飞鸿谈管理；去培养人化
公司自成立以来的20多年时间里，一直采用是一对一培养人体制。这么多年来取得了很好的效果，不仅给公司自己培养了许多的可用之人，甚至还在无意中给公司所在的高新技术产业开发区培养了大量人才。记得一家国内较知名的企业老板与飞鸿说过:“我对公司所有进来的人把关非常严格，都要亲自面试。但只要来应聘的人说他是从你们公司出来的，我就不面试，直接入职。”但随着公司业务走向全国，管理的异地化和碎片化却使得这种管理模式面临越来越多的挑战。为了适应形势变化，公司提出了管理的去培养人化。这是与时俱进的，有着极大的现实意义。
一是培养人制可提高管理效率。公司实行的所有员工包括公司高管在内都会有明确的一个培养人的管理体制在业内是比较少见的。许多单位对于新老员工都是采取部门管理的方式，以任务和事件驱动为主。这样有一个明显的弊端，就是新员工刚到一个部门时，会两眼一抹黑，什么也不知道。如有好心人给他指点还罢，如果没有人告诉，则经常会在工作中碰得头破血流，吃过很多亏后才能摸出一些门道来。正所谓“百年的媳妇熬成婆”。而在新员工初进一个单位，正是有激情、有干劲的时候，却把精力浪费在这些学习如何“懂规矩”上，对单位来说是一种严重的浪费。而实行一对一的培养人体制，可以最大限度地避免这种现象发生，使新员工很快熟悉情况，进入工作状态。
二是去培养人化同样能提高管理效率。培养人制特别适用于在同地最好是同一个办公室内面对面一起工作的情景。可以耳提面命，看见被培养人有不合适的马上指出来。而员工不懂不会的也知道该向谁寻求帮助。但这种方式却不大适用有许多分公司远程异地管理的情况。由于公司业务拓展很快，总部实行了云化的不见面管理方式。这时再实行一对一的培养人制管理，就会出现因管理不及时而导致新员工对公司适应期较长的情况。无论是新老员工，在工作中总是会面临各种各样的问题，如果大事小事都请求指导已变得不现实，尤其是对公司情况不了解的新员工更会出现茫然。但公司高管会频繁去各地分公司出差，去掉了培养人的界限，他们就可以放手对员工进行指导，员工有什么问题也可以与任何人沟通。
三是去培养人化也是相对的。所谓的去培养人化也不能一概而论。对于老员工来说，因为已经对公司的文化和管理比较熟悉，所面对的问题相对比较单一。这个时候就可以实行比较彻底的去培养人化，根据其所承担的工作职能，由业务相关人员安排或指导工作，有问题可以向身边任何可以给他帮助的人请教。而对于新入职的员工，因为一方面要尽快熟悉和了解公司，一方面又要做相关工作，必然会遇到较多的问题，因此有必要指定一个培养人进行全方位的指导。待工作能上手了，对公司业务和文化也适应了，就可以实行去培养人式的管理模式。通过此，可以兼顾两方面情况。
只有面对出现的新情况，不断尝试和推出有效的管理方式，公司才能始终保持活力，提升员工的良好感受，使公司的发展更良性和健康。
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