如何进行有效的生产外包

iea_don_fe 发表于 2005-4-25 18:27:35

现在的现状是由很多的国外名牌纷纷在中国设立了自己的生产工厂，我们用的某些名牌产品也许甚至可以肯定就是我们中国制造的。为什么国外的大的厂商纷纷将自己的产品外包到我们的中国的企业呢？外包的好处是什么呢？
一是有效地减少资金占有率，降低库存成本，化解投入大量资金建造生产线所引起的高额投资风险，避免设备闲置；二是可大大缩短产品获利周期；三是给企业操作带来一定的灵活性。生产外包可以节省诸如设备管理、生产质量控制、物料控制等多个环节，降低制造成本，同时让企业把更多的精力投入到研发和销售上。大部分采取生产外包的企业，都是行业中的佼佼者，有着强大的技术体系和品牌优势为支撑。没有这个，外包是不行的；而有了这个不外包也是不明智的。
我现在就是一家私企的外包主管，前些日子刚刚升任的。一个新鲜的事务，我对它还是不很熟悉，希望有这方面管理经验的大虾，给予赐教。

flying643 发表于 2005-4-29 09:31:00

有几个步骤：1．确定厂商类型：根据你们公司的规模、外包的数量、金额、质量要求、技术要求，决定待选的厂商的规模和水平。2．寻找外包厂商：根据以上要求，开始寻找厂商。并要求其填写“供应商/外包商调查表”，介绍其基本情况。3．实地检查：选择几家符合基本要求的，组织生产、技术、质量、物料等部门的人员对每家厂现场检查其生产运作的各个方面。4．决定待选厂商：根据各部门的反馈，选定几家好的。要求每家针对你们检查时发现的问题提供纠正预防措施。有必要的话，组织2次现场检查。5．选定报价厂商：根据每家的纠正预防措施实施情况。选定报价厂商。6．厂商报价：发送用于报价的图纸、文件给厂商（注意：之前应要求该厂商签订保密协议）。可要求每家厂商贵公司固定的格式报价，并给出明细（材料、人工、管理费用、利润），比便于分析比较。收到报价。7．选定厂商：报价分析。选定合适的几家。8．样品认证：提供制造文件给选定厂商，制造几个或几十个样品。由公司的技术、质量人员检查认证。未通过的，视情况要求再作样品并提供纠正预防措施或直接取消资格。9．小批量产品生产认证：通过样品认证的话，生产几百或几千个，并组织生产、技术、质量、物料等部门的人员现场认证该厂的生产组织各个方面。并提供纠正预防措施（没可能没有毛病的J）10． 外包厂商认证：纠正预防措施实施情况良好，即可认证。11． 跟踪：质量决定前面多少批次需全检，接下来的检验比例，帮助厂商改进质量，直至免检。也可派驻厂商处负责任何问题的解决，监督交期和质量，以及厂商的制造费用。12． 定期降价+定期现场检查：不用多说了吧。 注：3和6步可互换，根据情况决定。运作的细节，你碰到的话，一起探讨。

iea_don_fe 发表于 2005-4-29 16:15:33

苦恼

我现在感觉到自己只是在做订单的传递，和加工费的审核，我对与外包企业每星期至少一次到现场，但是仅仅凭这些对外包方的产品质量的提升和品质的改善，始终没有开始的着手点，我也向在我的任职期间将外包的产品质量和交货时间均要提升一个档次，但是现在一直苦于无处下手。
虽然外包车间有自己的一套管理方式，但是相对于我们公司来说是太落后了，但是如果对外包车间进行质的改变，需要动很大的手术。而我作为外包主管的职责里是没有的，倘若做好了外包和公司都会赞扬，但是如果失手那么我会很残，另我们的几个外包方的老板对金钱看重特别厉害。他们不会提供类似于的改进配备的相应措施。

怎么办！！！！

flying643 发表于 2005-4-30 09:20:44

外包方的QCD如何，符合你们的要求吗？有很多时候解决问题不是靠投资的，可能主要是管理的问题。管理的好，破机器也能做出符合客户要求的东西。一般情况，没有上层的支持，动大手术是比较困难的，所以最好在自己的职权范围内慢慢去影响外包商，渐进。比如外报商发生问题，影响到了你们公司，例如质量、交期，你可能可以略微夸大此影响，争取引起上面的注意。去要求并辅助外包商做改进。另外，组织各部门的专业人士定期去现场审核，找出问题，要求外包商作出改进。还有，你们只有一家外包商吗？尽管1个可以更好的合作，但考虑到你碰到的问题，可否考虑2家，这样有比较，对于价格、质量、交期你可以定期统计2家的情况，好的，份额多。

iea_don_fe 发表于 2005-5-6 13:49:57

针对外包方的库存如何控制，不知大虾有没有好的办法可以共同的商讨!

flying643 发表于 2005-5-8 10:27:58

不知我对你的问题理解的正确否。先说说吧。外包方的库存控制问题，总的来说就是一个责任承担问题（liability）。主要应区分谁来承担哪些材料、成品等的费用。一般的方法就是每周提供滚动的forecast，有供应商准备一定数量的库存，来应对可能变化的需求。比如说每周提供接下来12周的forecast，客户对forecast中前2周的成品承担100%责任，第3-4周的50%的责任，第5-6周100%原材料的责任。其余的forecast给供应商作参考，安排产能、自行准备原材料或成品，但客户不承担责任。通过这种方法，明确的划分的双方的责任。外包方某某数量的库存是需要我来承担的，这就是我的控制点。其他部分由外包方自己去控制。有几种基于协议办法，你看看那种合适。详细的解说，你可以去网上查查，3言2语可说不清：1. buffer: 要求供应商保存一定数量的成品或半成品、原材料。2. VMI (vendor management inventory): 供应商保留一定数量的成品（或保留在客户制定的Hub处），客户对一定数量的成品承担责任。3. consignment: 供应商在客户处免费保留一定数量的成品，客户取用后，定期同供应商结算。4. JIT: 不用多说了吧。

iea_don_fe 发表于 2005-5-11 17:40:16

这也许怪我，没有将我们的外包的实际情况给您讲清楚。
我们的外包说到底是我们公司的一个附属的加工厂，但是他们提供的仅仅是场地，人员，设备和管理。所有的物料零部件都是我们公司给予提供，所以针对库存我们，至少是我还没有很好的控制办法，他们的库存过多我们公司的周转库存率会很大（虽说公司对此没有做硬性的指标，但是我还是想控制住他们的库存）但是外包方因为没有自己的库存金额（库存多少对他们来说没有实际的意义）所以他们都不作控制。如果让他们采购物料在我们公司是不现实的。我们外包的老板和我们的公司老板的关系非同一般，足以将我撼动。
针对目前的现状，我们改如何的进行控制

页: [1]

栖息谷-管理人的网上家园's Archiver

如何进行有效的生产外包

苦恼