有效激励：联想的活力之源
说到激励方式，很多管理者就会想到物质激励——论功行赏发奖金。然而，追求温饱的时代已经过去，员工不仅仅关注解决简单的生存问题，也会有更高层次的尊重、自我实现的需求，而这，似乎并不是简单的物质激励能达到的效果。激励是什么？说透了也就是三层东西：一是给做事的人充分的权力；二是给做事的人提供成就感满足的机会；三是给有功者提供必要的物质满足。一句话让每一个员工当家做主。但要真正当家作主，既有责任又有权力，在目前尚有一定困难。
通过对联想集团的深入研究，认为联想是一个富有活力的企业。其活力源于何处？仔细分析，不难看出，其活力之源是集团建立了科学的激励机制。同建队伍一样，激励使联想呈现出勃勃生机。
通过对联想集团的深入研究发现，联想，建有灵活有效的激励机制，为员工制造跑道，搭起舞台，激发每一个员工找准各自的位置，一展风采。联想的高明之处，是不同时期采用不同的激励机制。针对联想的发展历史，其激励可分为一期激励，二期激励。一期激励是指在1990年之前，属于第一代联想人驾驭联想的时期。他们全是中科院高智商的专家型人才，年龄较大，富有学识但得不到施展，突出表现为更注重事业，集体荣誉感很强，物质要求不高。针对这一特征，联想这一时期的激励也体现在事业目标激励、集体主义精神培养、物质分配基本满足上。至今依然在联想具有极大影响的一些思想和价值观念，都是在这一时期形成的。比如：“把5％的希望变成100％的现实”，“看功劳不看苦劳”，“研究员站柜台”，“铸造斯巴达克勇士方阵”，等等，构筑起联想文化的主体。由于他们的事业、理想、目标得以实现，使第一代联想人全身心投入企业，铸造了联想的“大船结构”。
二期激励是指1990年之后，随着大批新一代联想人的输入，给集团的激励提出了新课题。新一代联想人在事业目标，用知识创造财富，把公司办成国际一流企业这一点上，同第一代联想人有着共同之处。但新一代联想人由于年轻，思想活跃，知识面广，易于接受新事物，虽然也承任集体作用，但不甘于像老一代联想人那样，默默无闻，他们更强调自身价值的实现。如果激励不好，他们可能会另谋高就。这一时期的激励，提高了对部门和个人尊重的份量。今天的联想，三四十岁的年轻人便能够运作几个亿的资金，经营着十几个亿营业额的市场，使他们越来越感到在联想这个大舞台，你有多大的本事都有用武之地。自身价值得以实现的满足感，使他们把联想作为建功立业之所。但成就感、物质满足解决后，集体主义精神的培养已是重中之重。回顾联想的历史，属于那种靠队伍团结发展起来的企业。今天，面对世界一流电脑企业，自身仍显单薄。这就使他们更看重队伍的团结，依靠集体的力量，确保自己立于不败之地。但新一代联想人那种强烈的实现自我的愿望，如果得不到同集体融合，整个集团将形同散沙。如果这时的激励只注重个人成就感的满足，而忽略集体精神的培养，集团形不成合力，与世界电脑巨头较量，将不堪一击，企业的发展将功亏一篑。鉴于此，对新一代员工的集体精神的培养，已是面临的最大的激励。他们注重了这点，从而使新一代联想人以企为家，献身事业。
赵文家认为，近来有一种现象，一谈到激励似乎就是分配问题，就是论功行赏发奖金。这是一个误区。财富分配尽管是激励的重要内容之一，但它不是激励的全部，更不是激励的根本。当金钱将人刺激的无法自制的时候，人也将变成一具躯壳。我们也常常看到“千金散尽挣气派，一掷万钱买风流”的所谓“大款”、“富豪”，他们除物质上的富有外，其精神的贫乏已致极尽。可想，他们怎么会为国家、为集体、为他人做点有益的事情？所以，中国资深管理教育专家赵文家认为，在物质基本满足之后，精神的激励更重要。联想除注重员工的物质激励外，更注重的是事业心、成就感和集体主义精神的培养，所以企业才始终充满生机。
鉴于此，赵文家认为，不同时期，随着不同情况的发展变化，激励的内容应随之发展变化。固守陈旧模式，将陷入死胡同。但根本的一点必须记住，物质不是万能的，精神的需求才是永久的。激励人的进取精神、集体主义精神、献身精神不断向高层次跃升，事业才会越做越大，越做越兴旺。
华恒点评：
精神激励，即内在激励，是指精神方面的无形激励，包括向员工授权、对工作绩效的认可、提供学习和发展机会等。不难看出，联想的激励机制在很大程度上强调精神上的激励，不论是第一期老联想人的事业目标激励、集体精神培养，还是第二期新联想人的个人精神激励和团队理念的灌输，都强调了精神激励在整个激励机制中的作用。
相对于物质激励而言，精神激励的影响更为持久，不仅可以满足员工深层次的需要（马斯洛需求理论），精神激励带来的满足感、成就感和荣誉感还能使员工对企业产生更深刻的价值认同，增强企业归属感。与此同时，有效的精神激励能在企业中形成具有企业特色的文化氛围，进而潜移默化地推动员工进行自我约束和自我激励。那么，精神激励的设计都需要注意些什么问题？华恒智信分析员认为，良好的精神激励可以下几个值得借鉴的原则：
第一，尊重员工，以人为本。惠普在对员工的精神激励上始终贯彻对人的尊重与信任。惠普充分尊重人的能力，并且认为只有将员工的能力和志向、兴趣与岗位相匹配，员工才能创造最佳业绩，而不是单纯的评价员工的好坏；同时，以弹性工作时间来讲，只要员工能够干完规定的工时，没有作息时间表对员工进行约束，这也充分体现了惠普对员工的信任。与之对等，惠普的员工对企业也有很强归属感，很乐意为企业做出贡献；
第二，让员工快乐工作。员工能快乐工作，对企业和员工而言是双赢的：对企业，快乐工作是世界500强企业推崇的最佳工作状态，据哈佛的研究表明，员工满意度没提高3个百分点，顾客满意度就提高5个百分点，而利润可增加25%-85%；对员工，快乐工作在收获物质回报的同时，在精神上也能获得更高的满足感。
此外，让员工成为企业主人、采纳员工的建议等方法都具有较强的借鉴意义。不过，就具体企业而言，精神激励应以企业文化为基础进行设计。回归到联想，第一期的事业目标激励是以目标导向的创业文化为基础，第二期的团队主义精神则以亲情文化为基础，精神激励与企业文化相契合才能更好的发挥激励作用。
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