咨询笔记之关于流程管理（一）
大多数关于流程管理的培训，会谈到流程源于18世纪亚当·斯密的“劳动分工”，进而提到泰勒的“职能分工”、富特的流水线，再谈哈默的BPR。个人认为这种说法，从一开始就将听众带入了一个误区：流程就是将工作标准化、程序化，使各部门、各岗位职责清晰，使所有人都清楚自己在什么时间该做什么；上、下游之间接口明确，以此来减少部门、岗位之间的推诿、扯皮，提高工作效率。劳动分工针对的是具体产品，将复杂的工艺分解为单一、简单的工序，从而让工人可提高劳动熟练程度，节约劳动转换时间，节约培训成本等等。因此，流水线的产生让众多制造企业大大降低了生产成本、提高了生产效率。但流程管理与劳动分工截然不同，如果只是简单地按照劳动分工逻辑进行流程设计和管理，按专业部门“各司其职”，分工细化来运作，可能反而导致管理环节越来越多，管理成本越来越高，结果致使整个企业效率低下，以至于走到了分工原则初始动机的反面。
为什么很多企业流程图画得很漂亮，制度也很齐全，可在实际工作中还是效率低下、成本高企、问题频出？各级管理人员还是忙于“救火”，忙于参加各种“协调会议”？多数企业主或管理者总是将之归咎为流程设计不完善或执行力不强。但我认为根源在于大家对流程管理的认识偏差。起点就错了，设计出来的流程肯定就有问题，有问题的流程又如何能有好的执行结果？
流程管理必须脚踏实地，先抛开那些眼花缭乱的理论、模型，也少谈什么战略、组织。溯本归源，回到流程的本质（3C）：客户、竞争、变化。
一、关于客户
我们经常讲流程要“端到端”实现闭环，流程的起点是客户，终点也是客户。但在实际工作中，由于部门的藩篱我们明显忽略了客户，甚至不知道客户是谁，这也是流程失效的重点原因。
所以，流程管理第一步，在流程设计之初，设计者必须先回答五个问题：1、这个流程现在存在什么问题？2、我们设计这个流程是为谁（客户）服务？3、客户的需求是什么？4、我们如何才能满足客户的需求甚至超出客户的期望？5、通过这个流程我们要获得什么？
例：办公用品采购流程，大多数企业的办公用品采购都是由采购或行政部门统一采购，需求部门按需领用。我一个客户的流程是：需求部门定期提出采购需求—行政部收集需求出申购单—总经理审批—采购部给供应商下单—供应商送货—仓库验收入库—需求部门领用。
问题点：1、需求部门对产品不满意，如笔不好用；2、老板不满意，每月办公用品费用高。3、需求部门对供应速度不满意，会出现仓库无货现象。4、仓库抱怨随时都有人领纸领笔，正常工作总是被干扰和打断。
经调查后，我给出的流程设计意见是：
（一）、将办公用品进行分类：1、办公室家具：如桌椅、文件柜、饮水机、电风扇等； 2、办公设备及办公用具：如计算机、投影仪、打印机等 ；3、日常办公用品、耗材：如笔记本、笔、打印纸等 。
（二）、1、2类办公用品由采购部门统一采购，采购部门根据供应商供应能力列出各物资的采购提前期，需求部门按提前期提出采购申请，并按物资品类与价值进行授权审批。
（三）、3类物资属低值易耗品，根据各部门实际使用情况仓库设立安全库存，库存低于安全库存水平时由仓库通知行政部补货。
（四）、设立部门3类物资预算，固定办公用品领发时间，确保仓库正常工作秩序。
（五）、定期收集各部门反馈意见，并反馈给供应商，促进供应商提升产品质量和服务水平。同时，定期将供应市场分析发送给各部门。
此流程看似简单，但设计却要综合诸多因素：
（一）、流程客户：这个流程明确的客户是各需求部门，他们的需求是办公用品好用（质量），需要时能及时到位（效率）。但大家往往忽略了这个流程还有一个隐性客户—公司。公司的需求是既能保障各部门的使用需求（正确），又要合理控制办公费用（成本）。
（二）、物料管理（仓储ABC管理法），对1、2类物资实施“零库存”管理，以此降低公司库存成本和管理费用。同时，通过采购提前期管理方式使各需求部门提前对自己的需求进行规划管理，减少紧急采购，实现“计划”与“控制”功能。对3类低值易耗品采用简单的库存补充法，这种方法虽然会导致一定的库存数量，但库存金额不会太高。另一方面，省去各部门填写采购申请的成本，同时又能保证使用需求。
（三）、合理授权，审批前置。由于客户是小型企业，原流程是所有采购单均需从部门主管、经理到总经理逐级签字审批。不仅流程时间长，而且占用管理者有效工作时间（造成时间成本浪费）。流程变革后，总经理只对各部门1、2类物资采购需求进行统一审批，采购实施时由被授权人根据总经理审批的采购需求进行审核，大大提高采购订单流转速度。
（四）、领发料管理。一方面实现3类办公用品的定额控制，使各部门在使用时能减少浪费、节约材料，防止物资意外流失,降低办公费用成本。另一方面使仓库发料更为秩序，使库管工作更为高效。
（五）、供应商管理。对于1、2类物资，由于“零库存”的要求，采购部门必须做好前期供应商管理工作。在采购行为实际发生之前，确定好对应供应商，完成商务合作谈判。这也使得公司有充足时间进行供应商认证与选择，找到最为适合公司的供应商。
（六）、客户期望值管理。采购部门一方面虚心接受需求部门意见促进供应商提升产品质量和服务水平，另一方面也将当前供应情况分析给到需求部门，使需求部门的期望控制在合理的供应能力之中。
说易行难。“客户就是上帝”、 “创造客户价值”、 “用心服务客户”等口号随处可见，但往往也就仅仅是停留在口号层面。而流程管理需要的是真正去识别客户、识别客户显性和隐性的需求。然后再思考如何突破我们当前条件、能力以及限制因素，在合理成本之下如何更高效的满足客户需求，超越客户期望。
下一期：流程管理（一）之关于竞争
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