2015年8月21-22日【组织优化与绩效管理难点解析】公开课火热报名中
各单位负责人：传统组织优化与岗位分析的方法，是通过组织架构图来表现部门职责，再描述岗位职责等内容。这种操作方法在实际中却存在很多弊端，由于传统组织分工没有从战略的角度去认真思考企业运营模式，导致组织与岗位设置与管理不能与企业发展相适应，进而导致组织与岗位因为缺乏远见而变动频繁。
课程主题
第一天的《组织优化与岗位分析》
√传统组织优化与岗位描述方法的危害是什么？
√组织架构与公司战略、企业文化、发展阶段、管理能力等之间的关系是什么？
√运用【组织管控优化法】的组织优化与岗位分析操作步骤是什么？
√什么是组织功能定位分析？如何开展组织功能定位分析？
√如何运用【组织功能归集法】来设置部门？如何描述部门职责？
√如何开展岗位分析，实施人力资源三定？
√岗位职责描述的技巧有哪些？任职资格如何设计？
第二天的《绩效管理实施与难点解析》
√如何理解BSC、KPI、MBO、EVA、OKR的理论交锋与优缺点？
√如何理解“互联网+”时代企业绩效管理模式的变化？理解什么是BSC+OKR？
√如何实现公司战略、经营计划与预算、绩效考核高效联动？
√如何运用BSC来描述并分解公司战略，落实战略执行责任机制？
√如何运用OKR来确保部门、员工绩效与公司战略保持一致？
√如何运用BSC+OKR实现公司战略绩效的有效监督与控制？
√如何运用BSC软件把战略绩效管理变为公司日常的管理习惯？
为确保课程质量，本期课程由首席顾问秦老师担任实力主讲，课程采取“私董会”圆桌互动形式，人数控制在6-12人，通过“专家讲解+头脑风暴”解决您企业遇到的实际问题。
课程对象
√董事长、CEO、总裁、副总裁、总监
√战略管理、计划管理、人力资源、总裁办等部门负责人、主管、专员
√专注于BSC、KPI、MBO、EVA、OKR等绩效管理工具的操作研究人士
课程大纲
第一天 组织优化与岗位分析（6课时）
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第一部分 组织优化与岗位分析新思维
1. 为什么要开展组织优化与岗位分析
2. 传统组织优化与岗位分析方法的危害
案例分析：某集团糟糕的组织架构与岗位分析
3. 对传统组织优化与岗位分析方法的颠覆-【组织管控优化法】
3．1认识【组织管控优化法】
3．2运用【组织管控优化法】开展组织优化与岗位分析的实操步骤
第一步 组织与岗位运行现状调研与诊断
第二步 组织功能定位分析
第三步 部门设置与部门职责描述
第四步 部门内部岗位设置与定编
第五步 岗位职责描述
第六步 岗位任职资格描述
第七步 汇总编写《岗位说明书》
案例：GE公司、A380、华润集团、招商局集团、华为公司组织管理
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第二部分 组织与岗位运行现状调研
1．组织与岗位运行现状调研操作程序
2．如何开展调研准备工作
3．组织与岗位运行现状调研四种基本方法介绍
3．1组织与岗位运行现状调研方法——资料调阅法
3．2组织与岗位运行现状调研方法——访谈法
3．3组织与岗位运行现状调研方法——问卷调查法
3．4组织与岗位运行现状调研方法——实地观察法
4．如何撰写组织与岗位运行现状调研报告
案例：某企业组织与岗位运行现状调研报告
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第三部分 组织功能定位分析与组织优化
1．组织架构功能的发展历程
直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、总分或母子公司制
2．单体公司与集团公司的组织功能定位
2．1单体公司与集团公司在组织功能与管控上的巨大差异
2．2单体公司组织功能定位方法-波特价值链、流程规划法
2．3集团公司组织功能定位方法:母合分析+治理+边界权责划分
3．不同组织功能定位在实际运作中的优缺点比较
4．不同组织功能定位下组织架构一般特点
5．如何运用【组织功能归集法】处理好功能定位与组织架构的逻辑关系
圆桌会议：【组织功能归集法】设置部门的操作演练
6．描述部门职责——描述技巧介绍
7．组织功能定位影响因素分析
案例：波音公司、洛克希德-马丁、阿里巴巴、亚马逊组织功能定位分析
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第四部分 岗位分析
1．岗位分析基础知识与常见操作误区
2．岗位分析一般操作步骤
3．岗位分析-原职位调查
3．1什么是原职位调查？
3．2原职位调查方法：
问卷调查法操作及适应条件；访谈法操作及适应条件；写实法操作及适应条件；观察法操作及适应条件；流程分析法操作及适应条件；资料分析法操作及适应条件；SMES会议法操作及适应条件
4．岗位分析-岗位设置、岗位编制
岗位设置的方法：部门职能归集法、流程分析法、定性分析法、标杆对照法、职能分解法、定编分析法
岗位编制方法：预算控制法；劳动定额法；回归分析法；定性分析法；结构比例法
5．岗位分析-描述岗位职责
描述岗位职责的方法（原职位调查信息整理、职能分解法）
圆桌会议：部门职能分解练习
6．岗位分析-确定岗位任职资格
佐佳咨询任职资格一般架构；任职资格设计一般操作程序
7．岗位分析-汇总编制岗位说明书
7．1如何设计岗位说明书的不同格式
7．2岗位说明书演示
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现场答疑
序号
第二天绩效管理实施与难点解析（6课时）
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第一部分 绩效管理主流方法与工具介绍
案例：公司战略执行与绩效管理关系
1．绩效管理？绩效管理！
2．正确认识绩效管理
3．绩效管理在中国的发展历程
奖罚调剂、主观评价、德能勤绩、绩效管理、战略绩效管理
4． 主流绩效管理工具的理论交锋
BSC、MBO、KPI、EVA、OKR
5． 互联网时代下BSC+OKR考核模式解析
案例：深圳ABP股份、微软公司、Google、Facebook、福特、通用汽车等
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第二部分 绩效管理实施的难点解析（一）战略与绩效
1．如何解决战略规划、年度经营计划及预算与绩效考核联动
2．如何防止公司战略地图开发变成照葫芦画瓢
3．公司战略地图开发仅仅是画一张图吗
4．平衡计分卡的维度一定是四个吗
5．部门战略地图与平衡计分卡开发步骤是什么
6．部门平衡计分卡财务维度如何确定？非销售部门客户维度如何确定
案例：ABC多元控股集团、EDD（中国）装备、美宜佳、长安汽车、山重建机、潞安集团、美国陆军总部战略地图
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第三部分 绩效管理实施的难点解析（二）部门与员工OKR分解
1. 公司战略地图与部门Objectives的关系
2. 部门Objectives（目标）设计思路——战略分解与协同分析
3. 部门Objectives设计步骤与方法
案例一：某公司Objectives价值树分解实例
案例二：ABP科技公司Objectives协同分析
4. 部门Key Results（关键成果）设计步骤与方法
工具：价值树、鱼骨图
案例三：ADD公司某部门KR设计
5. 员工Objectives与KR的设计步骤与方法
6. OKR模式下是否不需要进行绩效考核
圆桌会议：绩效主义毁了索尼？
案例：某汽车公司E－NOVA－C评价案例；某装备制造企业前台OKR案例，某工程机械制造企业OKR数据收集案例
圆桌会议1：价值树模型推导OKR；2：Objectives分解为KR的实战模拟；3：OKR检查实战模拟；4：《部门OKR表》实战演示
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第四部分 绩效管理实施的难点解析（三）实施推进
1. BSC+OKR整体运行管理流程介绍
2. BSC+OKR的组织保障机制
3. BSC+OKR的追踪、指导与反馈
1）平衡计分卡报告系统
（OKR追踪；绿、黄、红、白灯仪表盘）
2）OKR绩效分析会议
（会议目的、准备流程、召开流程）
3）OKR述职报告
4. BSC+OKR的数据收集与操作技巧
5. BSC+OKR面谈
6. BSC+OKR是否与薪酬激励手段挂钩
圆桌会议：学员所在企业的战略绩效管理运行监督体系诊断讨论
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现场答疑
实力主讲
秦杨勇
上海佐佳管理咨询公司首席管理顾问
北京大学、清华大学、中国人民大学、浙江大学EMBA等课程班客座教授
曾经受邀为国务院国资委、海口市国资委、上海国家会计学院、上海交大海外教育学院、中航大学、华电集团党校、浙江经贸委干部培训中心等机构为其培训班学员提供相关的培训。
秦先生是我国企业管理咨询实践方向上的领军人物之一，在业内享有较高的声誉，他也是目前中国推动平衡计分卡战略执行变革成功项目数量最多咨询顾问之一，曾经率领咨询团队成功地为中国军方提供平衡计分卡管理咨询项目。其个人专著《集团管控中国最佳实践》、《公司战略规划-平衡计分卡案例·方法·工具》、《基于平衡计分卡的公司战略规划》、《管控流程与组织架构-平衡计分卡案例·方法·工具》、《平衡计分卡与战略管理》、《平衡计分卡与绩效管理》、《控制力》、《集团人力资源管控》等系列丛书由中国经济出版社出版。
秦先生在十年多的管理咨询职业生涯中服务的客户有：中石油集团总部、中石油大庆油田、中国航空工业集团、中国储备粮总公司、中国华电集团、中国兵器装备集团、长安汽车股份有限公司、一汽轿车、徐工集团、中粮华夏长城干红、山西潞安集团、国家电网上海电力公司、中材科技股份、百思买五星电器、青岛建设集团、泸天化股份、贝尔-阿尔卡特、正泰集团、帅康集团、浙江正德集团、PICC（中国人保）等企业。
联系本次课程
市场部刘经理、周经理、张先生
T: (86 21)51688731
31663837 31665008
M : 13601744487
F: (86 21) 51062926
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