曲棍球现象，toc与throughput
opt优化理论与toc约束理论，是为了实现公司目标，着重强调整个系统的绩效，而不是诸如劳动生产率，设备利用率等局部绩效的测定与评价以及优化的手段。首先考虑曲棍球现象。在以每个星期，每个月或者每个季度为周期的时间段中，企业产出量随着一个周期内的时间的增长，从期初的平缓增长到期末的迅速上升，形状类似曲棍球球柄。
导致曲棍球现象的原因，主要是企业运营从来不会平稳的进行，每个员工不论在周期内的期中还是期末都会承受绩效考核的压力。在周期期末的时候，其考核指标主要是财务绩效的评价，如，净利润，投资收益率，现金流量等。而在期中，主要是成本会计的考核指标。这样必然导致曲棍球现象的出现。
toc理论的创始人Eli.Goldratt博士说过这样两个故事。
1）某公司原本是三班倒的制度，后因市场萧条，而不需要原有的那么多的工人。公司营销部门预测三个月后市场将会反弹，同时公司中的工人均是训练有素的熟练技术工人，于是公司决定保留这些工人。这些工人的总周薪是25，000美圆，公司调拨了300，000美圆作为这些工人将来三个月的工资。公司要求这些工人不停的生产，决不让工人闲着。结果，第一周工人消耗掉原材料库存达400，000美圆，第二周也是400，000美圆，产成品库存急剧上涨。公司不得不解雇了这些工人。两个月后，市场需求开始增加，但是其所需求的产品却不是工人原本一直生产的老产品。
2）某工厂因整个行业市场低迷而导致产品需求下降。工厂现金流量出现严重问题，决策者于是准备削减开支，决策者意识到生产准备工人（setup workers）的人工费用较高，因此决定把生产批量增大一倍，这意味着生产准备作业时间减少了一半。结果工厂很快倒闭。这是因为生产批量的增大导致，在制品的增加消耗掉企业现金（drained all the company’s cash），从而使得企业无法继续生存。
由此可见，公司绩效评价的标准对企业运作有极大的影响。
首先是财务评价的标准，这 对于制作财务报表的要求来说，这些指标往往是必要的。而用它们来进行日常决策时，却发现并不清楚所作决策的立即效果是怎样的，你只有在年末或季度末那些财务数字出来时才能看到结果，有人将这种情况比作开车时挡风玻璃被纸糊上，在汽车的后视镜中景象的指导下开车。事实上，管理人员往往会问：我怎么知道这项决策将会如何影响年底的净利润呢？这确实是一个难以回答的问题。于是，在大多数情况下，人们往往采用一些局部的标准，这些标准在他们想来是与净利润或投资回报率相关的。它们衡量的只是生产局部的某一种产品所花的成本，或者成本偏差。这种做显然是与全局优化的目标相脱节的。我们真正需用的是与那些长期目标（净利润、投资回报率和现金流量）直接相关的衡量标准。
净利润（Net Profit，简称NP）
即一个企业赚多少钱的绝对量。一般来说，净利润越高的企业，其效益越好。
投资收益率（Return on Investment，简称ROI）
表示一定时期的收益与投资的比。当两个企业投资不同时，单靠净利润是无法比较他们效益的好坏的。例如，两个企业的年净利润均为50万元，其中一个投资100万元，而另一个投资200万元，显然前者的效益要好。
现金流量（Cash Flow，简称CF）
表示短期内收入和支出的钱。没有一定的现金流量，企业也就无法生存下去。
以上三个指标主要考虑的是对现有资源的有效利用和安排。但是，它们并不能直接用于指导生产，例如，究竟采用多大批量为好，是无法直接从这三个指标作出判断的。因此，需要一些运作指标作桥梁。如果这些运作指标完成得好，就说明企业的盈利能力强。
运作指标有以下三种：
（1）产销率（Throughput，T）按OPT的规定，它不是一般的通过率或产出率，而是单位时间内生产出来并销售出去的量，即通过销售活动获取金钱的速率。产销率可以明确的定义为售出产品，产成品不是throughput，而是库存。这样定义可以防止企业在产品可能销售不出去的错觉中继续生产，这种情况只能增加成本，扩大库存，耗费资金。
（2）库存（Inventory，I）是一切暂时不用的资源。它不仅包括为满足未来需要而准备的原材料，加工过程的在制品（WIP）和一时不用的零、部件，未销售的成品，而且还包括扣除折；日后的固定资产。库存占用了资金，产生机会成本及一系列维持库存所需的费用。人工成本与机器工时应该忽略，在传统的会计计算中，这两者都应该包括进去。
传统的会计计算，夸大了库存，将会扭曲资产负债表的真实性。比如，需要处理过时的或者为已经无效的定单准备的在制品或产成品库存。在帐簿上，把这种库存都记做为资产，因而把实际一钱不值的超量库存作为报废处理是很困难的事情。采用原材料成本对库存估价还可以避免直接成本与间接成本的区分问题。
（3）运行费（Operating Expenses，OE）它是生产系统将库存转化为产销量的过程中的一切费用（如直接人工，间接人工，保管成本，设备折旧和其他物流与供应成本等），其中包括所有的直接费用和间接费用。运作费用与传统费用划分的主要区别是没有必要区分直接成本与间接人工成本。
如果以货币来衡量，T是要进入系统的钱，I是存放在系统中的钱，而OE则是将I变成T而付出的钱。
为帮助理解，你可以把一个组织想象成一个黑箱，它有输入和输出。“库存“是输入的原材料，它从黑箱里出来，就成了产成品。黑箱中从输入到输出的转换所花费的钱就是“运行费“。如果这个组织是一所学校，则学生是原材料和产成品，校内所有的学生组成“库存“，单位教学时间对单个学生所发生的影响就是“产销率“，教育经费（包括教学设施、教师工资等）是“运行费“。如果一所学校能够用较少的“库存“和“运行费“，得到较多的“产销率“，那自然是件好事。也就是说，若甲大学曾在3年内花200万培养1000名硕士生，其中700名如期拿到博士学位；而乙大学在3年内花3000万培养了1500名硕士生，只有500名如期拿到博士学位。设其他条件均一样，那么显然甲比乙的教育水平要高出许多。
P＝T-OE和ROI=(T-OE)/I。
如果以货币来衡量，T是要进入系统的钱，I是存放在系统中的钱，而OE则是将I变成T而付出的钱。
下面分析三个作业指标与NP、ROI、CF的关系：
当T增加，而I和OE不变时，显然NP、ROI和CF都随之增加。但是当OE减少，而T和I不变时，也会导致NP、ROI和CF增加。
然而，当I减少，T和OE不变时，情况就不那么简单。I降低使库存投资减少，当T不变时，ROI将提高。同时，I降低可加快资金周转，使CF增加。但是，I降低，T和OE不变时，NP却不会改变。
通常，I降低可以导致OE减少。而OE减少，将导致NP、ROI和CF增加，从而使企业赚钱。但是，通过降低I来减少OE的作用是随着I降低的程度而减弱的。当I较高时，减少I可以明显减少维持库存费，从而减少OE，然而，当库存降低到一个较低水平时，再继续降低I，则对减少OE作用不大。可是，为何日本一些公司在已达到世界上最低的库存水平之后仍然要尽力继续降低库存？因为降低库存还能缩短制造周期。缩短制造周期是提高企业竞争能力的一个重要因素。产品的品种、质量、价格与交货期是影响竞争力的几大因素，制造周期的缩短，对于缩短顾客的订货提前期，提高对顾客订货的响应性以及争取较高的价格都有根大作用。于是，制造周期的缩短导致市场占有率的增加，从而导致未来的产销量的增加。
通常，I降低可以导致OE减少。而OE减少，将导致NP、ROI和CF增加，从而使企业赚钱。但是，通过降低I来减少OE的作用是随着I降低的程度而减弱的。当I较高时，减少I可以明显减少维持库存费，从而减少OE，然而，当库存降低到一个较低水平时，再继续降低I，则对减少OE作用不大。可是，为何日本一些公司在已达到世界上最低的库存水平之后仍然要尽力继续降低库存？因为降低库存还能缩短制造周期。缩短制造周期是提高企业竞争能力的一个重要因素。产品的品种、质量、价格与交货期是影响竞争力的几大因素，制造周期的缩短，对于缩短顾客的订货提前期，提高对顾客订货的响应性以及争取较高的价格都有很大作用。于是，制造周期的缩短导致市场占有率的增加，从而导致未来的产销率的增加。
正如TOC理论的创立者Goldratt博士所指出的那样，要想通过减少库存和运行费来实现多赚钱的目标是有限度的，因为极限的情况下也只能把库存和运行费减少到零，而通过增加产销率来增加利润却有着无限的可能。
关于生产率的界定。生产率不再是单位工时的产量，而是以一切能够达到公司目标的行为。生产率提高与否的判断就是，throughput是否上升，inventory是否下降？operation expenses 是否下降？ <P>您是准备搞个讲座吗</P> 樓主是高人﹐分析得非常有道理﹐謝謝﹗ 定个位子。关注学习中。 <p>very good</p>
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