精益管理简易化实施方法
一. 企业推行精益管理工作的目的从现代企业生产管理工作的发展和需求趋势上看，精益管理工作的实施开展对于任何一个企业而言，都是一项非常重要的工作（或计划）。企业要发展壮大，在生产环节就要最大限度减少资源占用，减少不必要的浪费，降低成本，增大利润空间，促进企业进入良性发展阶段。
精益化生产理论最早出自于丰田生产方式的管理哲学，后经美国学者在研究丰田模式基础上，结合其它国家对该管理理论的应用研究，在1990年才较为完整提出该管理方法，即精益管理模式。精益管理的基本思想可以用一句话来概括，就是在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品，也可以称为JIT管理模式。
其实不难看出在我们的实际工作中其实也存在或多或少的不足，比如：待纠正的生产环节或过程错误；过量库存的产生；工作流程的不合理；用户要求不能得到满足等。
采用精益管理方式是解决这些不足的一种方法，它提供了确定企业产品价值的方式，按最佳工艺顺序安排产品的生产流程，将企业有限的人力、物力和财力等资源，经过企业生产工序的科学合理的设计，使其得到充分利用，生产出较多的产出，为满足顾客需要提供更多的产品。
二．企业精益管理的实施方法
企业推行精益管理与以往管理方式不同之处在于多方面的“改变”。比如从下面几个方面进行剖析：①它改变了质量控制的方式；②减少生产间隙的缓冲地带；③设法提高职工的责任意识；④员工的培训手段加强并呈多样化趋势；⑤在需要的环节进行自动化控制；⑥组织结构精益化。
（一）质量管控方式的改变
产品质量是操作者生产出来的，而不是通过产品检验出来的。检验是一种控制判定手段，而不是产品生产质量的决定过程，是一种事后的补救方式，成本高而代价大。而需将质量管理的内涵建于设计环节、生产流程，要效仿质量管理体系的更高一层次建立，而不是仅仅为通过质量管理体系审核的目的而设立基本工作要求。
（二）生产过程缓冲环节的减控
生产过程中出现了库存现象，是缓冲生产环节不顺畅的一种方式，但库存环节在管理学 领域是一种浪费的体现，追求低量库存是为了降低各环节的成本，提高利润指标。但此环节操作也存在着一些错误理解，有很多企业在实施过程中，单纯认为精益管理就是零库存，而没有去改造相关的流程，直接压低生产中缓冲的库存量，将成本转嫁于供应商，使供应商承担风险提高风险，失去战略联盟价格联动机制，可能的结果为成本不降反高，使精益生产的执行成果适得其反，这是我们管理者不愿意看到的情景。
（三）员工责任意识的提高
尊重员工的智慧和能力，给予充分的信任和支持，并提供其发挥聪明才智的舞台，充分调动员工的积极性及责任意识，让员工了解企业效益增增日上的同时，自己的前景也越广阔。以厂为家，爱岗敬岗。在组织的职责范围内实施自主管理，自主决策，不必担心因工作失误而受到惩罚，万事皆有因，问题的出现必然存在其内在的原因，分析问题、找出原因并施以合适的对策，将其杜绝或改正才是要达到最佳的效果。
（四）员工的培训手段多样化
员工的培训方式不再仅限于传统的师徒关系的“传”“帮”“带”技能组合关系，而是通过系统的培训机制在技能水平的基础上加强质量意识、安全意识、环保意识、责任意识等方面的多点布局，弥补不足，培养教育必要的学习氛围，建立学习型工作组织，提升人的能动性为主，注重工作协调与团队意识，使员工具有强烈的归属感，愿意为企业的发展奉献全部力量。
（五）有限并有效的自动化环节实施控制
全程的自动化控制系统固然紧凑，但也不能完全替代操作者的手工劳动，由于自动化系统的高度集约化，易对外部环境的变化异常敏感，个人认为在操作复杂，质量关键的环节采用自动化管理，提高生产效率，与辅助环节相适应即可。如果一味地追求极致，可能物极必反，导致工作质量下降。
（六）组织结构的精益化设计
组织工作的高效性与否决定着精益管理的实施效果。层次明晰、简约的组织结构有利于公司决策信息的上通下达，在合理的授权范围内，组织结构最大限度地采用扁平化，工作的时效性可以得到最大程度地保障，减少时间环节上的浪费，保障工作实施的紧凑性与连贯性。
三. 结语
总之，从精益管理对于企业管理工作的重要程度来看，企业具体操作此项工作，必须学会要因地制宜，依据企业内部的实际情况进行开展，万不可一味模仿，而要不断地总结经验与教训，逐步发展并扩大经营成果，坚持不懈地贯彻执行，最终达成自我适用、实用的风格，才能将公司整体经营业绩提高到新的台阶。
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