飞鸿谈管理：没有危机感是最可怕的
本帖最后由 目送飞鸿 于 2015-10-12 23:52 编辑张军外派到国内一个经济发达、资源集中的城市已经一年多了。当初公司在考虑向这个城市派人时，只有他基本符合外派条件，一年多来应该说还是有不少成长的。主要是其所从事的工作对他和公司来说转型都比较大，张军适应得也比较快。
但他有一个最大的问题，就是学习的自觉性、主动性不够强。在有人督促或给予其较大压力时才能有较快的进步。公司也清楚这个情况，所以在开始时许多管理人员包括总经理在内都给予了他不少指导与帮助。
后来有一段时间公司在当地招聘并与他一起在该市工作的另一位同事上进心不够，公司的不少精力花在了帮助和处理这名员工身上，对他的关注和要求少了一些。于是他的不足被自己培养和放大了，他自己甚至对此有些心安理得，成长速度明显放缓。当然，人都是有上进心的。他看到别人普遍较忙、经常出差时，也曾经表示过羡慕。感觉别人能有这样的机会，他自己却总是被忽视，公司从不安排他出差，心里多少有些失落。
近来公司在该市又补充了两名员工，其中一名还是90后。这些新来的员工积极努力，发奋工作，后来居上。不仅很快参与到与新客户的接洽中，甚至还被公司安排参与了重要的工作，并和总经理一起出差。之后又不断跟进客户，并有再次出差的可能。
在这种情况下，飞鸿曾认真地观察过他反应，却颇感失望。感觉他对此似乎无动于衷，对于自己越来越沦落到只是做一些行政类事务的处境没有一点儿警觉。而公司不断安排的让他与客户沟通方面的工作，要么没有什么大的进展，要么就不了了之，很是为其担忧。于是专门就此与其进行了一次较深入的沟通。
一是面临的危机有多大。从经营层面来说，公司外派人员成本是比较高的。除了为外派人员租房子外，还有高昂的外派补助、各种花费和不菲的管理成本。因此，除非不得已，一般是不会采取外派方式的。按照以前的惯例，往往是在一个新的城市或领域业务刚开始阶段会外派人员，待业务稳定或当地有成熟员工可供替代时，就会进行评估。一般情况下，要么外派人员升级为管理人员，承担更重要的担子。要么就会把人员撤回。依张军的表现，自己的能力还赶不上新员工，自然无法胜任管理工作。在外派期间又没有成长，因而回到公司后就完全有可能面临被淘汰的结局。
二是危机来自于哪里。首先是来自于同事的竞争。市场中的竞争法则有“差异化”和“低成本”两种，公司也同样。要么是你做的工作没有别人可以替代，非你莫属。要么是你在公司中薪酬低还能够胜任工作又从无怨言。现在对张军来说这两点都不具备，前景就及及可危了。其次是来自于自己。无论古今中外，“不进则退”都是永远的真理。
三是如何化解危机。首先是要从思想上认识到危机已经逼近，必须立刻引起高度重视，不可再掉以轻心；其次是要明确自己新的定位，在公司的帮助下找到适合自己的方向。当然这也需要与公司充分磨合和沟通，以确保自己能够胜任新的工作；再次就是马上付诸行动，边做边总结边学习，通过业绩不断提升自己，积小进步为大进步。
页:
[1]