帮朋友公司招IT售前咨询经理——厦门
<P>《SP计算机产品与流通》</P><P><a href="http://www.spn.com.cn/sp1/index/newscenter.php?channel=column&channelid=154&author" target="_blank" >http://www.spn.com.cn/sp1/index/newscenter.php?channel=column&channelid=154&author</A>=销售三人行
<FONT color=#9e9e9e>(作者：<a href="http://www.21manager.com/mailtli_nan#spn.com.cn?subject=请您把#换成@" target="_blank" >李楠</A> - 2004-12-20 10:00:31)</FONT>
<TABLE height=2 width="100%" border=0>
<TR>
<TD background=../images/line.gif height=2></TD></TR></TABLE></P>
<P>
<TABLE cellSpacing=0 cellPadding=0 width=0 align=right border=0>
<TR>
<TD></TD></TR></TABLE>
<TABLE width="100%" border=0>
<TR>
<TD class=article>
<P><EM>一个出色的领导人，不但要有沙场制敌的实力，还要有指点江山的魄力，高瞻远瞩的能力，以及服众的魅力……</EM></P>
<P><B></B></P>
<P><B>胸怀大志 </B></P>
<P><I>竹只有先成于胸，才能一气呵成于纸上…… </I></P>
<P><B>孙：</B>今天我们有幸请来了Cisco智能业务事业部总经理Jennifer黄做客我们的“销售3人行”。Jennifer的销售职业生涯是很具传奇色彩的，97年的时候是Cisco亚太区唯一一名受到全球嘉奖的Sales，99年为Cisco开辟了广电行业，超额完成230％的任务。作为一员虎将，Jennifer为Cisco创造了很多销售奇迹，而且还为Cisco培养了很多著名的Top Sales，今天在这里一定要和我们分享一下您的管理经验。</P>
<P><B>黄：</B>其实对于一个Leader（领导者）来说，最大的误区就是为了管人而管人，如果Manager（管理者）抱着这样的心态工作，只能是Manager，是不能成为好的Leader的。</P>
<P><B>孙：</B>那么一个好Leader一定要具备怎样的素质呢？</P>
<P><B>黄：</B>“管理”这门学问包含很多东西，如果说是开门7件事，那么第一件，也是最重要的一点，就是Manager要把握好自己的Vision（前景蓝图），作为一个团队的领导，你的Vision是什么，目的是什么很重要。因为一个团队的行为最后折射出来的是Team Leader的东西。</P>
<P>我一定强调Vision的原因除了这个之外，还在于，只有有了明确的Vision才能更早地发现商机。</P>
<P>因为我发现，我在做Sales的时候是每天和用户泡在一起的，如果用户对我没好感，或者我对他不了解，大不了我可以多花时间来争取这些。但做了Manager之后，我发现有那么多的用户，我不可能每天和他们泡在一起，所以要想了解他们，能够辨别Sales和我说的是真是假，最重要的还有怎么能够从中发现商机——这些的前提都要求我有明确的Vision。</P>
<P><B>孙：</B>那Vision的具体含义您指的是什么？</P>
<P><B>黄：</B>用通俗的话来解释，就是你这个Manager是否熟悉自己的Business（生意），只有当你真正知道这些东西之后，才能制定计划，并安排实现计划的具体步骤。而当你有了目标，自然就知道怎么能够推动，最后达到目标。</P>
<P><B>眼光要远 </B></P>
<P><I>高瞻远瞩，才能发现更多的机会…… </I></P>
<P><B>孙：</B>很多Manager抱怨，自己虽然做了Manager，但实际还是一个Sales，整天忙于打单，或者看单据的事情。Jennifer所说的Vision放到实际工作中，会不会有点脱离业务？</P>
<P><B>黄：</B>看单据可以，但是你要知道你的Business，这样才会有商机被挖掘。</P>
<P>因为绝大多数销售已经习惯了在见用户之前，用户已经是有预算的了，Sales只要把用户已经立项的预算做成自己的产品就行了。但在这之前究竟有没有立项，有多少的预算，Sales不去想，而这就恰恰是商机。</P>
<P>所以我们在做用户的时候，看到的不应该是有立项的时候，而是往更前端看，具体到这个用户是不是需要这个应用，是不是这个用户要向他的用户提供这个应用。</P>
<P><B>赵：</B>挖掘用户的需求，这是孙总以前讲过的Customer to customer，我们应该站在用户角度考虑问题，创造销售机会。</P>
<P><B>黄：</B>对，而这点正是很多Sales不看的，可能是Sales并不成熟，但是作为Manager不能只看数据，只看立项之后的事情。</P>
<P><B>孙：</B>因为Manager是要为Sales创造机会，把饼做大的。</P>
<P><B>黄：</B>对，如果Manager真的希望Sales有成长，希望这个团队长期发展下去的话，就要严格地看Sales在Business和Pipeline上都花了多少时间，又有多少时间花在影响用户的事情上。</P>
<P><B>赵：</B>这样的管理方法对于Cisco这样的大企业很实际，但是对于一般的企业并不适用。</P>
<P><B>黄：</B>非常正确。首先，我是从厂商角度说明问题的，其次，这种方法对有解决方案的大企业有用，而类似偏重贸易的公司不适用。</P>
<P><B>赵：</B>比如集成商和分销商。</P>
<P><B>黄：</B>其实，从理论上来讲集成商更应该这样，但是国内的集成商把这些做烂了。集成商根本不看Vision，所以沦落到今天搬箱子的地步，这是他们自己造成的。</P>
<P><B>赵：</B>做烂的另一原因是，这些集成商的老总没有能力研发，并把客户的需求变成方案卖出去，即使我们能拿出一个方案，也是和厂商的方案配合的。</P>
<P><B>黄：</B>但是我们可以分步骤做，比如把方案卖给一个用户，这个时候，集成商的老总可以去发现用户另外的需求，比如安全，或者其他，于是针对需求和自己的力量卖出自己的方案。</P>
<P>有时候多投一些力量会有意外的收获，因为前面说的诸如安全之类的客户另外的需求，这些东西不是厂商关心的，但是又和厂商的产品相关，而且能让我们的Business成长，又不完全受到硬件的限制，那这样的机会我们为什么不去发掘呢？</P>
<P><B></B></P>
<P><B>手法要准 </B></P>
<P><I>对症下药，不同的公司类型采取不同的管理模式…… </I></P>
<P><B>赵：</B>对于厂商来讲，你们是可以按照具体的需要来招聘员工的。但是对于华夏这样的小公司，我们的Sales基本上都是以前曾经共事的兄弟，虽然大家相处很久了，在很多事上都可以保持共识，但是还是有很多管理的弊端。</P>
<P><B>黄：</B>我们是打工的，你们是创业的，这两种模式的公司销售管理是不一样的。创业的人面临的问题和我们不一样，比如对于Cisco来说，可能我这个品牌很有名，但是可能某些产品是弱势的，只是这样的问题。而创业的公司，就是三五个哥们一笔钱，满怀着一腔热血出来做事。公司是自己的，一定会很珍惜，用心去做。</P>
<P>而且，你的公司从三五个人发展到三五十人，资金从100万到2000万，你要看的事情不只是自己的单子问题了，你要挣扎的不是搞定几个客户，而是太多的事情了。单从雇人的角度来说，创业的公司和我们就不一样，你们雇人首先考虑的一定是这个人得老实。</P>
<P><B>孙：</B>德才兼备，以德为主！</P>
<P><B>黄：</B>对，就算这个Sales再能说会道，能搞定10个用户，但是他拿着钱跑了谁受得了。所以你们肯定宁愿雇一个老实人，能帮着干活就行了。而且，雇这样的人，随着公司的发展，他的位置的提升，他的忠诚度也好，不会轻易离开公司。</P>
<P>所以，不同类型的公司采取的管理模式一定是不同的。为什么国内的公司壮大了之后，都没有办法变成IBM，GE或者微软这样的公司，我在《IT经理世界》上面看到一篇文章，文章认为原因之一就是中国创业起来的公司不善用资源。</P>
<P>我们看到台湾的家族企业，他们的员工工资都不高，能力都不强。</P>
<P><B>赵：</B>但是很忠心。</P>
<P><B>黄：</B>对，所以公司都很work。再比如国外的公司采用股份制，而且要上市，他们会等建立一种体制之后，再放职业经理人进来，他们讲究的是机制。而东方的公司讲究的是人情套人情，这样就没法轻易解雇员工。我解雇员工的时候比他还痛苦，我觉得是我对不起他，是我雇错了他，如果当初他没有进我的公司，可能他会发展的很好。</P>
<P>所以，我的意思在于，不同模式的公司有不同的管理手段，不能乱套用。</P>
<P><B>以德服人 </B></P>
<P><I>“德行”可以让手下从跟随你变成追随你…… </I></P>
<P><B>孙：</B>作为一个高科技企业的Manager，是否有必要深入了解这个行业，或者说懂得这些高科技？</P>
<P><B>黄：</B>了解行业和技术对于Manager是很重要的，但这又是现在很多大公司经常出现的问题。大家错误地认为我是老大，你只要给我干活就行了，你说的东西我不用懂，也不管。这个问题从短时间里看不出什么弊病，但是长期下去，你的公司必定会在整体的行业里萎缩，表现出一种退却，或者是保守的状态。<B> </B></P>
<P><B>孙：</B>除了以技服人，我们是否还要以德服人，以智慧服人？</P>
<P><B>黄：</B>都很重要，这些素质应该从各个角度去体现，但是这还和下属有关。有的下属认为Manager只要德好，我就跟着你；有的认为你作为我的Manager就得比我有本事，我才跟着你；还有的认为你只要把我的工资、奖金、升职都照顾好了我就跟着你。这和用户一样，他们会根据自己的需求而来。</P>
<P><B>孙：</B>可能他会跟着你，但怎么让他真心地服你？</P>
<P><B>赵：</B>我有这样一个老板，如果说到具体用户的时候，我肯定比他熟悉情况，但是到了关键问题的时候，他总能给我很Key的建议，这一点让我觉得佩服。</P>
<P><B>黄：</B>这是一个综合的东西，和Sales开始接触的时候，Manager的“武功”是很重要的。我刚进入这个行业的时候，我的第一个老板可能在技巧上并没有很好，但是我很感激他，因为他给我很多机会，没单子的时候他亲自带我跑过单子，这对一个新人来说很重要。我会很尊敬他，认可他永远是我的老板，因为是他让我看到了很多东西。</P>
<P><B>孙：</B>让Sales尊敬的几个因素，除了对Sales好，给Sales发展机会，对行业的知识的了解之外，还有就是Manager能够给他正确的指点。比如对于一个30以后的男人，他所尊敬的老板应该是能够给他指点方向的，能让他看到以后的发展前景是什么。</P>
<P><B>黄：</B>非常正确。人是有需求的，他的需求不是让你对他说什么不对，什么又对。而是说能够让他看到发展方向，看到下一步他能否坐到你的位置。</P>
<P><B>孙：</B>让他看到他下一步能做到你的位置，或者说雇用比自己强的人，这对Manager也是一个挑战。</P>
<P><B>黄：</B>雇用比自己强的手下，这是一件很矛盾，很微妙的事，人的本能想法都是如果雇用了这样的人，能不能对自己造成威胁。</P>
<P><B>孙：</B>但是做老板的，得会用比自己强的人。</P>
<P><B>黄：</B>我会努力雇比自己强的人，因为这样一来他们可以逼我提高自己。人没有天生的智慧，都是被逼出来的，问题在于你接受不接受这种挑战。而接受挑战之后一定要把这种会被挤掉的恐惧感拿掉，如果最后真的被挤掉，可能真的是物竞天择，适者生存。</P>
<P><B>赵：</B>用不用比自己强的人，这和人品有关。</P>
<P><B>黄：</B>确实和人品有关。用比自己强的人有一个特别光辉的案例，就是刘备。蜀国在刘备的时候是最昌盛的，阿斗不是因为没有Management Skill，而是没有Leadership，而这种Leadership的很大一个组成部分就是人品，刘备恰好有这一点，所以他会结义，会摔孩子。</P>
<P>如果总结什么是好Leader，应该就是《基业常青》中讲到的第五层领导人，这是一个复杂的大概念，对于我们来说虽然遥不可及，但是我们可以朝着这个方向努力。</P>
<P>最好假设每个人的智商都比你高!
黄君平：
1997年，就任思科中国公司区域经理，受到Cisco亚太区全球嘉奖；
1999年，就任思科中国销售总监，超额完成230％的任务；
2000年，就任思科中国高新技术事业部总经理，创造一年完成1亿8千万美圆的业绩；
现任 思科中国公司智能业务事业部总经理。</P></TD></TR></TABLE></P>
[此贴子已经被作者于2005-1-25 16:03:18编辑过]
页:
[1]