飞鸿谈管理：运用框架分析推进决策
近日，公司应政府邀请，组织人去沿海一些发达城市进行产业调研，沟通合作。此次共去了三个城市考察了若干个现代服务业产业园区。基本上是白天与政府沟通，看园区，晚上整理当天考察情况并反馈透明公司相关人员。时间紧凑、工作节奏快、马不停蹄、加班加点。调研期间，总经理就一直在跟进有关情况，按照独立判断的原则与不同的人进行沟通。并在调研的最后一天，询问飞鸿对后续的工作推进思路是否清晰。
飞鸿与调研组的同事沟通后认为不能笼统地提出该如何做的建议，应该有所比较和对比。为此从三个方面整理出对比较结果的判断依据并向公司报告结果。
一是讨论确定评价纬度。客观地说，通过考察，调研组感到三个城市在现代服务业发展及与公司合作机会方面各有优劣，很难用一句话说清楚谁更有合作的可能性。为了能够公正客观地进行评价，应该用一些关键指标进行综合比较。于是大家头脑风暴，先后提出了十多个评价纬度。再经过大家的畅所欲言和充分讨论，对一些相近内容进行合并。最后提出了“政府配合度”、“政府决策速度”、“政府迫切度”、“招商难易程度”、“区域环境成熟度”、“载体情况”、“合作方式”等七个评价指标。
二是对评价纬度匹配权重。多年来，公司对员工的考核一直实行的是KPI关键绩效指标法。这种方法把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较。在考核的关键指标中，人力资源部不会对这些指标一视仁，会对重要的指标分配较多的分数，也就是说，员工本月所做的工作中，哪项工作最重要，考核的分数就最多。因此，借鉴这样的方法，调研组也对较重要的纬度进行了权重匹配。比如，对“政府迫切度”、“招商难易程度”就给予了20分，两项加起来占总考核分数的40%。而对“政府决策速度”、“区域环境成熟度”、“合作方式”等非关键性指标，则给予了较少的分数。
三是基于分数进行综合评价。KPI考核的一般做法，是只打分数不用说明理由。原因是员工所做的工作及做得如何，主管和员工本人都很清楚，对于所打出的分数基本不会有什么异议。但这次调研只有少数人参加，其他人并没有亲临现场。如果只是给出一个简单的分数不说明理由的话，会影响大家的判断，不利于决策。所以调研组决定在每个关键指标后面写上简短而客观的陈述以说明为什么会打出这样的分数。在三个城市打分结果出来后，调研组进行了整体总结。共分为三个方面：首先是基于评价纬度和分数情况进行综合排序；其次是列出打分表，里面涉及评价指标、权重、每项分数、理由陈述等几个方面；再次是分别对每个城市后续工作如何推进提出下一步的具体工作计划。
总经理在看到他们的邮件后，当即予以了肯定：“能够这样用框架分析、推进决策，值得广大员工学习！”
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