飞鸿谈管理：要明确问题出在什么地方
公司在南方为一个城市组织了一次大型会议。与往常一样，有许多的准备工作要做。其中就涉及到包括新闻稿件在内的材料。为了避免出现问题，公司制定了工作安排表，每个工作项中有具体承办人，还确定了此项工作的最终责任人。飞鸿是材料部分的责任人。
工作明确后，所有的材料飞鸿都一一审核并提出修改意见，直至定稿。
其中一篇是会议新闻稿，因为对方一直不能确定哪个领导到会致辞。所以在稿子中，这部分是以“XXX”暂为代替。
稿件撰写人员在收到飞鸿最终确定的回复后，将新闻稿发给外部媒体对接人，由其在会议结束后提供给对方。发信时，标明的是“此为会议新闻稿定稿版”。
为了要抢第一时间，公司要求会议一开完，就要马上见诸媒体。为此，媒体对接人员提前把稿子发给媒体审核并提出此要求。会议结束后，大家还在餐叙时，果然媒体就发布了。主持人当即就进行了宣布，请大家收看。
谁知，马上有人就发现了问题：正式发布出来的新闻中，致辞的领导还是“XXX”而没有替换成人名。
这是一件大事，公司马上要求停止传播并督促有关人员对接媒体进行修正。
按理说，一切都是在走流程，都有责任人，为什么还有如此严重的问题没有控制住？飞鸿进行了反思。
一是流程没有形成闭环。在工作分工表文字材料部分的“三篇新闻通篇”中，注明了撰写人和审核人，备注的是“1月4日完成初稿”。媒体平台对接中，注明了对接人和审核人，备注的是“1月5日前完成发布平台、媒体的对接”。少了把稿件提交给媒体前，要经过审核人再最终审一下的环节。所以作为撰写人，他把稿子写完了，他的任务就完成了。作为媒体对接人，他收到最终定稿的稿件，发给媒体并督促按时发布，他的任务也完成了。而作为责任人也就是审核人的飞鸿，他看到的是几个时间点的把控，稿件审核过了，媒体对接也确定了，他的任务也就完成了。因为流程设计有问题，闭环没有形成，问题就在这个缺口中产生了。
二是没有人多走一步。2008年9月15日上午10点，美国雷曼兄弟投资银行向法院申请破产保护，消息瞬间传遍地球各个角落。但德国国家发展银行居然在10分钟后向雷曼公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧元。事后法律事务所调查员先后询问了各个部门的数十名职员在这10分钟内忙了些什么。结果是上到董事长下到操作员，每个人都在做机械重复的事，没有危机意识，没有人为最终结果操心．加在一起就创造出了“德国最愚蠢的银行”。反观这次稿件问题也同样，如果飞鸿能要求发稿前再审一下稿件、如果撰写者能够提醒一下稿件中还有待定的内容、如果媒体对接人在发稿前再认真地看一下稿件。问题就会在上述任何一个过程中解决掉。
三是要总结沉淀。追究的目的不是为了惩罚，而是为了避免重蹈覆辙，同时可以举一反三。所以总经理知道此事后，第一时间指示人力资源部经理“一定要落实最终责任人”。也就是要求要从机制上解决问题，而不能就事论事。所以既要重视总结教训，更要重视纠错机制的建立，从制度上保证不再出错。 问题还在没人多走一步上。
制度永远跟不上业务的发展，制度也要靠人去遵守。
主人翁的意识是领导和老板一点一滴培养出来的。 类似的例子发生过很多次，按流程来说确实每个人也许都没问题，但我们在一些容易出错的地方提前标注下，相互验证下，也许许多东西也就不会发生了，这个问题的关键环节还是在业务的不熟悉上，这个不是流程的问题，而是对接人在这方面欠缺一些经验的原因而已。
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