飞鸿谈管理：员工之间信息传递也应该扁平
张明和彭丽在公司分属不同的部门。这段时间以来，做的是同一件事，即按照公司新的战略与行业客户进行互动。飞鸿到他们所在的城市后，先后和他们一起见了他们分别约的好几批客户。同时指导他们撰写沟通纪要，把一些重要信息及时传递给公司。
公司认为他们互动的信息十分重要。专门开会研究，并提出新的思路和下一步要做的工作。
张明属于飞鸿部门的员工。飞鸿指导他按照公司会议纪要精神，起草了与客户沟通的内容并发总经理确认。总经理很快回复给予了认可。张明于是把内容发给了他的客户。
飞鸿认为这些工作都是同一性质，彭丽也应该与她的客户进行同样的互动。于是让张明把邮件内容给彭丽发一下，提出相应的要求。
张明听了后有些犹豫，认为这样做等于是他在给彭丽安排工作，感觉不大合适。提出是否先把内容给彭丽的领导，由她的主管进行安排。
飞鸿表示没有必要这样绕弯子，员工之间也可以扁平沟通。并从以下三个方面说明理由。
一是现代化公司都倡导信息快速流动。在以层级管理为主的单位中，事情是层层安排、下级只听上级的，这样做的好处是管理清晰。但也有不利的方面，就是信息传递速度慢、工作效率低，严重时甚至会出大问题。发生在2008年的德国国家发展银行在雷曼兄弟破产10分钟后汇出3亿欧元给雷曼的事就是一个典型。据事后的调查，德国发展银行几乎所有高层都知道雷曼兄弟银行申请破产，但大家都在等自己上级的明确指示。其时当时只要有一人扁平地干预一下，悲剧就可避免。因此，世界500强企业都在拼命地改善工作流程,合理化管理机构,最大程度地实现扁平化,以促进信息快速流动。
二是跨界思维以事情为中心而非以管理为中心。作为任何一家组织机构，根据业务不同分列相应的部门是必要的。但在互联网时代，竞争日趋激烈，市场变化日新月异。就要求管理也要跟上时代的步伐，要有相应的变化。这就是时下说得非常多的“跨界”。在跨界思维中，部门边界模糊了，员工工作内容跨界了，互动的方式也跨界了。既然张明和彭丽做的是同一件事，客户内容也相近，按照公司要求所进行的沟通也应该是一样的。同时这个内容又得到了总经理的认可，所以完全可以直接透明并建议彭丽去做，而没有必要一定要通过管理体制来安排。当然，在信息传递的同时，给彭丽的部门领导抄送是绝对必要的。
三是高度透明的信息流可以大大提高工作效率。其实张明担心他让彭丽与客户沟通、其主管会有意见的顾虑是多余的。一直以来，公司就要求市场信息要高度透明。信息不光在部门内部流动，同时要抄送给相关的部门甚至人力资源部。所以此前的互动信息包括张明与总经理沟通的情况，彭丽的主管第一时间都能看到。就是张明不给彭丽说，彭丽自己都应该意识到要这样做。如果没有回应的话，其主管也有可能会要求她做。所以张明给彭丽提出这个要求，没有人会觉得有什么不妥。相反，会认为张明的行为是积极和主动的。
果然，在看到张明给彭丽发的信后，总经理马上回信给予了认可。而彭丽的主管也没有提出不同意见。 飞鸿兄~很感谢你的奉献，非常赞同你说的扁平化。但其实我还是不很赞同你直接给彭丽，赞同张明的直接给彭丽的上级，因为这无形之中会造成很多不必要的麻烦。传统的a-b-c A-B-C究竟是CC扁平还是BB扁平我觉得需要综合考量~ 如果公司文化（或制度或人事架构）支持员工信息扁平化传递，那么员工沟通就没什么问题。否则会适得其反，尤其两个配合不佳的员工或部门。 恐龙的故乡 发表于 2015-7-28 09:24
飞鸿兄~很感谢你的奉献，非常赞同你说的扁平化。但其实我还是不很赞同你直接给彭丽，赞同张明的直接给彭丽 ...
对于一般的企业来说，你说的是对的。这与企业倡导怎样的文化有关。 yzgc 发表于 2015-8-11 08:32
如果公司文化（或制度或人事架构）支持员工信息扁平化传递，那么员工沟通就没什么问题。否则会适得其反，尤 ...
你说的有道理。
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