德隆系：中国独特的“类家族企业”敛财模式
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“新财富”杂志
不健全的交易监管机制，令中国的“类家族企业”在敛财模式上与东南亚“家族企业”存在很大差异，但在本质上却是一样的-都损害了市场的健康发展。
我们发现，亚洲“家族企业”的运作规律是，被置于企业金字塔下层的上市公司的资产，往往会被“控制性股东”运送到金字塔的上层。
产生这种状况的原因是，“控制性股东”对下层的上市公司拥有很强的控制权，却只拥有很小比例的权益。这种不平衡，加上亚洲地区司法制度薄弱、企业会计制度不够透明，使得“家族企业”将上市公司置于金字塔结构的下层，并且将下层的资产通过关联交易运送到上层，或者将上层企业的危机转移到下层公众公司，损害了小股东的利益。
然而在中国，我们发现了一种全新的“类家族企业”的运作模式，其金字塔结构中资产的运动方向往往和亚洲其它地区的情况相反。上市公司在复杂的结构中，往往成为这种“类家族集团”中的旗舰企业，其资产变为向下运动，具体表现为投资行为。
产生这一模式的主要原因是，由于目前中国股市的初级市场特征尤其是不健全的交易监管机制，决定了“控制性股东”有可能通过证券市场股价上涨获取暴利。无论是上市公司向下投资，还是上?quot;控制性公司“股权的转让，往往会被市场当作“利好消息”，进而推动股价上涨。
另一方面原因是，由于未流通的“国家股”和“法人股”，在上市公司的股份中占有很大的比例，同时价格远低于“流通股”，这使得“控制性股东”，尤其是那些处于相对控股地位的“控制性股东”，可以通过很低的价格受让国家股或法人股，实现对一家上市公司的控制。中国上市公司流通股(A股)占总股本的比例平均为30%。
在对上市公司国家股和法人股的收购实例中，“每股净资产”是个非常重要的定价依据，转让价格的平均水平为每股净资产溢价30%(对于国家股，管理部门设定了下限，其转让价格，不能低于每股净资产)。在2000年国家股及法人股转让实例中，法人股的平均转让价格，为同期流通股平均价格的13%。由此来看，那些处于相对控股地位的控制性股东可以用很小的代价，通过法人股场外协议转让，实现对一家上市公司的控制。
当这些机构低成本控制上市公司之后，便不断投资。通常投资额并不是很大，很难有规模效益，却能以此制造二级市场上的“利好消息”，而且我们观察到，这些公司通常都选择高送股这种奇妙的分配方式，并没有让股东拿到一分钱现金，却推动了股价的上涨。这类公司股票价格上涨幅度相当惊人。我们无从证明这些控制性股东是否从二级市场获取巨额收益，但这种可能性的确是存在的。那么谁能证明这种可能性呢？
按照成熟市场的法律，这种情况是应当由控辩双方中的辩方举证。如果辩方不能证明自己清白，将受到相当严重的处罚。
这也正是我们十分重视“举证责任是证券交易法成败关键”的原因。这是解决“大股东控制问题”的有效途径，对中国证券市场未来的健康发展也有着至关重要的作用。中国的“类家族企业”敛财模式是初级的，其收益率远高于亚洲其它地区“家族企业”的普遍模式。随着监管机制的完善和国家股、法人股流通等其它问题的解决，也许在中国我们也会看到类似于东南亚国家“家族企业”的敛财模式。
事实证明，许多亚洲国家和地区，正是由于没有解决“举证责任”这一关键问题，而备受大股东问题的困扰。随之而来的家族企业敛财则是造成亚洲金融风暴的重要原因之一。
关于举证责任，我们将在本文的最后进行系统的论述。以下我们分析一下“德隆系”的操作模式。
“德隆系”的神奇历程
在三年多的时间里，“新疆德隆”控制的三家上市公司-“新疆屯河”、“合金股份”、“湘火炬”，股价已分别上涨了1100%、1500%和1100%。这些上市公司及其它与“新疆德隆”有关的上市公司，在证券市场上，被称作“德隆系”。(本文中“德隆系”的涵义还包括与“新疆德隆”有关的人员及其相关公司，即“一致行动人”。)
“德隆系”股票如此巨大的涨幅，如像市场传言有所谓的“庄家”介入，其获利是相当惊人的。
早期的融资
由“新疆德隆”及其母公司“乌鲁木齐德隆房地产”提供担保，子公司“新疆金融租赁有限公司”发行1亿元“特种金融债券”。
资料显示，“新疆金融租赁公司”在“德隆系”的早期融资中扮演了非常重要的角色。这家公司是1996年2月由“新疆屯河”、“新疆德隆”等11家新疆公司和机构注册成立的。“新疆德隆”和“新疆屯河”各出资700万元，各占12.73%股权。
1996年10月，“新疆德隆”即介入“新疆屯河”，成为第三大股东(持股10.185%)。时间在“新疆屯河”上市仅4个月之后，间隔之短，似乎早有安排。
在介入“新疆屯河”半年之后，也就是在介入“合金股份”两个月前，1997年4月，“新疆金融租赁”发行了1亿元“特种金融债券”(期限为3年，年利率11%)。
为这笔“特种金融债券”提供担保的两家公司都是“德隆系”的公司。
一个是“新疆金融租赁”的母公司“新疆德隆”。其质押的，是其所持有的“新疆屯河”1410.18万股(持股比例8.19%)法人股及其质权登记日以后的分红派息。
另一家担保公司则是“新疆德隆”的母公司-“乌鲁木齐德隆房地产开发公司”，抵押的则是其下属“城市大酒店”的部分楼层。
这笔质押情况，在“新疆屯河”1998年中报中被“遗漏”。此后，在“中央国债登记结算有限公司”发布的关于此项抵押的公告后，“新疆屯河”也发布了“更正公告”。
关联公司如此倾注血本的担保，加上“新疆屯河”中报的“遗漏”一事，令“新疆金融租赁”所获一亿元资金的用途分外引人注目。
两家“德隆系”上市公司同时修改公司章程，各为“上海星特浩”提供2亿元贷款担保“合金股份”的向下投资多数是以“上海星特浩”为中心完成的，而“上海星特浩”通过“德隆系”两家上市公司的担保，获得了4亿元银行贷款。
为了扫清对“星特浩”进行担保的障碍，1999年4月，“德隆系”的两家上市公司同时通过决议，赋予董事会处理对外担保事项的权力。“合金股份”于4月6日召开股东大会，通过决议：“股东大会授权董事会在今后为股份公司直接或间接控股公司提供财务担保事宜中独立决策并负责实施?quot;同在4月，德隆另一家控股上市公司”湘火炬“也修改公司章程，将“董事会可以行使4000万元以下项目投资决策权”改为“董事会负责处理对外担保事项并可以行使公司净资产20%以下项目投资决策权”。
5月20日和26日，“合金股份”及“湘火炬”董事会分别发布公告，各为“上海星特浩公司”提供2亿元银行贷款担保。如果“上海星特浩”不能按时还款，两家上市公司将向银行支付全部借款本息。
不得不指出的是，如果说“合金股份”为“上海星特浩”提供贷款担保出于是该公司的“关联企?quot;，那么“湘火炬”的担保行为则毫不沾边。即使“上海星特浩”盈利前景再好，也不能体现为“湘火炬”的利益。而一旦“上海星特浩”不能按时归还贷款，“湘火炬”的股东将不得不为其承担巨额债务。这笔担保，严重损害了小股东利益。
通过“合金股份”、“湘火炬”的共同担保，“上海星特浩”获得共计4亿元贷款。而这笔贷款的去向则特别令人关注。
根据“合金股份”的公告，“上海星特浩”向下的投资总额在1.75亿元左右。如果说，上述4亿元贷款都用于投资的话，那么而另外2亿多元贷款的去向，则是一个问号-而这些贷款，都是由上市公司担保的。
另一方面，通过“上海星特浩”这些大量令人眼花缭乱的投资动作，“合金股份”1999年的公告不断涌现，股市“利好消息”层出。
频繁投资、转让及高送股令股价飙升
"湘火炬"频繁投资，不乏关联交易
1998年中开始，“德隆系”控制下的“湘火炬”开始了频繁的投资。在两年时间里，公告的投资动作达11项，涉及公司达21家，其中不乏关联交易。
最典型的关联交易的例子是，2000年4月，“湘火炬”与“上海奥神环境高科技有限责任公司”(下称“上海奥神”)、“中极控股”合资组建“株洲湘火炬环保科技有限责任公司”。湘火炬以厂房等实物出资，经评估为1.6亿元，其中5100万元作为资本金入股，占总股本51%，评估超出部分作为合资公司对“湘火炬”的负债。
如此慷慨的出资行为，除了“中极控股”与德隆系的关系之外，还因?quot;上海奥神“也是德隆系一员。“上海奥神”1999年注册成立，法人代表唐万平。
在“湘火炬”频繁的投资过程中，“湘火炬”的股价也在不断上涨。
1997年11月新疆德隆入主湘火炬，至今经过三次转配股，一股变成了4.7股，股价由1997年的7.6元/股，如果仅对1997年以后进行还权，到2001年3月23日，经复权后变成了85元/股，涨辐达1100 %以上，自上市以来更是上涨了3000%以上。
神奇交易，刺激股价：“北京太合金”一年内转手，盈利1800万元。
1997年，“新疆德隆”进入“合金股份”后，即宣布了1997年配股方案。以10：3比例，总股本5168.5万股，共计配1550.55万股，价格5元/股，共募集资金7752万元。
配股说明书中称，募集资金主要用于与“北京太空梭娱乐设备有限公司”合资组建“北京太合金动感电影成套设备开发有限公司”(下称“北京太合金”)，总投资4000万元，“合金股份”占80%股权。项目投资回收期1.87年，年投资利润率80%。按计划项目应在2000年初才开始回收投资。
然而，仅1年之后，在1999年6月，“合金股份”便将“北京太合金”80%股权作价5000万元转让给“新疆东方奥斯曼化妆品有限公司”。还未完成投资，就盈利1800万元，这么好的“生意”显示出德隆对“合金股份”非同一般?quot;打造能力“(该转让收益占公司当年净利润的15%，我们注意到，审计该公司的沈阳华伦会计师事务所对当年年报出具了无说明的审计意见)。
“合金股份”还进行了其它一系列投资，也起到促进股价上涨的作用。
1997年6月6日新疆德隆入主合金股份，至今经过四次转配股，一股变成了6.2股，股价由1997年的12元/股，到2001年3月20日，经复权后变成了186元/股，涨幅达1500%。
“新疆屯河”股价两年后的启动，也起于频繁的投资
自从1997年4月“新疆金融租赁”发行一亿元特种金融债券后，直到2000年，“新疆屯河”股票才突然再发力。在之间这段空白时间里?quot;合金股份"和“湘火炬”则股价飞涨。
2000年3月，“德隆系”加大“新疆屯河”控股比例，拥有“新疆屯河”近28%的股权。此后，“新疆屯河”在沉默两年后，也和“德隆系”的另两家上市公司一样，开始了一系列频繁的投资。
不算“新疆屯河”2000年配股资金专用的几个项目以及以实物资产出资组建的“屯河水泥公司”，“新疆屯河”近一年来共投资7亿元。这么密集的投资，更让人怀疑。从"新疆屯河"的经营业绩及年报来看，难以支撑如此巨额的投资。
自从“新疆德隆”进入“新疆屯河”以来，“新疆屯河”经历数次送配股，当初的1股变成了5.48股，经复权，到2001年3月23日每股股价已到127元，累计涨幅1100%以上。
续上贴：
股权转移至自然人控制的公司
亏本转让，“北京总府”淡出“德隆系”内部股权大换手
相关资料显示，自1999年9月到2000年6月，不到一年时间里，“德隆系”对“合金股份”的权益，在其北京的上层关联性公司中间，发生了一次大的转移。
1999年9月，“北京总府”将“合金股份”1810万股(占总股本8.46%)转让给“北京绅士达”，此次转让价格1.48元/股。
相比“北京总府”1997年受让这些股权时的价格3.11元/股，“北京总府”经过两年运作不仅连本钱都收不回来，“亏损”竟高达2950万元。此时“合金股份”的资产净值已大大增加，为什么“北京总府”竟然“亏”得一塌糊涂？
经调查，“北京绅仕达”是由自然人出资的公司，1998年1月注册。公司由清华大学毕业仅1年的王琦出资800万元(占总股本36.2%)，白薇、杨益各出资700万元(分占总股本31.9%)成立。其中白薇特别引人注意，她在1997年10月就被选为“合金股份”第三大股东-“北京万新达”的董事长(法人代表)。
2000年6月，“合金股份”大股东“北京万新达”的股权结构，也发生了变化。该公司增加注册资本后，“德隆系”人员张万军股权由10%增加到48%，成为第一大股东；另一位新加入的个人股东杨力持股46%。原第一大股东“北京吉吉”所持股权由75%，降为6%；原持股15%的第二大股东唐万川则从“北京万新达”退出。
这样，由“德隆系”自然人直接控制的公司成为“合金股份”的主要大股东。
原来“德隆系”的重要角色-“北京总府”在“合金股份”中的权益已微乎其微。以致于在我们的调查过程中，无论是北京市工商局，还是北京朝阳区工商局(“北京总府”营业执照上加盖该局印章)，均未查到有关资料。看来，“北京总府”已从“德隆系”淡出。
“举证责任”是解决问题的关键
“德隆系”表现为一种现象，即一个庞大的金融控股集团，其控制的上市公司股价无一例外地巨幅上涨，这牵扯到了一个重要的证交法问题，也就是其是否恰当，是否合法，是否侵犯了小股东的权益，这是我们探讨的重点。本文希望利用美国证监会现行法令来做一个评估。
如果德隆系利用上市公司炒高股价取得利益后再来收购子公司，就立即牵涉到了操纵市场的嫌疑。但问题是何谓操纵市场。
目前有关法令可以分成下列两项：
1、操控价格-按照中国证券法，操纵价格是指利用资金及信息上的优势，操纵股价牟利或避免损失的行为。在美国的法律环境下，控方须证明该不法交易曾经发生过，辩方可引用负责辩护条款，证明其行事的目的并非进行不法的交易。
2、披露虚假或具误导性的资料以诱使进行交易。这个案例可以利用去年(2000年)11月份瑞士信贷第一波士顿银行及瑞银华宝银行操控中国移动股价做一解说。中移动去年11月8日前逾一周出现大量卖空盘，每天卖空值高达交易量的一成五，一周卖空值高达每天交易量的七成。11月8日，瑞士信贷第一波士顿分析员突然改变对中国移动的股价预测，由10月份的目标价76元，调低至49元。其后，该行在11月21日继续调低目标价至39元。
11月24日开市前，瑞银华宝举行一电话会议，会上介绍一信息产业部高级研究员钱进潮接受访问，钱进潮证实了市场传言，指今年一月份开始，中国便实施手机单向收费政策。结果中国移动股价一周内跌至39.6港元。中国移动股价变动及跌幅，基本上与瑞士信贷第一波士顿前两周的预计吻合。但该行随即否认钱进潮的意见代表信息产业部，只说钱进潮的意见只代表个人意见。
去年十一月初机构投资者卖空后股价大跌和否认钱进潮来自信息产业部等事件，即可看成作为违法的诉因。在美国，美国证监会可透过听证决定不当行为谁属问题，并进行制裁，此时辩方必须向美国证监会提出解释或证明清白。
“德隆系”的作法与上述两项操控市场行为有关，“德隆系”中“合金投资”(原合金股份)股价上升15倍左右，湘火炬股价上升11倍多等等。且在利好消息公布前，股价开始上涨。
按照美国证交法规定，如果市场认定该公司有发展而进行交易，则可认为是合法的。但如果利用散布谣言而抬高股价则是不可接受的。事实上，小股民与证券监理机构根本不可能知道或认定股价上升是否由于谣言而起。同时小股民与证券监理机构也不可能知道"德隆系"是否利用谣言而图利自己。
因此举证责任应归于辩方而不是控方。也就是应由“德隆系”向小股民及证券监理机构证明股价上升并非由于其所散布谣言而引起，“德隆?quot;”也未利用股价上升机会而图利自己。
在美国，若“美国证监会”根据各项证据认定不当行为后，次级举证责任即转向辩方，辩方有责任必须极为努力的收集能证明清白的证据。问题是，“美国证监会”如何强迫，例如“德隆系”举证呢？“德隆系”可不可以不去美国证监会听证，甚至来个置之不理呢？
“美国证监会”有着超乎外人想像的无限制的权力迫使被告提证。为了提供一个无法辩驳的事实，我将引用James Cox等人于1997年发表的《Securities Regulation》一书有关美国证监会的无限权力做个引述(翻译，924到925页)："美国证监会"官员若对被告提出证据不满意，可要求一个正式的调查。该官员有发出传票的权力。……他的传票权力在美国境内是无远弗届的，他可传召与该调查有关的任何人及任何证物。若任何人不服从传票传召，可诉请联邦地方法院强制执行力。可以这样说，美国证监会对违反证交法的调查权力是无限制的。……而且法院对于美国证监会官员基于办案需要而随意传召证人或证物行为不会有所怀疑。美国证监会的调查是受美国宪法保障的。任何人对其传票的挑战将被法院拒绝。
“美国证监会”的做法可大大增强其监控能力，并有效的迫使被调查者举证以证明自己清白。这个新的权力是值得为中国所借鉴的。
“德隆系”的神奇历程
在三年多的时间里，“新疆德隆”控制的三家上市公司-“新疆屯河”、“合金股份”、“湘火炬”，股价已分别上涨了1100%、1500%和1100%。这些上市公司及其它与“新疆德隆”有关的上市公司，在证券市场上，被称作“德隆系”。(本文中“德隆系”的涵义还包括与“新疆德隆”有关的人员及其相关公司，即“一致行动人”。)
“德隆系”股票如此巨大的涨幅，如像市场传言有所谓的“庄家”介入，其获利是相当惊人的。
早期的融资
由“新疆德隆”及其母公司“乌鲁木齐德隆房地产”提供担保，子公司“新疆金融租赁有限公司”发行1亿元“特种金融债券”
资料显示，“新疆金融租赁公司”在“德隆系”的早期融资中扮演了非常重要的角色。这家公司是1996年2月由“新疆屯河”、“新疆德隆”等11家新疆公司和机构注册成立的。“新疆德隆”和“新疆屯河”各出资700万元，各占12.73%股权。
1996年10月，“新疆德隆”即介入“新疆屯河”，成为第三大股东(持股10.185%)。时间在“新疆屯河”上市仅4个月之后，间隔之短，似乎早有安排。
在介入“新疆屯河”半年之后，也就是在介入“合金股份”两个月前，1997年4月，“新疆金融租赁”发行了1亿元“特种金融债券”(期限为3年，年利率11%)。
为这笔“特种金融债券”提供担保的两家公司都是“德隆系”的公司。
一个是“新疆金融租赁”的母公司“新疆德隆”。其质押的，是其所持有的“新疆屯河”1410.18万股(持股比例8.19%)法人股及其质权登记日以后的分红派息。
另一家担保公司则是"新疆德隆"的母公司-“乌鲁木齐德隆房地产开发公司”，抵押的则是其下属“城市大酒店”的部分楼层。
这笔质押情况，在“新疆屯河”1998年中报中被“遗漏”。此后，在“中央国债登记结算有限公司”发布的关于此项抵押的公告后，“新疆屯河”也发布了“更正公告”。
关联公司如此倾注血本的担保，加上"新疆屯河"中报的"遗漏"一事，令“新疆金融租赁”所获一亿元资金的用途分外引人注目。
两家“德隆系”上市公司同时修改公司章程，各为“上海星特浩”提供2亿元贷款担保
“合金股份”的向下投资多数是以“上海星特浩”为中心完成的，而“上海星特浩”通过“德隆系”两家上市公司的担保，获得了4亿元银行贷款。
为了扫清对“星特浩”进行担保的障碍，1999年4月，“德隆系”的两家上市公司同时通过决议，赋予董事会处理对外担保事项的权力。“合金股份”于4月6日召开股东大会，通过决议：股东大会授权董事会在今后为股份公司直接或间接控股公司提供财务担保事宜中独立决策并负责实施?quot;同在4月，德隆另一家控股上市公司“湘火炬”也修改公司章程，将“董事会可以行使4000万元以下项目投资决策权”改为“董事会负责处理对外担保事项并可以行使公司净资产20%以下项目投资决策权”。
5月20日和26日，“合金股份”及“湘火炬”董事会分别发布公告，各为“上海星特浩公司”提供2亿元银行贷款担保。如果“上海星特浩”不能按时还款，两家上市公司将向银行支付全部借款本息。
不得不指出的是，如果说“合金股份”为“上海星特浩”提供贷款担保出于是该公司的关联企?quot;，那么“湘火炬”的担保行为则毫不沾边。即使“上海星特浩”盈利前景再好，也不能体现为“湘火炬”的利益。而一旦“上海星特浩”不能按时归还贷款，“湘火炬”的股东将不得不为其承担巨额债务。这笔担保，严重损害了小股东利益。
通过“合金股份”、“湘火炬”的共同担保，“上海星特浩”获得共计4亿元贷款。而这笔贷款的去向则特别令人关注。
根据“合金股份”的公告，“上海星特浩”向下的投资总额在1.75亿元左右。如果说，上述4亿元贷款都用于投资的话，那么而另外2亿多元贷款的去向，则是一个问号-而这些贷款，都是由上市公司担保的。
另一方面，通过“上海星特浩”这些大量令人眼花缭乱的投资动作，"合金股份"1999年的公告不断涌现，股市“利好消息”层出。
控股三家上市公司 大庄家德隆发家史揭秘
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中国经济时报
走近德隆
提起德隆，人们往往要在前头加上“新疆”二字。这种说法只对了一半。德隆生长于新疆，但控制着合金投资、湘火炬和新疆屯河三家上市企业的“新疆德隆(集团)有限责任公司”，目前只是总部位于上海的“德隆国际战略投资有限公司”的子公司。
德隆是和股市密切联系在一起的。这种说法似乎也只对了一半。今年1月注册成立的德隆战略投资，总部设在上海浦东气势恢弘的证券大厦内，它的楼下是曾经成就了无数财富与梦想的上海证券交易所，三家上市公司之一的新疆屯河就在这里挂牌。但在德隆的新疆老家，很多人对德隆的印象并非来自股市，即便是那些从不炒股的市民也会说：“德隆？知道啊！那是我们这里数一数二的大企业，房地产、工业、农业……什么都做。”
的确，只有走近德隆，才发觉它并不只是一个在股市上具有巨大号召力的影子，而是一种切切实实的存在。矗立在乌鲁木齐市中心的三座高楼——宏源大厦、屯河大厦和城市大酒店，是德隆实力的立体显示。由此辐射出去，在广袤的新疆大地上，至少有几十家大大小小的企业与德隆有关。
不过，假如你在德隆上海总部看到它的经营结构图，就会觉得前面的这些简直算不了什么。在中国，有9家大公司由德隆控股，和德隆沾亲带故的企业数不胜数。就连深圳明思克航母世界、北京JJ迪斯科广场、著名歌手田震及“零点”乐队所属的北京喜洋洋文化公司，也是德隆的产业。今年初，他们又参股了深发展和青旅控股。
就像一个仍在不断长大的巨人，德隆的庞大和它成长的速度令人咋舌。
学生创业
对于从未有机会见识德隆真面容的公众来说，他们的一切好奇都是可以理解的。在记者听到过的无数关于德隆的传言中，最离奇的当属德隆的“发家史”。
其实，同改革开放后成长起来的大多数中国民营企业一样，德隆也走过一段不平坦的路。
1986年，7名青年大学生怀着创业的冲动和实业报国的热情，用仅有的400元钱在乌鲁木齐创办了一家名为“朋友”的公司。当时，彩色摄影冲印业务在新疆还是空白，朋友公司相中了这个项目。唐万新——一个其貌不扬的年轻人，自此频繁往来于乌鲁木齐与广州之间，把从新疆客户手上收来的胶卷拿到广东冲印成照片。
现年36岁、已是德隆国际战略投资有限公司首席执行官的唐万新，谈到这段往事时的语气很是轻描淡写。不过记者依然可以想象得出，当年南方沿海浓郁的市场气息带给这个内地青年的冲击是何等强烈。
彩扩业务一年净赚了100万。用这掘来的第一桶金子，朋友公司先后搞过服装批发、小挂面厂、小化肥厂等多种经营；1988年又承包新疆科委下属的新产品新技术开发部，从事电脑软件开发等业务。这些后来被唐万新形容为“连乡镇企业都不如”的创业探索，无一例外地失败了。到1990年，曾经称得上“天文数字”的100万赔得一干二净，还背上了不轻的债务。
进入90年代，靠代理电脑销售缓过劲儿来并正式注册命名的新疆德隆公司，瞅准第三产业在中国方兴未艾的契机，进入娱乐、餐饮和房地产开发业，仅它旗下的北京JJ迪斯科广场每年盈利就超过3000万元。德隆有了属于它的第二桶金。
几乎与中国资本市场的诞生同步，1992年，新疆德隆开始涉足股市。
唐万新在资本运作方面肯定有种先天的敏感和悟性。初生的中国股市，充满了风险也充满了机会，就在相当多的人不识股票为何物、把原始股看作烫手山芋的时候，唐万新却笃信股票的增值潜力，他把股票称为“中国人第一次真正拥有的个人财产”。在向记者介绍德隆的“发家史”时，唐和他的同事们毫不讳言当年的那段经历。一级市场、一级半市场……让这些敏锐、聪明而又大胆的年轻人过足了赚钱的瘾。这是德隆创业阶段掘得的最大的一桶金，也是此后德隆一系列宏篇巨制的开始。
瞄准实业
德隆的很多“老人”都向记者谈到了“达园会议”。达园是北京的一处地名，“达园会议”是德隆十年历程中一次具有转折意义的务虚会，时为1997年5月。正是在这次会议上，德隆确立了由“项目投资”转为“行业投资”的投资理念——用现在比较时髦的话说，就是由“投机”转向“投资”。
是什么导致了德隆的这种转变？唐万新这样告诉记者：“如果我只想做个财主，那时候的钱已经足够花了。”像比尔·盖茨一样大学未毕业就下海经商的他，显然不想用“财主”这样的身份为自己定位。唐万新的事业伙伴之一、现任德隆执行总裁黄平的话或许可以提供更多的诠释：“单纯投资于股市，刚刚赚了几百万，你可能会很兴奋。当你有了一两个亿，就不会再有激情了，你会觉得很‘虚’，必须有个产业，有个根基。”
方向明确之后，接下来的问题是：运作什么产业？怎么运作？
德隆把目光投向了传统产业。这一思路的形成直接得益于唐万新1995年的那次出国考察。当时，初步完成了原始资本积累的德隆一班人走出国门，对西方发达国家的工业产业和资本市场进行实地调研。他们发现，世界产业结构调整的一个基本规律是，制造业的接力棒先由欧美传到日本，再由日本传到台湾、香港、东南亚，现在正向中国大陆传递。这对中国意味着历史性的机遇。“制造业应当在中国落地生根”，因为中国有着非常廉价的劳动力，更重要的是，经过几十年的工业化建设及技术改造，中国已经具备相当高的装备水平和技术水平。而中国制造业之所以缺乏竞争力，根源在于多年重复建设和低效投资。今天看来，这好像是一个尽人皆知的道理，但在6年前，很少有企业家站在这样宏观的角度看问题，更很少有企业家把这个问题同本企业的发展大计联系起来。
唐万新向记者进一步阐述了他的另一个观点：“都说传统产业是夕阳产业。其实，无所谓朝阳还是夕阳。纺织是夕阳产业吗？食品是夕阳产业吗？只要人们要穿衣、吃饭，它们就都是永恒的产业。”
相信自己认识到了传统产业的价值及其症结所在的德隆，在进军实业的道路上对这类产业情有独钟，决定介入传统产业、整合传统产业。“整合”，我们从德隆人的口中听到最多、在德隆的各种文件里看到最多的就是这个词——整合生产，整合销售，整合人才。德隆人说，“市场在全世界，生产能力在中国”，既是他们选择产业的标准，也是他们追求的目标。
而整合的技术手段，自然离不开德隆赖以起家并已驾轻就熟的独门利器——资本运作。
三大战役
通过收购法人股权，相继入主新疆屯河、沈阳合金和湘火炬，是德隆奠定其产业基础、同时也奠定其资本市场领导者地位的三大关键战役。
新疆屯河的前身是成立于1983年的集体企业——新疆昌吉回族自治州头屯河水泥厂；1993年改制为股份有限公司；1996年在上交所上市(股票代码：600737)，成为新疆地州级企业中的第一家上市公司。当年10月，新疆德隆受让部分集体股，以第四大股东身份进入屯河。
作为新疆第二大水泥企业，屯河与本地区的“龙头老大”天山水泥相距不到50公里，双方为争夺市场拼杀得异常惨烈。德隆入主屯河后，于2000年以屯河向天山出让51%水泥实物资产的形式，完成了占全新疆60%生产能力的水泥市场的整合。
脱去灰色水泥外壳的新疆屯河，把主业移向了以番茄、胡萝卜、红花、枸杞等当地特色果蔬资源加工为核心的“红色产业”，现已形成亚洲第一、世界第二大番茄酱生产能力。为了打入并占领国际市场，屯河收购了一家有20多年番茄酱经营资历的外国销售公司，并与美国亨氏(Heinz)集团加强合作；在国内，屯河收购了果汁饮料市场上大名鼎鼎的汇源集团51%的股权。目前，屯河番茄酱的市场份额占到全国的85%、全球的6%，出口量居全国之首。
湘火炬的前身是始建于1961年的国有企业——湖南株洲火花塞厂；1993年改制为股份有限公司，同年在深交所上市(股票代码：0549)，是湖南省首批上市公司。1997年，新疆德隆受让株洲市国资局持有的占湘火炬总股本25.7%的国有股权，成为其第一大股东。
在为湘火炬注入7000万资金的同时，德隆也为它注入了发展“大汽配”的理念。一个过去只有火花塞等少数几样产品的工厂，现在已经变成一个生产系列汽车零配件及其他机电产品、并在业内具有相当影响力的企业，其汽车零部件出口排名国内第一。
德隆入主湘火炬后最得意的一笔，是于1999年收购了竞争对手——美国最大的刹车系统进口商MAT公司及其9家在华合资企业75%的股权，从而获得了美国汽车零部件进口市场15%的份额，当年就实现了1.5亿美元的在美销售额。
合金投资的前身是中国最大的镍合金材料生产企业、成立于1956年的沈阳合金厂；1990年改制为股份有限公司；1996年在深交所上市(股票代码：0633)。也是在1997年，比收购湘火炬稍早，新疆德隆入主沈阳合金，成为其第一大股东。
德隆入主后，盯住了合金材料的下游产品——电动工具。1998年，合金出资9000万元，收购了星特浩(集团)发展有限公司持有的上海星特浩企业有限公司75%的股权。翌年，星特浩又陆续收购或新建了苏州太湖电动工具集团公司、苏州黑猫集团公司、上海美浩电器有限公司、陕西星宝机电有限公司等多家电动工具制造企业，使合金成为中国最大的电动工具生产商和出口商。去年下半年，合金与著名的美国毛瑞(Murray)公司结成战略联盟，同时探讨更深层次的合作，利用毛瑞成熟的品牌和行销通路，已经占有并在继续扩大对国际电动工具市场的控制权。
有了在三大类产品出口上创造的三个全国第一，新疆德隆集团于2000年在全国工商联组织的评比中跻身中国民营企业出口“三甲”之列。
“三大战役”之中，尤其是屯河与天山的重组、整合，不仅被德隆自视为最漂亮的一仗，也得到地方政府的高度评价。新疆维吾尔自治区副主席达列力汗·马米汗、昌吉自治州州长李福元，接受采访时不约而同地谈到，德隆致力发展的“红色产业”结合了新疆的资源优势，有助于农业产业化经营和农民增收，在“黑色产业”(石油)和“白色产业”(棉花)之外为大开发中的新疆增添了新的经济增长点，堪称企业发展战略提升为地区经济发展战略的典型案例。
战略投资
与其他企业从在境内外建厂做起，一点一点打品牌、抢市场、滚动发展的做法不同，德隆认为，战略投资管理可以更快捷地树立企业的市场优势，事半功倍地强化其核心竞争力。
综观德隆入主三家上市公司的过程，不难发现它们的运作方式如出一辙，大致都分四步走：首先，改变上市公司的股权结构；其次，通过注入优质资产调整产品结构，使上市公司的主业发生变化；进而，通过并购、托管、委托加工等形式，对上市公司所处产业进行整合，优化产业结构；最后，通过对销售网络和销售渠道的整合，扩大上市公司产品在国内和国际市场的占有率，形成规模化、垄断性经营。
这种集中体现战略投资管理思想的运作模式，或许正是德隆企业从容应对加入WTO后激烈国际竞争的信心之源。
接受记者采访时，唐万新他们反复强调了“德隆不仅是做企业，更是做行业；做行业，关键在于做市场”的观点。显然，分别以新疆屯河、湘火炬和合金投资为核心，德隆已经初步搭建起了饮料食品加工业、汽车零配件业和电动工具制造业三大行业的骨架。而德隆的这三大产业又分别在地区、国内和国际三个不同层次的市场上确立了其主导地位。
德隆目前正在做的，是继续与国内外相关企业积极接触，酝酿新的并购和合作，对包括火炬和合金在内的企业进行更深层次的整合，以期形成以汽车零部件、电动工具、户外机械、发动机、建筑构件等几大类产品为主体的大机电行业格局；在食品饮料行业，近期内可能也会有比收购汇源果汁更大的动作。
“愿景”好像是德隆独创的一个词，同“整合”一样，这个词频繁出现在德隆人的口中和他们的各式文件中。德隆的“愿景”颇为宏大，他们似乎永不满足。唐万新不止一次对我们说，过去三年是德隆潜心致力于产业和市场整合的三年，在整合和资本运作的过程中有许多商业秘密是不便于公开的。今年已经进入最关键的阶段，基本完成这些工作并使德隆走上快速发展的道路大约还需要两年时间。德隆长期以来不太接触媒体、不爱对外张扬，原因大概就在于此。
在德隆透露的有关整合的目标企业名单中，记者注意到几个熟悉的名字——有国际上的行业巨头，也有境内知名的上市公司和行业领先企业。唐万新说，这反映了德隆整合产业、整合市场的一个重要信条：一定要与这个行业内最优秀的企业站在一起，结成利益共同体，“抓住了老大老二，其他企业自然不在话下”。而且，这样做的一大好处是，可以变竞争对手为合作伙伴，避免两败俱伤，彼此和气生财。
战略投资是一种大手笔的制作，却不意味着盲目的扩张。事实上，德隆在介入一个行业和企业前的谨慎超出了许多人的想象。在德隆的组织架构里，战略投资委员会是董事局下设的、与执行委员会和薪酬/任命委员会并列的三大委员会之一；在执行委员会之下还设有战略管理部，作为执委会7个常设部门中最重要的一个，行业分析和研究是它的一项重要职责。据说，德隆每年用于对某一行业的专题调研的费用高达上亿元。3年前，为论证屯河向“红色产业”转型的发展前景，德隆投入了800万元资金，聘请了来自国内外的专家以及麦肯锡、罗兰·贝格等4家国际知名咨询公司，到10余个国家作市场调查分析，最终形成了一份周详细致的调研报告。
战略投资还需要战略管理作为有机的延伸和效果保障。德隆战略管理部的另两项重要职责就是对所投资的上市公司提供管理咨询和实施监控。我们在新疆屯河采访时，恰好碰上由德隆上海总部派来的“战略控制员”马昆，他和几名同事正在屯河市场部帮助从事市场营销的策划。
从前期到后期、一环扣一环的战略控制体系，保证了德隆一系列整合的可行性与可持续性。一个很有说服力的数字是，德隆操作的重组案例至今已经超过百个，失败的只有屈指可数的几个；被入主企业的经营业绩全都有惊人的增长。
续上贴：
被入主者
单个企业尽管不是德隆关注的终极目标，却毕竟是整合产业的重要载体。因此，观察被入主企业在整合前后的表现是有意义的。
毋须讳言，一个企业愿意被“外人”收购，肯定有这样或那样不得已的苦衷。至少，三家上市企业在德隆入主前的生产经营状况都不算好。譬如湘火炬，由于受假冒伪劣冲击之苦，1996年的利润只有201万元，每股收益仅2分钱。要想摆脱困境，必须寻找一个实力雄厚又有战略眼光和丰富管理经验的“靠山”。一个小企业的100%抵不过一个大企业的10%，这是谁都明白的道理。
在这样的情况下，相对于德隆的踌躇满志和谨慎挑拣，被收购企业的弱势地位不言而喻。但是，德隆似乎并不想因此乘人之危、讨价还价，一些亲身经历过当年谈判的老火炬、老屯河人至今仍对德隆的慷慨和爽快啧啧不已。唐万新是这样解释的：“只要能做成这件事，德隆不在乎几分几厘的得失。”也许，正是德隆的这种慷慨和爽快加快促成了双方的结合。
当然，被收购的企业并非没有担心。无论是湘火炬、沈阳合金还是新疆屯河，以往或多或少都曾有过上当吃亏的经历。所以，在与德隆合作前，他们都进行了细密的调查考证，对德隆的实力有所了解。问题在于，谁也不敢保证这个实力强大的投资者设下的不是又一个骗局——假如它只是买个概念，在二级市场上“炒”一把，赚一笔钱就走，怎么办？
那时候，萦绕在地方官员、企业决策者和员工心头的疑虑，恐怕与今天股市里眼瞅着“德隆系”股票只涨不跌而费尽猜测的股民们别无二致。
三年之后，人们早已不再担心了，他们没有看到德隆想要“套现”走人的一丝迹象，他们看到的只有不断加大的投资力度。有人甚至就是从与德隆的合作开始改变了对民营企业的“成见”。湘火炬原第一大股东——株洲市国有资产投资经营有限公司如今把德隆当成了样板，公司副总经理姜达仁对一家有意前来收购企业的私企老板说：“你们要向德隆学习。”
记者查阅了德隆入主三家上市公司后历年的资金募集及使用情况。以2000年度报告期为例，新疆屯河通过配股实际募集资金2.39亿元，全部按照计划投入到了配股说明书承诺投资的项目之中，其中，5435万元用于收购新疆硫磺沟水泥厂，23890万元用于兴建5.2万吨番茄制品生产项目；湘火炬通过配股实募资金5.60亿元，按照配股说明书的承诺，主要用于车灯车镜技改、轿车火花塞国产化配套等生产项目和对下属企业的增资等；合金投资年度报告期内无募集资金。
“土鸡变成金凤凰”，德隆引入的大量资金、全新的企业理念和经营管理方式，为入主企业带来脱胎换骨的变化。2000年同1996年相比，湘火炬的总资产由3.36亿元增长至23.1亿元，净利润由164.5万元增长至8595.8万元；合金投资的总资产由1.33亿元增长至13.9亿元，净利润由834.6万元增长至4803万元；新疆屯河的总资产由4.13亿元增长至19.1亿元，净利润由2694.6万元增长至9185.8万元。三家公司的其他主要业绩指标也都大幅提高，并在市场培育和未来增长上显示出巨大潜力。而这正是支持股价不断攀升的根本动力。
一位证券分析人士解析“德隆现象”时，把它的战略投资管理称作“后巴菲特模式”。在他看来，索罗斯是纯粹靠买空卖空、套现获利的“投机家”；巴菲特开始注重选择并介入产业，但只做了一半；而德隆是把资本市场当成运作产业的一个手段和最佳切入点，接下去又完成了巴菲特没有涉及的另一半工作——真正深入到企业的经营管理层面。
2000年，湘火炬、新疆屯河、沈阳合金同时更名为投资股份有限公司。按照国家有关规定，这是上市公司主业变化后必须履行的手续。但它仍然不失为一个有意思的信号：随着产业重组与整合的不断深化，德隆也许有意将它的战略投资管理理念和模式逐渐向下渗透，孵化出一批小德隆来。
用人之道
“经营企业就是经营人”，是很多德隆高层人士的口头禅。
在与这些高层人士的接触中，记者发现了一个有趣的现象：他们当中很多人都出身于知识分子家庭，有几位本身就曾当过大学教师。“儒商”的一个突出特点是理性多于感性，对于德隆这样一个重视投资理念和长远眼光、定位为战略投资公司的企业来说，这种组合的意义是可想而知的。
事实上，不只是决策层，德隆的各个层面都聚集了一大批来自四面八方的人才。德隆战略管理部的10几个成员当中，有博士4人，其他均为硕士。而新疆德隆，有博士30多名，硕士200多名。
唐万新喜欢说一个“最”字。在德隆，最优秀的人才同最优秀的企业一样，备受青睐。
德隆入主一个企业后，原则上对原企业的经营管理人员和职工一律保留。现任新疆屯河董事长何贵品、总经理张国玺，湘火炬党委书记黄良才、常务副总经理刘海南，合金投资和星特浩的总经理潘亚平……都是这几家企业的老领导。唐万新说，国有企业不是没有人才，关键在于机制，给他一个好机制，人人可堪大用。
德隆人最津津乐道的是王炜的故事。王炜原任美国MAT公司董事长、CEO，德隆收购MAT的75%股权后，王加盟德隆出任湘火炬总经理之职。在德隆下一步整合机电产业的工作中，他将担当举足轻重的领衔角色。王炜的产业原本不可谓不大，他的美国客户都很怕他。这个在台湾长大、具有美国教育和生活背景的华人博士为何甘愿听命于德隆呢？曾有中央电视台的记者拿类似的问题问王炜，王答：做企业就像逆水行舟，不进则退。他显然认定，德隆的理念可以带动他的企业更快地往前“进”。记者又问：你们两家合到一起一年多了，你认为是不是“双赢”？王炜回答得更干脆：“不是‘认为’，就是。”
不仅是王炜这样的华人，被德隆“网罗”来的还有不少欧美业界的顶尖人物。借助“外脑”，是德隆将整合的触角伸向世界、迅速打通国际市场的一张王牌。奥托·卡尔托夫(Otto Kalthoff)——德国一家最大咨询公司的创始人，与我们同一天抵达上海，住在同一家酒店。他此行不是考察中国市场，而是作为德隆欧洲有限公司的“特别代表”来向唐万新“报到”的。卡尔托夫对记者说，他将利用自己在欧洲工业界的影响力，为德隆赢取更多的发展机会。唐万新则告诉记者，目前在海外为德隆供职的像卡尔托夫这一层次的外籍人士已有5人。
在金碧辉煌的浦东国际会议中心举行的欢迎晚宴上，卡尔托夫掩饰不住“入伙”德隆的喜悦。德国人的笑容、中国人的笑容与美丽的浦江夜色辉映在一起，成为这个全球化时代的一个小小象征。(记者 车海刚 尚志新)
密谋联手福田 德隆重汽战略浮出水面
证券市场周刊
先收福田汽车，再图中国重汽，德隆重塑中国重型汽车市场的规划雄心勃勃。但是，第一关福田汽车先是考验，资金问题又是远忧
5月的北京，SARS依然阴魂不散。
刚与汇源集团伤心分手的德隆，却已抖擞精神，重拾豪情。“德隆就是德隆，德隆不会因为与汇源分手就会停止在资本市场的步伐。”德隆国际董事局高级经理刘晓雨5月20日向本刊表示，她宣称德隆还有大动作。
就在同一天，一位接近德隆的人士向本刊表示：“中国重型汽车行业的新版‘三国演义’很快将宣告结束。”这位德隆在汽车行业的“高参”透露：“现在德隆正在积极与福田汽车（600166[行情-资料]）洽谈合作开发重型汽车事宜，一旦两家成功联姻，德隆将成为名副其实的‘重汽之王’，也将加重与中国重汽集团原济南重汽，以下简称中国重汽原济南重汽，以下简称中国重汽(济南)谈判的筹码。”
■频频向福田汽车示好
一直在为德隆进军汽车领域进行出谋划策的这位人士称，德隆早已瞄上后来居上的福田汽车。“其实从德隆进入汽车领域开始，福田汽车就已经纳入德隆的收购计划之中，只是目前存在诸多变数，德隆不得不改变策略。”
在将湘火炬（000549）收入囊中后，德隆逐渐将其打造成进军汽车领域的主力。（2002年下半年），湘火炬以迅雷不及掩耳之势与中国重汽（济南）曾经的两大同门兄弟——陕西汽车集团、重庆重型汽车集团建立合资公司中，即陕西重汽和重庆红岩。拥有斯太尔系列核心技术的中国重汽（济南）集团在15吨位以上领域，也从三分天下有其一，变成直接与德隆对垒的局面。
“其实德隆的资本运作思路很简单，德隆在决定进入某个产业前一定会组织在这个产业最有研究能力的人员，对该产业进行全方位的调研，一般会将这个产业分布在国内的所有企业逐个进行研究，从而得出是否有投资价值的判断。在这个阶段，调研人员将会写出详尽的产业战略规划书。”德隆的这位“高参”很自豪地告诉本刊记者，由其撰写的《中国汽车产业调研报告》可以说是目前国内汽车领域最权威的产业报告。
该人士同时透露，德隆在汽车领域已经完成战略规划阶段的工作，“通过一年的初步合作，‘试婚’感觉不错，所以德隆在完成对陕西汽车集团、重庆重型汽车集团收购后，决定按照已定计划，向北京福田汽车伸出橄榄枝。”
但是，德隆收购北京福田汽车的计划实施的并不顺利。“2002年底刚开始接触，北京福田汽车高管层就回话‘收购是永远不可能的’。”显然，北京福田汽车的强硬态度令德隆始料不及。这位一直参与收购福田汽车的人士说：“北京福田的一口回绝是德隆进入资本市场来，第一次遭遇如此尴尬。当时北京福田的表态几乎没有余地。”
然而，事在人为。德隆并没有因为福田高层的强硬态度而就此罢休，并一直在寻找机会。3月底，市场传出2008年奥运会将为北京福田汽车带来万辆采购机会（见本刊2003年第十五期《公交车商机凸显福田汽车万辆采购调查》）。“闻香扑食”，德隆高层再次登门拜访福田高层。
这位德隆“高参”笑言：“我简直成了两家的红娘，为德隆不断想方设法与福田汽车套近乎。”据他透露，目前德隆想借福田汽车的销售渠道通过贴牌生产的方式与福田汽车的重型卡车业务进行合作，而德隆还可以通过为福田汽车提供金融租赁业务，重建北京福田汽车的金融系统。
据该人士介绍，现在德隆和北京福田汽车双双回到谈判桌上，但是，很多细节的谈判反反复复，目前还没有达成一项合作协议。不过，该人士对两家公司的合作前景很有信心。他表示：“德隆联姻北京福田汽车，是德隆未来收购中国重汽（济南）集团至关重要的一步，所以德隆此次志在必得。而德隆在金融行业不可动摇的地位，是福田汽车这家没有任何外资背景的年轻汽车制造商渴求的依靠。”
■福田汽车自有盘算
“现在两家的谈判没有任何实质性进展。”福田汽车战略规划部贺一心经理坦诚，德隆与福田汽车从去年开始一直在洽谈合作事宜，两家的最后合作将会是战略性的合作，福田汽车不会让德隆兼并收购。
针对一汽、东风、中国重汽等老一辈的重汽企业，福田汽车可以说是晚辈中的晚辈。1996年成立的福田公司，1999年才进入汽车行业。长江后浪推前浪，1998年福田汽车就荣登轻卡销量王位。2000年福田汽车的轻卡占了全国市场的70%，2001年又一举突破10万辆，2002年全国排名仅次于上汽、一汽、东风、长安，位居全国汽车销量第五。福田汽车战略规划部一位不愿透露姓名的人士称，福田汽车在成立之初的100家法人股股东中，包括55家主机配套厂，45家经销企业。福田汽车通过产品与产权，将供应商、经销商紧密联系在一起，形成战略同盟。这位人士认为，福田汽车有足够的资本拒绝德隆的兼并收购行为。
而且，福田汽车在北京市汽车产业中的位置举足轻重。2002年北京市汽车业销售收入100亿元，福田汽车的贡献为70多亿元。
据了解，现在年销量直逼20万辆大关的福田汽车，轻卡市场占有率达到40%，成为轻卡领域响当当的“重量级领军人物”。同时，2002年开始进军重型汽车领域的福田汽车，目前已经成为重卡领域备受关注的对象。在福田汽车2003年商务会议上，福田汽车总经理王金玉语出惊人：“福田汽车对汽车市场考察了很久，在综合了国内外市场的情况下，最后决定以重型卡车作为未来几大重点发展方向之一。”
贺一心认为，现在福田汽车在轻卡领域已经打下稳固基础，福田汽车不会将到手的“奶酪”与德隆分享。由于拥有有轻卡的庞大营销网络，发展重卡应该是“轻车熟路”。贺一心透露，德隆与福田汽车其实一直在业务上有交流，只不过没有达到合作的层面。今年3月左右，德隆向福田汽车提出在农机具与重卡方面贴牌的意向，同时向福田汽车索要有关重卡的调查资料，刚进入重卡领域不久的福田汽车婉言拒绝了德隆的请求。
贺一心表示，虽然福田汽车在轻卡领域已经如日中天，但在国内重卡市场中，德隆拥有重庆、陕西两家西部重卡龙头，在西部市场简直是“挟天子以令诸侯”。所以福田汽车也一直想借力德隆金融，通过发展重卡的租赁业务，为企业创造新的利润增长点。福田汽车曾向德隆索要过关于银行、金融租赁的行业调查资料，德隆也一直推委，所以两家的谈判一直没有进展，现在处在僵持阶段。
■德隆的汽车雄心
“目前还难料结果，最后的合作多半是战略结盟”。刘晓雨对德隆与福田汽车的联姻出言谨慎，但是回到德隆的发展战略，她底气十足，“进军汽车产业，德隆还是会坚持一贯的作风，肯定是要成为汽车行业尤其是重卡领域的佼佼者，目前德隆的目标是拿下最大的竞争对手。”
但是，刘晓雨没有透露目前德隆在重汽领域的最大竞争对手是谁。
“德隆的竞争对手的确不少，以前中国重型汽车市场几乎是一汽、东风和中国重汽集团的天下，三大集团在国内的市场占有率达到80%。”有限的发展空间使德隆的鸿图大略难以成为现实，作为德隆的“高参”，有关人士谈到早期德隆规划重型汽车发展战略阶段时的处境时，至今还出言谨慎。但是由于原中国重汽集团一分为三，加之重型汽车市场也逐渐复苏，德隆重又看到了希望。
该人士透露，在制订战略规划书的时候，善于资本运作的德隆决定先收购一家上市公司，作为资本运作的平台。在选定湘火炬后，2001年国内各家重汽企业创下历史产销纪录，德隆决定正式进军，并在湘火炬的2001年年报中正式写进战略投资计划。该人士说，德隆先收购陕西重汽与重庆重汽主要就是想通过这两家企业来对抗中国重汽（济南）集团。因为现在国内在重卡领域已经形成一汽、德隆、中国重汽（济南）集团三足鼎立的局面。他表示，如今德隆已与东风联手（即共同设立东风越野车公司），而一汽又非德隆可以一举拿下的对手，中国重汽也就成为德隆在重卡领域最直接的对手。
据报道，中国重汽集团在重卡领域曾经叱咤风云，但到2000年的时候，原中国重汽集团的负债已经高达80亿元，同年7月政府不得不将这艘重卡航母分拆成为三家。原中国重汽集团在2001年在济南成立新集团，拥有原集团的核心技术。据该人士介绍被拆分出来的重庆、陕西两家重汽公司得西部大开发的地利之便，但是其单兵实力均不及中国重汽（济南）集团，这也为使德隆成功收购埋下伏笔。他透露，由于中国重汽（济南）集团一直在与沃尔沃谈判合作事宜，两家已经有一个40亿元的项目达成合作协议。所以德隆决定先联手锋芒毕露的福田汽车，因为德隆相信福田汽车在重卡领域也能迅速崛起。
同时，该人士认为，从中国重汽（济南）集团与沃尔沃长达8年的谈判上，足以证明两家的合作并非一帆风顺，这也预示德隆下一步与中国重汽（济南）集团收购事宜难度会更大。
德隆这位“高参”向记者提供的德隆在重型汽车的战略发展规划，可以概括为“联手北京福田，战略收购中国重汽（济南）集团”。仍与一汽虎视眈眈，但这已经不能阻止德隆将成为中国重型汽车的绝对控盘手。
“德隆能如愿以偿吗？”上海证券研究中心的分析师张勇对德隆的重汽布局表示怀疑。张勇认为，湘火炬在与东风合作时很轻松地就拿出3600万元的募集资金；而在与陕西重汽的合作过程中，不得不停止了两个原配股募集资金1.43亿元的投资项目，再从自有资金中拿出1.07亿元的现金；而与重庆重汽的合作，湘火炬的管理层在接受媒体采访时就叫苦，募集资金已经所剩无几，其所需2.5亿元现金还是从自有资金中出。他表示，在经历几次大笔资金收购后，德隆在汽车领域运作的棋子湘火炬，已经缺乏现金收购能力。张勇还认为，中国重汽（济南）集团已经与沃尔沃联手，并且开始重组ST小鸭（000951），而在2002年中国重汽（济南）集团的销售已经冲破100亿元大关，每辆重卡的利润高达4万元，相信中国重汽（济南）集团不会轻易与德隆联手。所以德隆的汽车布局最终能否实现，还得靠时间来证明。（记者李德林）
德隆汇源离异背后
本刊实习记者 王 悦
新疆屯河（600737）2001年携5.1亿元重资投入到北京汇源饮料食品有限公司时，曾放言“用三年时间将资产做到50亿元，销售额做到80亿元。”当时的豪情与壮志，今已荡然无存。
2003年5月16日，新疆屯河发布公告称，拟将其持有的北京汇源饮料食品集团有限公司51%的股权转让给湖北威陵集团股份有限公司，交易金额为人民币53040万元。本次股权转让的交易金额占该公司2002年度经审计的合并报表净资产的52.52%。
这次股权转让，对于新疆屯河来说，显然是伤了元气。从新疆屯河2001、2002年年报上看，自从新疆屯河开始组建汇源饮料开始，其在主营业务收入中仅果汁饮料一项产品就可以与番茄制品、农副产品及水泥三项之和平分秋色。其2003年第一季度年报显示，果汁饮料产品在其主营业务收入中的贡献率更是达到67.6%。
将如此优质的资产卖掉，新疆屯河仅仅是为了得到那2000万元的转让收益？
北京汇源饮料食品集团有限公司（以下简称北京汇源）于2001年6月由北京汇源果汁饮料集团总公司（以下简称汇源总公司）与新疆屯河共同出资组建。北京汇源注册资本83336万元人民币，新疆屯河以货币方式出资51000万元，按1.2:1 的比例折股为42500万元，占注册资本的51%，汇源集团以货币资金、实物资产及合法拥有的下属子公司的股权合计16764.53万元，共计40836万元出资，占注册资本的49%。
德隆国际战略投资有限公司董事局高级经理刘晓雨在接受《新财经》记者采访时说 ：“当初新疆屯河与汇源总公司合作，主要是看中了汇源的优秀的管理团队、企业文化以及成熟的市场运作模式。德隆期望的是达到1+1大于3的效果，而现在看来1+1非但没有大于3，反而小于2。 新疆屯河转让北京汇源饮料食品集团有限公司并不是德隆的初衷，但企业整合过程中的文化整合是最难的。”
源于企业文化
一位业内资深人士给《新财经》记者分析：“目前中国企业间的合作，成败的比例是4：6，对于这样两个文化型态完全不同的企业，有些矛盾是很难融合的。”
企业文化的差异真的是此次新疆屯河退出北京汇源的全部原因吗？
作为德隆产业链上的重要一环，新疆屯河当初选择与汇源合作，是为了突破其仅在新疆地区发展的区域性，更多的还看好双方的互补性。
在这两年的时间里，并没有传出新疆屯河和北京汇源有什么不和谐的地方，一切为了共同的利益，屯河不会轻易地将自己产业链化解。况且，北京汇源一直在为上市公司贡献巨大的利润。直到此次股权转让之时，汇源的利润贡献仍然是最大的。
刘晓雨对《新财经》记者解释：次此股权转让并未损害德隆的产业链，而是立足新疆优势资源，把转让款优先投入到农产品加工和食品业及公司相关行业，做‘大食品’的战略没有改变，转让汇源只是战术调整。” “大食品”主要立足于新疆本地，做大自身强项番茄加工业成为现今屯河主要的发展目标。由于德隆生产的番茄主要以销往国外为主。而北京汇源的营销网络虽遍布全国大部分省份，但主要是在国内，德隆的番茄深加工利用这样的销售渠道的机会较少。
汇源的意图
2003年5月22日，本次事件的另一主角朱新礼亦接受了《新财经》记者的采访。朱，汇源集团董事长、总经理。虽然汇源集团只是北京汇源的第二大股东，但主导大权却一直未从朱手中旁落。
在谈及此次股权转让是否像外界报道的“由于北京汇源利润的下降导致新疆屯河撤出”时，朱说：“上市公司确实很注重短期效益，但我没有听说屯河对利润方面有什么意见。只是看中公司的发展规划，投资方向不同。比如说，你想投汽车，我想投电子。对于两家成熟的企业不可能因为什么小事打得不可开交。”
本刊注意到次股权转让的法律意见书：新疆屯河将其持有的51%北京汇源的股权转让给湖北威陵已经获得北京汇源股东会通过,并已取得北京汇源另一股东北京汇源果汁饮料集团总公司放弃优先购买权的书面承诺。汇源总公司此次又没有行使优先收购权，仍稳坐第二把交椅。 对此，朱新礼如是说：“做大股东条件还不成熟，而且湖北威陵不会重组北京汇源。至于北京汇源董事长、总经理肯定还是我，控制权是不可能离开的。”
在此之前，北京汇源一直在做内外部股权理顺的工作。《新财经》记者在新疆屯河2002的年度报告中看到，英属涛涛国际控股有限公司及其他股东持有的北京汇源食品饮料有限公司30%股权全部委托北京汇源（其持有北京汇源食品饮料有限公司70%股权）代其管理，利润或亏损归北京汇源所有。同时还托管山东永新实业总公司、小营农工商总公司持有的北京永新果业有限公司18.29%和6.71%的股权。既然控制权和话语权仍在朱新礼手中，对于拥有北京汇源4.3亿元人民币净资产的汇源集团来讲，不做大股东也许只是出于股权关系的考虑。
北京汇源内部股权结构的理顺工作也一直在紧锣密鼓地进行着。仅在2002年1月，北京汇源就相继将汇源果汁饮料集团总公司所属的山东淄博汇源食品饮料有限公司经营性资产、北京汇源饮料食品集团延边有限公司60%股权、北京汇源饮料食品集团右玉有限责任公司55%股权置入囊中。
这一系列股权关系的理顺的真正目的何在？
朱新礼说：“作为屯河的控股子公司，这只是按照上市公司的要求做的。有人认为这一系列的整合是为了北京汇源上市。这方面，我们并没有考虑。第一，不具备资本运作的人才；第二，好的企业并不急于上市，汇源没有资金压力，融资渠道很多，也比较容易，并且汇源的效益很好。中国的上市公司本身缺陷很多，投资管理也不规范。” 汇源高层管理人员同时对本刊记者透露，汇源总公司的股东——山东永新实业总公司就是朱新礼一手打造的。
一位深谙企业运作的专家认为：“虽然新疆屯河是控股股东，但对于像汇源这样股权结构复杂的企业，是很难控制的。”
该人士指出，汇源和德隆的企业发展模式完全不同，汇源是滚动式发展，建基地、建园区。而德隆则是跳跃式的通过资本运作，通过控制企业的股权，进而整合其产业。不同的企业发展思路必然会带来分歧。
更大的分歧或许还在于两家企业对前景的看法。 朱新礼关心的是汇源的果汁市场。“目前中国果汁饮料市场不成熟，潜力非常大，前景也不错。此前不仅国内的饮料厂家进军果汁市场，国外的大型企业也开始抢滩。而汇源的优势一是没有走弯路，从一开始就立足果汁饮料；二是， 汇源有自己的水果基地，规模大、成本低。这个基础没有5～8年是很难达到的。”他说。
屯河怎么想，没人知道。但有一点可以肯定，两家思路发生了差异。实际掌握汇源的朱自然不会就此罢手。
如朱新礼所说，“这是一个合作的时代，所有企业家必须善于利用社会的资源，不与屯河合作，就与其他企业合作。”于是，朱向位于湖北宜昌的湖北威陵股份有限公司抛去了橄榄枝。
湖北威陵
在这场股权转让中，湖北威陵的接盘同样引人注目。
坐落在湖北宜昌市夷陵区的湖北威陵集团股份有限公司（以下简称湖北威陵），成立于1994年7月，法人代表朱应华，注册资本2546.5万元人民币。
双方于1998年开始合作，北京汇源果汁饮料集团总公司与湖北威陵饮品有限公司合资兴办了北京汇源果汁饮料集团总公司汇源宜昌有限责任公司，总投资1.3亿元人民币，汇源、威陵各持有55%和45%的股份。
据新疆屯河2002年年报显示，北京汇源果汁饮料集团总公司宜昌有限责任公司先后以价值5666.11万元人民币的机器设备作为抵押为湖北威陵饮品有限公司向银行贷款人民币4000万元提供贷款担保。看来，双方的关系确实不错。
据此次股权转让的独立财务顾问报告显示，截至2002年12月31日，湖北威陵的总资产22062.06万元人民币，负债总额16833.02万元，所有者权益合计5229.05万元，净利润1160.39万元。以这样的资产规模，并以现金的方式一次性支付5亿多元的收购金额无疑是杯水车薪。
威陵董事长朱应华曾向外界透露，该公司资金来源主要是银行贷款和一些个人投资入股的资金。如此的增资扩股，躲开了《公司法》中对外投资不得超过企业净资产50％的限制的规定。
由国有企业改制为民营企业的湖北威陵，在与汇源合作的过程中，必然也要面对企业文化的磨合问题，这其中包括对企业战略、管理者意图、经营管理等很多具体问题。双方能否达成共识，还是未知数。朱新礼似乎对于自己的合作伙伴很有信心，“我们已有6年的合作经验，无论从管理还是文化上都是比较接近的。”然而，精明如德隆者都失败的事，威陵又有多大成算？
汇源告别新疆德隆 湖北威陵为何接盘
21世纪经济报道 刘雪梅
屯河与汇源选择了分手。
2001年5月，新疆屯河（600737.SH）携5.1亿巨资入主北京汇源饮料食品集团有限公司（下称“北京汇源”）图谋国内饮料市场。
当年朱新礼面对媒体，这位汇源的掌门人踌躇满志，称“合资公司三年时间内，资产做到50个亿，销售额做到80个亿”。
两年过去，至2002年底，北京汇源拿出的成绩单是：净资产8.8亿，主营业务收入8亿元，净利润5272万元。
5月16日，新疆屯河发布公告，称公司已将所持北京汇源51％以5.3亿元价格转让给湖北威陵集团股份有限公司（下称“湖北威陵”）。
这桩曾被业界一致看好的美满姻缘出人意料地选择了分道扬镳各奔前程。
其实早在去年，就传出屯河与汇源面临分家之虞。在汇源斥资10亿进军乳业市场时，汇源乳业事业部总经理张剑秋曾向媒体表示，“汇源大手笔进军乳业是汇源自己的事，与新疆屯河无关，更与德隆无关！”并称，汇源乳业不会与新疆屯河、德隆结盟，现在不会，将来也不会。
屯河京城失意
在汇源最春光得意的时候，屯河与汇源的手紧紧地牵在了一起。
作为国内果汁行业的第一品牌，汇源从1990年代中期开始在国内果汁行业一直保持着领先地位。2001年，汇源销售收入达15亿元，在果汁市场占有率达23％。如此业绩奠定了双方成就“国内甚至世界上最大的果蔬饮料企业”的野心。
在新疆屯河图谋果汁饮料市场的同时，屯河集团的另一只大手伸向了“北京中燕”。屯河集团副总经理、ST中燕董事长刘建新在接受本报采访时，曾这样诠释屯河对北京市场的理解：“屯河集团未来的发展肯定不甘囿于新疆地区，新疆只有1800万人，消费能力有限，随着水泥产业与天山股份的整合，随着番茄酱生产的介入，屯河集团已经从区域性的企业走向全国性的企业，进而演进为国际型企业，屯河的战略是围绕传统产业的‘大食品’战略来做，北京是全国购买力名列前茅的消费型城市，我们没有理由不在北京占据一块阵地。”
在这种指导思想下，2001年屯河集团曲折入主ST中燕。
有北京中燕的融资平台，加上5亿重金打造的北京汇源，屯河集团的“大食品”梦想几乎就可以一蹴而就。
而残酷的竞争往往叫人猝不及防。在2001年非纯果汁的PET（塑料瓶）包装果汁饮料市场上，汇源的稍许迟疑使统一“鲜橙多”、康师傅“每日C”和可口可乐“酷儿”果汁抢尽先机。
面对咄咄逼人的对手，原本以饮料业老大自居的汇源不得不在2001年下半年仓促应战：耗资10亿元引进7条无菌冷罐装PET生产线；2002年7670万元重金投入央视广告隆重推出其PET“真”系列果汁饮料，企图收复失地，但已为时晚矣。巨额广告投入换来的不是销售额的巨幅攀升，而是经营成本的直线上升。
2002年汇源的净利润从2000年的1.2亿直落到5272万元。占新疆屯河净资产52％的北京汇源，贡献的利润却不到新疆屯河净利润的四分之一。
与时同时，汇源的主打饮料“纯果汁”系列产品在销售旺季赶上了SARS，错过今年的销售旺季，北京汇源今年的销售情况看来同样难尽人意。
难怪屯河退出北京汇源时称“国内果汁饮料行业目前竞争空前激烈，可能会给新疆屯河未来经营发展带来不确定性。通过本次股权转让，新疆屯河将得以在一定程度上降低经营风险”。
由此，也就不难理解屯河为何选择在这个时间从北京汇源全身而退。
而北京中燕的重组之路也同样艰辛，由于中燕第二大股东北京中燕实业集团拒不交出控制权，两年间屯河在中燕基本无所作为。最后，为摆脱ST中燕原股东的羁绊，2002年底中燕被迫放弃北京，将注册地址由北京市平谷区迁往德隆的大后方———新疆。
德隆国际战略投资有限公司有关人士接受记者采访时称，ST中燕迁址新疆是为了更好地借助集团的力量，如以番茄为主的红色产业以及以棉纺织为主的白色产业都可能成为重组ST中燕的资源。
汇源的新东家
朱新礼找到延续“国内甚至世界上最大的果蔬饮料企业”梦想的新东家，这就是偏居湖北宜昌一隅、名不见经传的湖北威陵集团股份有限公司。
据5月16日屯河集团发布的公告称，截至2002年12月31日，湖北威陵净资产不过5229万元，而此次收购资金却高达5.3亿元。
威陵公司董事长朱应华在接受本报采访时未透露资金来源，只表示“资金来源主要是银行贷款，还包括一些个人投资入股的资金”。
对于现行《公司法》对外投资有不得超过企业净资产50％的限制的规定，他表示，“有这个规定，但操作起来并不严格。”
据宜昌夷陵区体改办有关人士介绍，湖北威陵是今年4月刚刚完成国有企业改制的一家以纺织、包装为主业的民营企业。
朱应华透露，改制后，威陵公司国有资产已全部退出，现有股东全部为个人股东，注册资本也不再是公告中所称的贰仟伍佰肆拾陆万伍仟元，会大很多。至于朱应华在威陵的持股份额，他表示“相对控股”。由于相关变更手续正在办理之中，他称，公告中援引的数据并不能反映目前公司的真实情况。
谈及控股北京汇源，朱兴华表示，威陵与汇源有多年的合作经验，早在1998年，汇源与威陵合资成立的汇源湖北宜昌公司就落户在宜昌，其中威陵持股45％，汇源持股55％，公司总投资1.3亿元，这是目前汇源经营最好的公司之一，也是宜昌市农产品生产加工业的龙头企业。
“正是这次合作奠定了此次威陵重组汇源的基础。之前，我们和屯河并没有接触”，朱应华称，收购汇源51％股份“是朱新礼总裁向我们推荐的”。
面对威陵公司是否有能力重组汇源的质疑，北京汇源负责战略投资的副总裁纪先生表示，基于双方多年的合作基础，共同的文化理念，共同的目标，相同的行业经验，“我们有充分的信心”。
至于汇源今后的发展规划，朱应华表示，由于“接触时间不长，如何发展还没有具体的想法。可以肯定的是朱新礼还会继续担任公司的董事长”。
对近年汇源的业绩滑坡，朱表示，看中的是汇源的成长性。“去年汇源经营情况不是太好，主要是PET刚刚投产，加上跟汇源的老产品不一样的销售网络，但今年就会有起色。”他说。
重拾上市旧梦
据公司副总裁纪先生透露，上市一直是汇源的目标，公司已聘请了专门的财务顾问着手上市的前期准备工作。由于此前公司曾有过上市打算，他称这次是“熟门熟路”。
此前，汇源乳品事业部总经理张剑秋也曾表示，将单独成立汇源乳业，力争三年后上市。
尽管屯河、汇源已是陌路人，但双方均称“在对方身上学到了很多东西”。德隆新闻发言人刘小雨说，对于这个结果“德隆深表遗憾”，朱新礼则称“买卖不成，仁义在”。
过去的两年中，汇源采纳新疆屯河所聘请波士顿咨询公司的建议，对汇源的组织结构进行了大刀阔斧改革。将此前的大生产总部加营销总部管理模式转变为按产品类型及目标市场不同成立事业部。汇源根据产品销售收入划线，先后成立了纯果汁、PET和乳制品三大事业部，和佳必爽、蔓越莓、鲜果饮等六个项目部。使每个事业部对所负责的产品，从产供销到财务实现垂直管理。并取消六大区域管理机构，实现营销渠道管理扁平化。
这些措施极大地提高了汇源对市场的应变速度，但在PET项目上的迟缓很可能直接影响到汇源大的战略步骤。一位业内人士对记者称，如果汇源10亿重金推出的PET“真”系列产品不能从对手眼皮底下收复失地，加上今年已成定局的纯果汁系列产品销售额锐减，汇源将面临不小的财务压力，这势必会影响汇源的上市进程。
北京汇源饮料食品集团有限公司合并利润及利润分配表
2002年 2001年
主营业务收入 808，557，546.64 295，159，167.20
主营业务利润 375，995，351.11 154，097，035.75
营业利润 56，290，339.91 75，343，250.02
利润总额 84，546，774.80 77，541，512.30
净利润 52，724，968.29 38，972，228.75
可供分配的利润 83，964，896.48 38，972，228.75
可供股东分配的利润 72，617，416.19 31，239，928.19
未分配利润 27，227，495.03 31，239，928.19
单位：人民币元 资料来源：新疆屯河临时公告
寻找对接世界的捷径
--德隆探秘系列报道·合金投资篇
中国驻美国大使馆的外交官们，最近一直在为一家国内企业拓展海外业务而忙碌着——虽然公务缠身，却乐此不疲。
这家中国企业就是沈阳合金投资股份有限公司。去年下半年，他们与美国电动工具行业地位显赫的毛瑞（Murray）公司结成战略伙伴关系，目前双方正在谋求更进一步的合作。如果新的合作能在年内生效，合金将以主导者的姿态出现在国际电动工具市场，而这堪称中国制造业历史上划时代的事件。
受让1500万法人股 德隆入主沈阳合金
对合金投资董事长孔清华的采访，是在位于上海漕河泾的星特浩企业有限公司进行的--星特浩的董事长由孔兼任。正是由于控股了星特浩，合金才由过去单一的镍合金生产企业发展成为中国最大的电动工具制造商和出口商。而控股星特浩、整合电动工具业、打造企业应对WTO的核心竞争力，则是新疆德隆1997年入主合金后的"大制作"。所以，故事还要从四年前讲起。
大学教授出身的孔清华加盟德隆不久，就赶上公司董事会确定由项目投资向行业投资的战略转型。沈阳合金是德隆正式入主的第一家上市企业，也是操作过程最简短的一家企业--从决定收购到合同签字，前后不到20天。孔清华回顾了当时的情形：
"那时合金的总资产是1.3亿，净资产7000万，股本5000多万。主要产品是镍合金，市场占有率比较高--80％，业务比较稳定，有4000多万的销售收入、600－800万的利润"。问题在于，镍合金的市场规模太小，全国的总需求每年不过1亿多元。合金注定是个长不大的企业。
因此，沈阳市政府决定引进大的投资者，彻底改造这个企业。
1997年6月，出让合金法人股权的招标会在沈阳举行。与德隆同时前来竞标的，还有包括一家颇有背景的香港公司在内的其他几个"对手"。
为体现决心和诚意，德隆带着汇票来到现场，并且给出了每股3.11元的最高报价。但这并不是决定德隆胜出的惟一因素。除了报价和付款方式，各竞标方还按要求分别陈述了企业发展规划、对全市冶金行业的建议等等多方面的内容。
竞标结果，沈阳市有关方面拍板：将沈阳合金股份有限公司的1500万法人股（占总股本的29.02％），以3.11元/股的价格出让给新疆德隆国际实业总公司。从此，德隆成为合金第一大股东。
"太空梭"引发反思 目标锁定传统产业
孔清华坦承，德隆入主合金之初，对于发展什么主业并没有特别清晰的思路--毕竟此前从未有过大规模运作工业企业的经验。
但有一点可以肯定：面对一个积弊重重的老国有企业，寻找新的增长点是当务之急。"如果没有新的业务、新的团队，还是那种几十年的老习惯，要把一个国有企业真正改造过来，没有漫长的过程是不可能做到的。而企业的发展不可能等这个过程，上市公司更不可能等--我们不能看着配股资金被稀释掉。"
就是在这样的背景下，合金与国家仿真中心合资组建的"北京太合金动感电影成套设备开发有限公司"开张了，重点开发"太空梭"项目。这种极具时尚动感的玩具产品迅速赢得市场青睐，销售额连续两年直线上升。但是，"一个公园有一个太空梭就足够了"，进入第三年，曾经像雪片般飞来的订单突然减少了。合金当机立断，趁效益下滑的苗头刚出现，将"太空梭"项目转让了出去。
这是迄今为止合金操作过的惟一一个短期项目。孔清华分析说，当初上这个项目所犯的主要毛病是，看市场看得短，看所谓科技含量看得重。"其实，上市公司和风险投资完全不同。特别是中国的上市公司，它有很多的规定，要想让上市公司健康发展，就不能在投资上冒险。我们这些人可以冒险，但是不能让公众、让股民跟着冒险。今天的某些上市公司之所以沦为PT、ST，大都是在投资方向上盲目追求时髦，出了问题。"
合金"太空梭"项目留下的启示，进一步印证并完善了德隆总裁唐万新1995年考察欧美市场时萌生的观点：中国企业最大的发展空间在传统产业。只有传统产业，才能发挥中国在劳动力和技术方面的比较优势；只有传统产业，才有一个成熟的、现成的，而不是潜在的市场；只有传统产业，才不会有太多的不确定因素。
自此以后，德隆在围绕控股上市公司进行的一系列整合中，坚决地把目标锁定在传统产业上。
而合金以及德隆入主的其他两家上市公司湘火炬、新疆屯河，无不格外重视向海外特别是欧美市场拓展，显然又是传统产业"成熟论"和"稳定论"的逻辑延伸--欧美经济比较稳定，不像国内市场那么不规范，也不像一些小国家那么容易动荡。
星特浩连环收购 统领国内电动工具业
对于德隆"新贵"沈阳合金来说，介入一个什么样的具体产业，才符合德隆这种日趋明确、却仍有待实践检验的投资理念呢？
经过大半年的市场调研，1998年初，电动工具--镍合金的下游产业，进入了合金人的视野。
孔清华告诉记者："我们对中国的出口结构进行了研究，发现这个小东西（电动工具）比较冷门，有实力的大企业没有做；而海外市场又比较大，有100多亿美金，中国的出口量连续10年以每年20％左右的速度递增。"
不幸的是，这个行业同样未能克服国内企业常有的相互压价、抢占出口市场的痼疾，内耗不止使得谁也死不了、谁也活不好，整个中国电动工具业就像一群散兵游勇的天下。
这是一个机会。合金决定进入这个行业，结束这种局面。从1998年--即股权变动的第二年起，他们把从资本市场募集来的几乎全部资金投入到了一系列的并购、整合中。
首先被合金相中的是香港和内地的合资企业--上海星特浩。
星特浩名列当时中国最大的四家电动工具企业之一，产品全部出口；它的创办人潘亚平（现任合金投资兼星特浩总经理），则是电动工具行业赫赫有名的"两潘"之一。这两条非常重要，因为，"同国内最优秀的企业、最优秀的企业家合作"，是德隆的一贯信条。
1998年9月，合金股份出资9000万元，受让星特浩（集团）发展有限公司持有的上海星特浩企业有限公司的75％股权，以先声夺人之势进军电动工具业。
业内人士都知道，在三大类别电动工具（直流电动工具、交流电动工具和发动机工具）中，星特浩只是直流电动工具的老大，交流电动工具的头把交椅由苏州太湖集团把持。1999年6月，星特浩出资2000万元，以安置全部职工的零资产方式收购太湖75％股权。为弥补国内发动机工具的空白，1999年3月，星特浩与陕西一家军工企业合作，成立宝鸡星宝机电有限责任公司。
同一年，星特浩还出资3210万元收购了苏州黑猫集团公司（生产高压水枪等"水系列"产品）的80％股权，出资3633万元收购了上海美浩电器有限公司（生产清洗机械）的75％股权，并与中信合作成立山西中浩园林机械有限公司（生产割草机等草地园林机械）。
至此，一个能够生产全套DIY（自助）产品、在国内同行业居于控制地位的电动工具企业集团组建完成。它的出现悄然改变了合金的主业构成--星特浩成为合金事实上的主体，其业务量现已占到90％以上；也显著提升了合金的实力--2000年同1996年相比，合金的总资产由1.33亿元增加到13.98亿元，增长了近10倍；主营业务收入由5027万元增加到8.44亿元，增长了15倍多。
与美国毛瑞结盟 中国企业对接国际市场
通过一连串的资本运作和企业重组，合金基本实现了对国内电动工具行业的整合，但它的"野心"显然不止于此。孔清华他们真正惦记的是国际上的同业巨头。
"我们找知名的咨询公司做过调查研究，发现这个行业有几个特征--它需要一定的技术档次，又得有廉价的劳动力，所以非到中国来不可。不在中国设基地，再著名的公司也不行。"
然而，长期以来，在世界电动工具市场上，中外企业的地位绝对是不平等的。孔清华举出一组数据：中国生产的电动工具数量已占全球的70％，销售收入却仅占10％，利润占不到1％。
除了前面提到的"内耗"因素之外，更重要的是，品牌、销售渠道和售后服务网络--这三样最关键的东西握在别人手中。"同样质量的产品，美国公司的卖40元钱，我们只能卖10元；我们是20几元卖出去的，到了美国市场上就是99元或者100元。中国企业只是一个加工、生产的概念，真正的利润全让人家吃掉了。"
痛苦的现实使德隆和合金意识到，必须想方设法从欧美同行那里夺取三张王牌，"只有有了这些才能真的赚钱，否则可能连生存都生存不?quot;。
而"把国内的整个行业全部统一起来，再和国外客商谈就有了有利的地位"，孔清华一语道破天机。
果然，先前曾经不可一世的国际巨头们开始主动找上门来，与仿佛在一夜之间冒出来的中国电动工具业"霸主"讲和来了。美国毛瑞（Murray）公司便在其中。
毛瑞是一家具有70年历史的户外机械生产开发商，其手推式和坐式割草机分别占全球市场份额的第一、二位。继去年下半年结成战略伙伴关系之后，合金正与毛瑞探讨更深层次的合作方式。从已经公开的信息看，双方的合作内容主要包括：利用毛瑞的品牌和销售渠道，销售合金的产品；利用合金的生产基地，加工生产毛瑞的产品；共同开发销往欧美市场的产品；支持毛瑞在华采购零部件，等等。
孔清华认为，这种合作的价值在于，以和平的方式促成了中国的生产和美国的品牌、销售渠道、售后服务网络的对接，从而迅速推动市场占有率的提高和利润的增加。
他给记者算了一笔账：毛瑞目前每年的销售收入约8亿多美元，而外协、外购费用约5亿美元，直接人工费约1.5亿美元，再加上其他管理费，基本上是盈亏平衡。采购、生产从美国转移到中国后，人工费每年可减少5000万美元，采购成本可降低40％；打毛瑞的品牌出口，价格又能翻番……也就是说，"合作刚刚开始，合金的产业价值就提升了，并且是非常高的提升"。
对合金与毛瑞的合作，给予充分关注和支持的不仅是中国驻美使馆。据说，国家有关主管部门的态度也十分积极，还特意为此简化了审批手续。在许多人看来，由中国企业主导某个世界性的行业，是以前从不敢想象的事情。
"这就是资本运营的魔力，整个传统产业都可以平移这个模式。当然，德隆比别人多了两年平移的经验。"孔清华说。
有了对产业前景的自信，这位董事长对合金投资在股市上的表现寄予厚望："假如让美林、摩根来做合金的价值分析报告，可以肯定地讲，合金在二级市场的股价最低100元。现在30块钱的股价显然是被低估了。"
"火炬"是怎样点燃的
——德隆探秘系列报道·湘火炬篇
《中国经济时报》
"中国的汽车行业在加入WTO前后，在国外强势品牌的冲击下，正在并将继续进行产业整合和重组，公司可能在此过程中择机介入汽车整车行业……"查阅湘火炬投资股份有限公司2000年年报，这段话引起了记者的注意。
熟悉汽车及相关行业的人都知道，就在几年以前，湘火炬还只是一家生产火花塞等寥寥几样"小东西"的内陆工厂；如今，它不仅已是占据30－40％国内市场份额的中国最大火花塞生产商，而且成为一家以投资控股汽车零部件及机电类工业企业为主的国际化公司，其刹车部件、丝网等产品90％以上销往北美，出口居全国第一。有了这样的根基，湘火炬敢于向整车行业"叫板"，也就不足为怪了。
神奇的转折发生在1997年。
合金牵线搭桥 德隆入主湘火炬
湘火炬的前身是有30多年历史的株洲火花塞厂，1993年改组为火炬火花塞股份有限公司，同年以湖南省首批上市公司的身份在深交所挂牌。
然而，刹那间的荣耀并没有真正改变企业的命运。多年来形成的僵化的经营管理体制、不合理的股权设置（公众股不足60％，国家股占40％多）、单一的产品结构，一天比一天窒息着这个新诞生的股份公司；而混乱的市场秩序--假冒伪劣横行?quot;三角债"成风，更成为它难以摆脱的梦魇。
1996年，全公司仅实现利润总额201万元、净利润164.5万元，每股税后利润只有1分7厘。"火炬"面临着熄灭的危险。
1997年，株洲市政府批准了湘火炬出让部分国家股的申请。
为寻找合作者，火炬公司及其当时的第一大股东--株洲市国资局，先后接触了近十家省内外企业，留下不少难堪的回忆。很多人看中的并不是企业本身，而是上市公司这块价值不菲的"壳"。现任湘火炬党委书记、当时的董事长黄良才对此感慨万分："投资和投机，一字之差，天壤之别。"
有过几次"被蛇咬"的经历，当黄良才从业务伙伴沈阳合金的领导那里第一次听?quot;新疆德隆"这个名字时，说什么也不敢轻易相信了。
1997年国庆节后，黄良才偕同公司的董秘、总工和供应部长，借考察市场、洽谈业务的机会来到沈阳。在合金，他们亲眼目睹了德隆入主几个月来发生的种种变化，不禁为之心动。
不久，株洲市有关方面又派出一个阵容更为庞大的代表团，深入德隆的老家新疆实地考察，并同当地政府领导见面。双方相言甚欢，考察以初步达成收购协议而告结束。
在此期间，湖南省证监办也组织了一个省市联合调查组，对德隆进行了全面考察。
1997年11月，株洲市国资局将其持有的2500万湘火炬股权，以每股2.8元的价格转让给新疆德隆国际实业总公司，转让后为法人股，占总股本的25.71％。德隆成为湘火炬第一大股东。
拼市场不如买市场 火炬确立重组理念
此时的湘火炬用"烂摊子"来形容毫不为过，决定它生死存亡的关键是市场销售疲软、账款回收困难。德隆入主湘火炬，花了整整一年的时间来收拾这个烂摊子。
现任德隆执行总裁黄平是湘火炬股权变更后的第一任董事长，那段日子令他记忆犹新：
"打市场非常艰苦。老火炬的市场有两块：一块是OEM（贴牌），为汽车生产厂商配套；一块是售后服务。我们一方面努力巩固OEM和售后服务市场，另一方面下大功夫开拓国外市场，专门有一个副总抓这件事?quot;
"1998年我们订的目标，销售收入是一个指标，单价是一个指标，回款是一个指标--我们要求实现108％的回款，就是当年的必须100％回款，还要收回以前的8％。"
"一年下来，我们的销售在原来的基础上翻了一番，大部分--80％是国外市场。"
湘火炬把销售重心转向国际市场，可以说是一种被迫无奈的选择。当时，受整个经济形势的影响，汽车零部件市场很不景气。更重要的是，"国家正处在经济转型时期，市场规则不健全，无序竞争严重，一是假冒伪劣产品充斥，再就是客户大量拖欠货款"。而汽车零部件不是一种最终消费品，在夹缝中生存的它对规范市场的渴求尤为强烈。
欧美市场固然规范、成熟，但规范、成熟也意味着它是一个相对饱和的、低增长的市场，人们只认"老面孔"。对于湘火炬这样的新供应商而言，如何才能建立起自己的信誉？这是一个挑战。
"外国客户通常会在什么时候想起你呢？第一是在他和竞争对手相互压价的时候，他会想起你，因为你的产品便宜；第二是在他遇到意外的时候，1998年GM的工人罢工，它的售后服务系统就要跟我们谈几千万的合作。"
"要么是靠低价拿到，要么是趁人家困难时拿到，终究不是靠信誉拿到。这样的供货市场只能叫守株待兔。"
经过在国际市场上一年的摸爬滚打、酸甜苦辣，黄平他们得出结论：要想真正切入一个成熟的市场，最根本的办法是变被动为主动，"到国外去重组这个市场，控制这个市场"，"重组市场的办法就是联合世界上数一数二的企业，站在一起、结成联盟，而不是去和它们硬拼，拼得两败俱伤"。
如果说，入主沈阳合金后选择项目的过程，使德隆明确并完善了其专注发展传统产业的投资理念，入主湘火炬后开拓国际市场的过程，则使德隆找到了开启市场之门、把传统产业迅速做大的钥匙。
"这个思路总结出来以后，有种豁然开朗的感觉。"黄平说。
控股MAT公司 一举进占美国市场
顺着这个思路，他们开始寻找目标。
"老大"比起来，这个数字只是人家的1/5。谁是这个"老大"呢？
"我们发现一个华人，他在这个行业做了差不多20年，从无到有，从小到大。他的做法是在中国建厂，然后再把产品卖到国外，给美国的汽车零部件制造商供货。在美国，他有两家公司负责销售。"
这个人就是王炜--一个在台湾长大、在美国读完博士、做企业做得相当成功的华人企业家。他的公司叫作MAT，是中国向美国出口刹车系统的最大出口商，也是美国从中国进口刹车系统的最大进口商。
在德隆和湘火炬采访，王炜这个名字几乎要把我们的耳朵磨出茧子来。无疑，王和他的MAT非常符合德隆人选择合作对象时念念不忘的两条标准--最优秀的企业、最优秀的企业家。
在半年多的时间里，德隆和湘火炬与王炜频繁接触。
1999年10月，湘火炬发布公告：出资3300万美元，受让MAT（包括其在美国的两家公司和在中国的9家合资企业）的75％股权。
20年的生产历史和在美国的市场影响，是王炜显而易见的优势。那么，湘火炬的优势在哪里？或者说，拥有显著优势的王炜，何以情愿只保留25％的老板身份，把其余的75％拱手相让呢？
很遗憾，此次采访未能见到王炜本人--现任湘火炬总经理的他正在满世界地跑市场、跑合作。
不过，黄平给我们介绍了王炜接受中央电视台采访时的一段"实况"，使我们有机会一览王炜的内心世界：
中央台的记者问王炜：你看上了湘火炬什么？
王炜答：企业的发展像是从一个波浪到另一个波浪，会遇到方方面面的困难。
王炜遇到的困难是什么？"综观他的9个企业，都是从小到大投资建起来的全资公司，第一个赚了钱再建第二个，一个个滚动发展起来。用德隆的眼光来看，这样的企业中国遍地都是。但是，一个企业从小做到大，和做到一定的规模不是一个概念--这不是一个量变的关系，而是一个量变到质变的关系。要想做得更大，就必须借助什么工具了。而他没有这样一个资本运作的工具，没有再投资的能力和条件?quot;
就像一头被缚住四肢的猛兽，心有余而力不足的企业家必定是痛苦的。
而王炜梦寐以求的，是要做成"商界的骆家辉（首位华人美国州长）"、做成中国人的GE、GM。当他发现德隆的理念可以帮助他实现这个梦想的时候，他的欣喜可想而知。正如王炜后来对德隆首席执行官唐万新所说的："单枪匹马你争我斗永远没有尽头，捆绑到一起，能量就不一样了。"
同湘火炬合作前的1998年，MAT的销售收入约为9000万美元，利润约为700万美元；1999年，这两项指标分别达到1.2亿美元和860万美元；2000年，分别达到1.5亿美元和1200万美元。对于传统行业来说，销售收入和利润以每年25％- 30％的速度同步增长，算得上一个奇迹。
当然，合作是"双赢"的，MAT不仅为湘火炬带来了大把的美钞和海外市场份额，也带来了先进的生产技术和管理经验。特别是在资金管理方面，据湘火炬现任董事长聂新勇介绍，火炬原来的流动资金有1个多亿，每年的财务费用1000多万；引入MAT的机制后，实现1个亿的销售额只需流动资金2000万左右，资金周转速度和利用率提高了几倍，财务成本大大降低。
现在的王炜，已经成为德隆整合机电产业的核心人物之一。据悉，湘火炬正在着手收购浙江一家机电类上市公司和国内其他一些汽车配套企业，并与台湾一家发动机生产商合作建厂；而合金投资也在与美国毛瑞（Murray）和台湾一家生产电动工具的上市公司探讨深层合作。这些合作实现后，将以火炬和合金为基础进行重组，构筑起德隆涵盖汽车零部件、电动工具、户外机械、发动机等一系列产品的机电产业大格局。
收购整合上海和达 提前应对WTO挑战
四年前的湘火炬，近3000名职工90％集中在火花塞一个产品上。德隆入主伊始，即提出发展"大汽配"的战略。在巩固、提高既有产品的同时，根据市场收购企业，借助收购调整产品结构。
收购MAT，是围绕"大汽配"战略进行的--湘火炬由此一举获得世界一流的刹车系统生产能力及美国汽车零部件进口市场15％的份额。
一年之后收购上海和达，也是围绕"大汽配"战略进行的。
上海和达汽车配件有限公司，是一家台湾与大陆合资企业，以生产汽车内饰件、车门、仪表盘等产品为主。2000年10月，湘火炬出资2250万元，受让和达50％股权；今年又增持了25％股权。
湘火炬特别看中的是和达拥有的一批人才和他们与国际水平接轨的技术。聂新勇这样告诉记者： "现在国内大多数汽车配套企业都是为国际上七、八十年代的汽车生产配套产品，而加入WTO之后，大量进入中国市场的将是现代最先进的汽车，它们所需要的配套产品一定是技术上和它们的先进程度相接近的。和达将侧重生产这类产品。"
这类产品主要是指汽车国产化后仍然有赖进口的那一部分配套零部件（约占10％），它们"基本上属于攻关性产品，国内没有独立技术"。
和达之所以能生产这样的产品，"主要是我们派出去一部分有一定基础的技术人员，到国外一流的生产厂家去做工，一边做工一边研究；同时，我们购进了这方面最先进的设备"。
"外国人看到我们的产品都大吃一惊，不敢相信这是中国人制造的。"
1999年上海和达的销售收入不过2000多万元，2000年已实现5000多万，今年预计可实现8000万－1亿。聂新勇对这个企业的竞争力很有信心，他说："通过我们的运作，它将实现一个大的飞跃，为火炬三五年之后的发展奠定坚实基础。"
湘火炬的财务报表显示：2000年，其资产总额由1996年的3.36亿元提高到23.08亿元，增长近6倍；利润总额由201万元提高到1.52亿元，增长75倍；主营业务收入由7264万元提高到15.43亿元，增长20倍；每股税后利润由0.017元提高到0.33元，增长近20倍。
快速成长的业绩，消解了以往盘结在许多人心头的隐忧。
股民们放心了。一度连年下跌、无人问津的垃圾股"湘火炬"，从1997年开始出现强势反弹，到今年3月底，复权后的股价已比当年挂牌时增长了15.6倍，以涨幅第九的排名，入选中央电视台《经济半小时》评出的"十年陈股香"。
员工们放心了。随着企业的不断扩张，原本严重过剩的职工队伍基本得到安置。1998年，湘火炬收购濒临倒闭的株洲内燃机配件厂，不仅解决了该厂800名职工的就业问题，还使火炬本部的200多人重新上岗。
地方政府也放心了。湘火炬现第二大股东--株洲市国有资产投资经营有限公司的副总经理姜达仁，边计算边对记者说：火炬的国家股权益从1998年6月的3652万元增加到目前的1.0773亿元，国有资产得以保值增值。德隆这家曾经不被信任的外地民营企业，成了株洲市吸引投资者的一个"样板"。
湘火炬董事长聂新勇答问
记者：有人说，德隆控股湘火炬是为了炒作、套现，你同意这样的观点吗？
聂新勇：火炬这几年来的变化人们都能看到--它的经营战略、经营方式以及经营业绩。最直观的是销售收入，从1996年到2000年翻了10倍多。
德隆入主以后，新产品的品种、数量增加了多少？前两年仅火花塞一项，我们开发的新品就比原火炬20年开发的一半还多。我们提出"大汽配"战略，这几年陆续投产了刹车部件、汽车内饰件、整体式车灯、车镜等一系列产品，而且大都销往北美市场。现在火炬基本形成了包括汽车刹车系统、点火系统、内饰系统、车灯车镜系列的"大汽配"雏形。我们正在向汽车零部件、环保科技、大宗机电出口产品和整车领域发展。
还有一点可以说明问题。收购火炬时，政府是同意剥离部分人员的，但我们还是承担了这个难题。我们是靠发展生产，而不是简单的养人。过去火炬只有2000多职工，现在发展到5000多。我们还接收了一个濒临破产的有800多职工的企业，现在这个企业生产活销塞，运行得非常好。
假如我们收购火炬是为了炒作股票的话，不可能研发这么多的"传统"产品，而应该搞所谓的新经济、高新产业--这是1999、2000年最时兴的概念；也不会收购那样一个800人的包袱性企业。
记者：你认为目前湘火炬的股价和它的经营业绩匹配吗？
聂新勇：火炬的股价并不高，十来块钱。有一个新上市的企业，都20多块钱了。火炬的税后利润去年是每股三毛三。它的市盈率还低于A股市场的平均市盈率。当然，用市盈率的概念也不是很科学。因为市盈率是针对当前而言，而股价应该反映现在加未来的预期业绩。作为一个高成长性的公司，火炬的股价尚未体现它的真正价值。
火炬正在做项目的播种，我们播了好多项目的种子。我们的销售额从几个亿到十几个亿，今年争取做到25个亿。我们还在做上几十亿、上百亿台阶的准备。
产业化打造"红色链条"
--德隆探秘系列报道·新疆屯河篇
《中国经济时报》
两年前，一种产自中国新疆的番茄酱在欧盟遭到起诉----欧洲人觉得这种番茄酱红得"不正常"，一定是添加了人工色素。结果，那场官司不仅以中国公司胜诉而告终，还使他们的产品在欧美市场声名鹊起。
新疆屯河（600737）就是那家赢了官司并且"因祸得福"的中国公司，如今它已成为全球第二、亚洲第一大番茄制品生产商。
去年，新疆屯河投资股份有限公司董事长何贵品一行到北美考察，美国农业部的官员一路"跟踪"，希望获知他们此行的目的；结束考察即将回国时，一家名列世界500强的知名食品企业的董事长和总经理更是专程赶到机场，与他们的中国同行谋面，名义上是商讨市场培育，实际上是为打探虚实。
面对站在WTO门口的中国，原本最有理由窃窃自喜的国际食品业巨擘们，突然感到一种前所未有的威胁。
德隆控股屯河
新疆屯河原本并不生产番茄酱。
它最早是昌吉回族自治州一家靠贷款起家的集体所有制小厂----头屯河水泥厂，经过十多年艰辛创业，企业规模逐步扩大。1993年，头屯河水泥厂改制成为新疆首家生产型股份制企业；1996年，以"新疆屯河"的名称在上交所挂牌上市。
1996年10月，新疆德隆国际实业总公司受让新疆屯河股份公司10.185％的股权，以大股东的身份进入屯河；1997年，新疆德隆收购屯河工贸公司下属的三家小型国有工厂；同年，屯河股份、屯河工贸和屯河农牧业联合成立屯河集团；1998年，新疆德隆又控股屯河集团。目前，新疆德隆是屯河股份的第四大股东，也是屯河集团的最大股东，直接和间接持有屯河股份40％的股权。
作为头屯河水泥厂的创始人，何贵品是德隆控股的三家上市公司中惟一一位"土生土长"的董事长。这位年届花甲却像年轻人般热情、开明的企业家告诉记者，水泥厂的效益其实一直不错，"建厂以后从来没有亏损过"。之所以引进德隆，是出于对企业发展的长远考虑，把德隆作为战略投资者。他认为，这样做至少可以一举三得：一是优化股权结构，使企业更具活力；二是借助德隆超前的理念和先进的经营管理；三是实现金融资本和产业资本的结合。几年来的实践证明，当初的决策是正确的。
整合水泥产业
德隆入主屯河之初，仍然主要立足于企业的原有主业求发展。
当时，屯河的水泥年生产能力为40万吨。而在方圆60公里的地域内，还有四、五家规模不等的水泥企业。其中，年产100多万吨的新疆水泥业"老大"----新疆水泥厂与它相距不到50公里。对于销售半径约为500公里的水泥行业来说，"诸侯割据"导致的后果可想而知。恶性竞争使每个企业都苦不堪言，地方政府也为此头疼不已。
经过缜密的分析决策，德隆决定有步骤地对新疆水泥行业实施整合：首先，通过投资技改、扩大产量，提升屯河自身的竞争力；进而，陆续收购周围一些中小水泥厂，再对这些企业进行技改、扩产。屯河上市后两次配股所募资金基本投资于此。
前两步进展得非常顺利，屯河很快发展成为年生产能力过百万吨的新疆第二大水泥企业。
此时，新疆水泥厂也已组建为天山股份公司并于1999年上市。"一山难容二虎"，两个相?quot;水泥巨人"间的厮杀更加惨烈，强强联合成为大势所趋。
德隆就此迈出了其整合水泥战略的第三步。2000年3月，在德隆的撮合下，天山股份和屯河股份达成协议：屯河向天山出售部分水泥实物资产，双方共同组建公司，天山持有新公司51％的股权。
整合取得了1＋1>2的效果。整合前的1999年，天山和屯河的水泥年产量合计为250万吨；今年，这一数字将达到550万吨，占全疆水泥产量的60％。天山由此奠定了全国第三、西北最大水泥企业的地位。现在，它正着手整合散布在天山南北的其他中小型水泥企业，争取在2－3年内控制全疆绝大部分水泥市场份额。
新疆维吾尔自治区政府对德隆参与水泥行业整合给予了很高的评价，自治区副主席达列力汗 马米汗接受记者采访时说："这个案例提供了一种模式，政府不再是产业结构调整的主角。"
变"灰色链条"为"红色链条"
自行斩断了"灰色链条"的屯河干什么呢？早已成竹在胸的德隆为它精心设计并打造了一条更具生命力的"红色链条"----也就是后来被自治区党委书记王乐泉称为"大有作为"的"红色产业"。
所谓"红色产业"，是指以番茄、红花、胡萝卜、枸杞、石榴、红葡萄、大枣等新疆特色果蔬为原料的深加工产业。这一产业凸现了"资源优势转化为经济优势"的战略思路。众所周知，新疆的日照长、气候干燥、昼夜温差大，并且没有污染，这里出产的红色果蔬红色素含量高，富含维生素及多种营养成分，具有健康食品的概念。
特别是番茄，新疆是世界上少有的、最适于种植番茄的地区，番茄产量高、质量好。正因为如此，番茄酱及其他番茄制品成了屯河运作得最早、最大、最成熟的"红色产业"项目。
在昌吉州首府昌吉市区以西不远处的公路旁，我们参观了屯河下属的昌通番茄制品公司。整洁的厂区、现代化的生产线、码放得齐齐整整的货场……在四周一片旷野的映衬下显得格外醒目。屯河董事长何贵品告诉记者：这个厂采用的是从意大利进口的当今国际最先进的生产设备，总投资上亿元。沿着天山北坡，从东边的吉木萨尔县到西边的乌苏市，屯河拥有7个与此规模相仿的番茄加工企业；加上南疆和外省，这样的企业共有12个，生产线共计27条。
目前，屯河的番茄酱年生产能力已达24万吨，仅比世界上产能最大的美国亨氏（Heinz）集团低2万吨；其产品主要出口欧美，出口额居全国之首，每年创汇4000多万美元。
七年前的探索
其实，德隆介入农业并非始自屯河，他们在这一领域的探索可以追溯到1994年。
德隆董事长唐万里告诉记者，德隆一直没有间断对实业的关注，当初选择农业的主要出发点就是寻找一个可以带来长期、稳定收益的产业。"农业是国民经济的基础，属于国家重点扶持和鼓励发展的产业，在政策上享有优惠，在价格上享有保护。投资农业不仅具有较稳定的回报和较小的政策风险，而且利国利民"。
另一方面，生长在天山脚下、以知识分子为主体的德隆人比谁都了解他们的家乡，"新疆有广阔的土地，是内地哪个地方也找不到的；新疆的气候条件独特，光热资源丰富；水系也很发达……这些都是从事农业开发的天然优势"。
"我们进行了长线研究，知道投资农业要六到七年见效，然后才会有长期、稳定的收益?quot;
1994年，德隆农业开发公司成立，揭开了大规模农业综合开发的序幕。德隆成为国内最早进入农业的大型民营企业之一。他们先后投资2亿多元在新疆各地建起了四个大型的现代化农场，已开发土地10万亩。在这10万亩土地上，德隆实践了真正的现代农业：他们利用奥地利政府贷款，购置了1500多万美元的各式农机设备，在农业专家的规划、指导下，成功种植了小麦、油料、番茄等作物。
"到今年，我们的投资和收益已经持平，我们的农场不仅成为常规作物的生产基地，还成为良种引进、试验、繁育基地。"唐万里说。
无疑，正是比别人超前一步的农业开发，为德隆入主屯河后运作"红色产业"积累了丰富的经验。
尽管如此，在决定发展"红色产业"之前，德隆和屯河仍然经过了十分周密的前期准备。他们斥资800万元，聘请有关专家和知名咨询机构到国内外，就资源优势、市场容量等进行全面调研，并于1998年12月在自治区政研室主持召开的、有20多位权威人士参加的专题论证会上作了充分阐述----"红色产业"这一概念就是在那次会上被正式确定下来的。
产业化与资本运作
"红色产业"的根本在于"产业"。在屯河，德隆走的是一条"公司＋农户"的农业产业化经营路子。事实上，从七年前投入农业开发以来，他们一直在尝试走这样一条路子。
屯河"公司＋农户"的操作过程大致是这样：在种植区与农户签订种植、收购合同，并向农户统一提供良种；种植期间，派出专家下到田间巡回指导，统一栽培、统一管理；收获时节，公司按统一价格按村取货，农户按村到银行提取货款。
唐万里把德隆发展"红色产业"的思路归结为：以"产业国际化"为目标，以"科研系统化、原料基地化、生产专业化、产品系列化、市场网络化"为模式，以"抓住两头、整合中间"为手段。
所谓"抓住两头"，就是抓原料、抓销售。
抓原料，为的是确保最终的产品质量。例如番茄项目，德隆通过其北美公司，为屯河引进了美国最优质的番茄种子，补贴差价后提供给农户；德隆农业公司附设的农业研究所也承担有品种改良的科研任务。
抓销售，除了招聘销售人才、委托中间商等常规方式外，德隆和屯河更多采用的是他们最为擅长的借助资本运作的办法??利用从资本市场募集来的资金，收购目标企业，重组市场。在国外，屯河于1999年收购了具有20多年经营资历的美国番茄酱销售商新瑞公司，并与亨氏等大公司加强了合作；在国内，屯河于今年初同著名饮料企业汇源果汁合资组建汇源集团，并持有该集团51％的股权，从而获得了汇源强大的市场网络??当然，也同时获得了汇源成熟的品牌和生产能力。
所谓"整合中间"，指的是整合加工环节。在这个环节，德隆资本运作的"绝活"同样发挥了重要作用。屯河的番茄酱生产能力之所以能在短短几年时间里由不足10万吨提高到20多万吨，大都是通过兼并、收购，控股、参股并辅之以新建、改扩建得来的，包括记者参观过的那家昌通公司。
何贵品董事长说，屯河正在积极酝酿，打算近期内"再拿两三个上市公司进来"，它们都是在食品饮料业界颇具影响力的企业。
从企业战略到地区战略
"红色产业"作为特色经济的一部分，成为新?quot;一黑一白"（石油、棉花）经济发展战略的重要补充，为这个处于大开发中的边疆自治区增添了强有力的新的经济增长点。
更具现实意义的是，在粮食价格低迷、农民增收乏力的背景下，"红色产业"令新疆的农民走出茫然，看到了致富的希望。以番茄为例，农民种植一亩番茄可获得370－800元的纯收益，远大于小麦等常规作物。据屯河所在的昌吉州政府有关人士介绍，去年这个州种植番茄16.5万亩，按平均每亩500元计算，共为农民带来8000多万元的收益。
在天山北坡一线，番茄以及其他红色作物的种植面积现已达到200多万亩，形成一条长达几百公里的"红色通道"。按照德隆的战略规划，再过3－5年，新疆红色作物的种植面积将超过500万亩。届时，仅番茄一项就能使10几万农户从中获益，收益至少在10亿元以上。
难怪屯河人在新疆总会受到热情的欢迎。
在昌吉自治州，李福元州长对记者说：昌吉经济起飞的希望，寄托在屯河这种大企业的拉动上，"他们每走一步，都是和昌吉州产业大州的发展目标相一致的"。
在新疆自治区政府，记者问达列力汗副主席："可不可以说德隆和屯河为新疆地方经济的发展做出了一定贡献？"达副主席不假思索地纠正道："不是'一定'，是很大的贡献。"
据悉，鉴于"红色产?quot;在繁荣地区经济、推动结构调整、促进农民增收等方面发挥的综合作用，新疆自治区已将这一产业正式列入全区实施西部大开发的总体规划，屯河以及德隆控股、参股的其他几家公司则被明确列为带动"红色产业"发展的"龙头企业"。
将产业变"灰"为"红"的新疆屯河，正如这种颜色所象征的那样，日益焕发出活力。2000年底，屯河股份公司净资产已达8.36亿元，是1996年的4.3倍；实现净利润9185.8万元，是1996年的3.4倍。与此同时，其股票市值达到78.3亿元，比上市之初增加了9倍。在屯河，许多职工抱着自家的股票不放，他们说，愿意一直做"屯河的老股东"。
如今，屯河的"红色链条"仍在以惊人的速度继续拉长。
在番茄产业上，他们的目标最为宏大：用5年甚至更少的时间，将番茄酱生产能力扩大到50万吨以上，出口30万吨，占世界番茄酱总交易量的20％以上。何贵品说："这样，我们就可以影响国际市场的价格，有效地规避由于处在拾遗补缺地位而形成的贸易风险。"
屯河正在精耕细作的另一产业是胡萝卜制品。这一项目可以错开番茄酱的加工季节，利用其80％的生产设备，将生产期延长5个月。目前他们正与中科院合作，新建一条年产5000吨胡萝卜功能保健饮料的生产线。
红花、枸杞、葡萄等的产业化进程也在加快。
除"红色产业"外，屯河还瞄准了阿魏菇、棉花等新疆其他特色资源的开发。
这个刚刚"脱胎换骨"几年时间的边疆企业，距离它成为中国食品饮料业巨子的梦想似乎越来越近了……
新疆屯河董事长何贵品答问
记者：屯河仅用两年左右的时间，先后投资数亿元，建起了生产能力世界第二、亚洲第一的番茄酱生产基地，资金是从哪里来的？
何贵品：大多数是配股资金，也就是资本市场中来，还有一部分来自银行的借贷和企业积累。应该说，我们屯河的发展与中国股市的发展是同步的。以去年为例，我们进行了10：3比例的配股，每股配股价是12.5元，共计获配股资金2.3 亿元。这些资金我们都投入到重组、兼并、收购上了。没有这些资金，屯河不会有今天的生产规模。
记者：中国有许多控股上市公司的母公司存在吃上市公司的现象，德隆是屯河的大股东，相对控股屯河，他们是否也或多或少存在这样的问题？
何贵品：没有，一点儿都没有。而且正相反，德隆还投入了许多资金为我们企业的长远发展服务。例如开发番茄，首先是德隆对这个项目进行考察，并进行一系列前期工作，论证好以后，才把这个项目交给我们来做。他们还将1994年就投资兴建的农业基地供我们使用；他们的农业研究所也为我们改良种子等等，做了大量的服务性工作；他们的高层人员为我们开发国际市场；战略控制员还为我们提供发展咨询、营销策划等服务，从不在公司报销和开工资。
记者：去年新疆屯河股票在二级市场涨幅近两倍，被称为大牛股，有人说这是庄家操作的结果，你怎么看？
何贵品：我觉得很正常。因为，去年我们公司有一个重大变化，屯河与天山的水泥资产合为一处，在公司的收益不受影响的情况下，番茄制品的生产量达到了世界第二，出口占到国内第一，在国际市场有了一定地位，这等于又建了一个屯河股份，给投资者无限的想象空间。
在深沪两市中，没有一家公司像屯河这样改变主业----把一个区域性产品发展为国际化的产品，而且迅速实现了核心竞争力。公司基本面有如此大的变化，股票应该相应做出一定的反应，否则不是太不正常了吗？股市中有些"垃圾股"的涨幅确实令人担忧，但绩优股的合理上涨，恰恰说明我们有些股民投资理念的成熟。你们舆论应该引导股民投资"绩优"，不要再跟风炒作"绩差"，长此下去不利于股市发展。