飞鸿谈管理：用问题驱动法管理业务
公司成功地与一个城市园区展开了合作，并为此组织了一次较大的活动，引起了各方较强烈的反响。很快便有企业到园区考察并有意向进驻。公司派驻当地的张军与客户进行了多轮沟通，基本明确了客户的诉求。但因为客户提出的问题涉及到较多方面，决策不在张军这里。张军反馈后，公司虽然进行了几轮讨论，但按照之前的做法，研究的更多是如何宣传园区、如何进行大范围的资源整合。对第一个即将入驻客户提出的问题只是泛泛而谈，没有引起足够的重视。
针对此，总经理召集有关人员进行了沟通，提出公司的业务管理应该加以改变，要采用问题驱动法。
一是要原本呈现市场反馈回来的问题。这次客户提出的问题主要集中在两个方面，因为与房间内部物品配置和楼宇改造有关，所以如何解决不在公司层面。但因为园区交给公司运营管理，需要公司与委托方进行沟通。张军在与客户沟通后感到问题解决有难度，提出了自己的看法。总经理认为对方并没有明确表示不能解决，而是张军自己拍脑袋想着可能他们不会同意，这种思维方式是不恰当的。作为张军来说，不要自己去想好不好解决，而是应该原原本本把问题呈现出来。最主要的是不能加自己的主观判断。否则会干扰公司的决策。
二是要对问题是否应该解决进行判断。市场反馈回来的问题各种各样，有的应该重视并及时解决。但也不排除有的客户提出的要求不合理，或者提出的要求解决起来成本很高，不值得。因此不是所有问题都要响应。但是否响应的决策权不在张军这里，而应该是在公司层面。因为张军只是个人的判断，个人的观点难免会有不全面的地方。而公司会是团队研究，而且多是富有丰富经验的高层管理人员。相对来说，会更加客观和全面。正如管理理论中常举的一个例子：唐僧西天取经团队，作为每个个体来说都有明显的不足。但他们相互配合，取长补短，就保证了大家能够克服九九八十一难，顺利取到真经。
三是要有解决问题的机制流程。这次客户提到的两个问题，经过公司研究，认为都应该解决而且速度要快，力度要大。如何能够做到，就不能只是给张军回复表一个态这样简单处理。而是要通过机制流程保证。为此，两个问题分别交给不同的人，由他们负责到底，同时纳入相应的考核。当然如果在解决过程中涉及到需要公司决策的地方，还是要提交公司。但也要注意遵从“简易敏捷”的原则。也就是既要有决策程序，也不能出现官僚主义，为流程而流程。为此，没有流程的要建立流程；有的流程不合理的要进行优化；流程太多产生相互制约甚至会拖慢决策周期的，就要进行流程再造。
总之，要采取问题驱动法来管理业务，要高度重视市场反馈回来的问题。一切工作节奏和流程都要围绕问题转，直至问题得到最终解决。只有这样，才能实现业务目标，提升公司业绩。同时调动起各方的主动性和积极性。这就和解放军近期进行的改革思路一样：军队是为准备打仗而设立的，因此把过去偏管理的大军区制和军种制改革为偏作战的战区制，从总部到基层连队都围绕能打仗、打胜仗而进行全新的资源配置。 受益匪浅，问题驱动法管理业务
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