探讨：构建深圳某区域商业核心的策划方案
本帖最后由 会飞的猫 于 2015-4-24 14:14 编辑一只会飞的猫/文
2015年4月18日
一、策划方案产生的背景
某大型城市综合体的购物中心（MALL，它是城市综合体的核心项目）隆重开业了，但开业之后即面临比较麻烦的3年左右的育商期，主力店与品牌商的亏损与投诉、租金收不上来、3年左右的育商期问题……等等，开业之时即是亏损之时。近一年亏损下来，老板坐不住了，在其要求之下，管理层提交了改善方案。其方案大概就是引进高人气值餐饮娱乐品牌（低租金业态是超市、电影院、餐饮等，高租金业态是精品零售）、邀请演艺文化名人、美化布局、优化商品陈列、加强广告投放、开展各种活动促销……等等。一系列的组合拳打出去之后，情况有所好转，但依然处于亏损的边缘上，老板与管理层处于郁闷中……
二、大型购物中心的经营焦点
1、大型购物中心的投资回报来源是哪些？
飞猫答：购物中心只租不售的模式，是目前国际盛行的开发模式。也有其他开发模式的，但不在本方案的讨论之中，请理解。
购物中心的投资回报来源：主要是租金（即每平米每月多少钱租金）与扣点（按营业额的百分之几到百分之几十收取销售费用）、两者取高的投资回报方式，另外还有物业管理费、推广费等杂费，合同约定每年递增百分之几的租金要求。
依业内惯例，对于弱势品牌，依据行业分类，开发商给的租金、扣点较高；而强势品牌，开发商反而送装修、送免费的经营时间……，低租金、低扣点。以此吸引强势主力店、次主力店的进驻，吸引和稳定小品牌，带来更多人流，扩大销售力。
例如业内标杆广州天河城，作为中国最早开业、功能齐全的大型shopping mall，天河城开创了与合作方合办主力店（主力店，其特点为经营面积大、平效业绩高、拥有众多忠诚客户群、能带来大量人流的知名品牌。业态有：超市、百货、电影院、家电超市、餐饮、游乐、家居），以主力店吸引和稳定小租户，使购物中心经营兴旺的成功之路，用12年收回投资回报，被称为“天河城模式”，吸引了全国各地的开发企业前来考察取经。天河城首层最贵的租金达3000元/平方米/每月。
不过，广州天河城建设时贷款7亿元，前三年连续亏损，租金收不上来，还不了贷款，困难重重。后由广东省政府出面组织六大公司分担出钱还贷，才渡过了难关。这对于资金实力不雄厚（有的过半资金依赖银行）、运营管理实力不过关、刚转型进入商业地产领域的开发商，是一个长线投资的严峻考验。该行业具有“库存高需求低、招商难空置高、经营难回报低”的特点。
正如万达总裁王健林所说：“做住宅开发是小学，做写字楼、酒店等是中学，那么做购物中心就是大学，是一系列业态的集合，而且开业后要迎来一大堆的问题，要有足够的心理准备，要渡过市场培育期，才能迎来阳光坦途。”
2、大型购物中心要增加盈利，主要靠什么？
飞猫答：主要靠不断提升购物中心全体品牌商（一般有几百家品牌商）的平效（每平方米的销售额），不断提升市民到购物中心吃喝玩乐一站式消费的习惯性、滞留性。平效，是判断商业地产的商业兴衰、租金水平、企业盛衰、投资成败、工资水平……的竞争力核心指标。当然，地段、周边人群数与消费力、交通便利性、竞争对手能力与多寡、自身运营管理水平等因素，也制约着品牌商的平效。
3、提升人气、提升平效，主要靠购物中心还是品牌商？
答：两者不可偏执、不可偏废。但品牌商自身的积极主动性更重要，更贴近自身的客户群，贴近客观现实，贴近企业经营。
为何品牌商总是埋怨购物中心搞的促销活动太少？为何是购物中心剃头担子一头热，光是自己想招，而不去激发调动众多品牌商的积极主动创造性？
……
三、具备化繁为简、鲶鱼效应的策划方案——平效制度设计
开发商与招商进来的品牌，协议约定：
凡是购物中心年均平效第１名的品牌商 （供货商），第二年的租金、扣点两项，降为原来的１成。第２名，降为２成；依此类推，直至第９名降为原来的９成。物业管理费、推广费等杂费，年递增租金率，依现行标准不变。
对于飞猫的方案，购物中心领导层可能产生如下的反面意见：
1、这个飞猫的脑袋锈逗了，购物中心年均平效前９名的租金收入，占我购物中心年租金扣点总收入的小比例份额（大约会占到10%上下，看具体情况），如此乱弹琴，我司的亏损岂不是雪上加霜？
2、商业逐利，我购物中心又不是租不出去，凭什么傻逼的给商户们如此大的回报奖励？
3、对于部分品牌商而言，不需要平效制度这样的外部激励，还不如做些更实在的。
4、该方案没有清晰阐述其运行道理，缺乏成功的现实案例，让我们如何了解与相信？
……
四、方案提交后
应工作的需要，作为外行的飞猫，短时间内赶鸭子上架，借鉴业内少为人知、扭亏为盈的成功经验（主要参考了戴天宇博士“一条规定拯救一个商场”一文，就深圳市场而言，目前没有执行该制度的购物中心），咨询了部分人士的意见，毛遂自荐的向购物中心提交了该策划方案。提交后，没有引起购物中心领导层大的反应。飞猫也没有持续跟下去，原因有以下几点：
1、我是外行，借鉴他人扭亏为盈的成功经验，外行指导高端行业的内行，容易惹人质疑、嘲笑，乃人之常情，也不可避免的容易存在局限性和错误。但从实践中提取出来的经验，如果内行是真正的专家，方案可行与否，会实事求是的评估、执行的。
2、我不是投资人，没有这么大的压力与动力。
3、开发商初次进入经营难回报低的大型商业地产，其定位是国际品牌高端，定位偏离实际，周边没有高档楼盘、没有地铁，投资额度过大（在这方面，深圳某知名企业初次做购物中心，投资额少得多，做得更好），租金偏高于同行业标准，其主力店多数是知名度、认可度偏低的自建自营的主力店，开发商舍本逐末，屁股对着客户，眼睛盯着品牌，重视品牌商的知名度，而不是品牌商的实际销售业绩，知名度与业绩、租金的竞争力性价比，竟达几倍差距之多。定位失误、问题多多，购物中心与品牌商们的利益平衡点与底线差距较大，何以短期内有效改善与平衡？难。
4、中国文化有一点欠缺，就是模糊含蓄，要人猜，也就是悟，西方人不悟的，直说，好。 简单容易，才是高境界。越复杂，越是让人猜，越是容易出问题，成功率低。飞猫提交的方案，也犯了模糊含蓄、要人猜的毛病，这是方案没有得到采纳，导致失败原因之一。
5、激进式的变革不可取，渐进式的改善才靠谱。变革是把双刃剑，既是激发组织活力的重要武器，同时也可能会杀伤组织的良性细胞。就像人的身体健康一样，组织的病症源于人，源于与生俱来的人性善恶双重性，源于人性恶的一面：无知贪婪、畏惧懒惰……。问题在于你不进行规律性、经常性的自我改善运动，组织不进行经常性的自我批判，小病慢慢地，甚至很快地就会积成大病。当你进行变革时，就会发现到处都是抵抗、借口，所以，变革可能就会失败，甚至注定要失败。长期坚持艰苦奋斗、变革创新者寡，贪享安逸、墨守陈规者繁，善始者繁，克终者寡，这是被Ｎ多企业、国家发展史所证明的历史大数定律。
人虽至愚，责人则明；人虽聪明，恕己则昏。用师者王，用友者霸，用徒者亡。有几个企业能这样做到呢？人们遇到失败，第一个本能反应是找借口，而不是自我批评。借口，是制造失败的根源。一个人越成功，越不会找借口。我们为面子而走向失败，走向死亡，还是丢掉面子，丢掉错误，迎头赶上呢？要活下去，就只有超越，要超越，首先必须超越自我；超越的必要条件，是及时去除一切错误。去除一切错误，首先就要有长期敢于自我批判的心，要有佛家禅宗坚定追求、无拘无束、异想天开、强盛求知欲的初学者之心。人与企业的成长进步，无论从哪方面学习，都不如从错误中、逆境中、同类型正反案例中学习来得快。企业、国家越发展，问题系数、复杂系数、不确定系数则越大，智慧的人，则以多从自身找问题、找原因、找解决方案、找预防措施为中心，以客户需求为中心、以奋斗者为本，平庸的人以自我以借口为中心。只有具备自我批判的人，才具备优秀的品德和宽广的胸怀，才能容天、容地、容人。看今天的中国企业，只有华为把共产党解决组织内部矛盾的正确方法——自我批评，一直活学活用到自己身上。日本推销大师原一平和中国的曹操，是实践自我批评的典范。美国的乔布斯，是实践禅宗初学者之心的典范。
上述几点，是飞猫的感触，虽然方案没有得到采纳，权当略尽自己的一片心意。
五、如果条件具备，方案可行吗？
重复旧的思想行动，只会得到旧的结果，乃至更差。我们怎样思想将决定我们怎样行动，我们怎样行动将决定我们未来怎样成长。唯有持续不断的改善、升级我们自身的思想、行动，才能创造更好的成果，攀登更高峰，实现自己的信念。
在购物中心的品牌商，店租等成本都是一定范围的，问题在于如何卖得更好、更多，例如餐饮业的翻台率。一个直接的指标就是平效。平效越高，意味着生意越好，客流量越大，租金交得起，品牌商与购物中心、客户的三者关系自然越融洽，反之亦反。
对于企业来说，内部只有成本，而利润在外面，在客户手里。客户是企业最大的老板，是企业最好的老师之一，无论多大的企业，在客户需求变化面前，都是九牛一毛的小企业，故而，企业必须始终坚持以客户的需求为中心，反之，客户只要跑到对手那里，你就玩了。无论在什么情况下，在组织里还是组织外，我们可以一般判定组织、人和动物会做对他（它）们最有利的事。你能让客户喜出望外，客户就能让你财源滚滚。
在客户的心里，什么商品最受他们认可喜欢？——他们的活动范围内、脑袋里性价比数一数二的品牌，数三数四的品牌他们是难有印像的。亦如杰克·韦尔奇出任通用电气总裁伊始，他求见咨询德鲁克关于企业成长的问题，韦尔奇经过反复思考，作出了著名的策略决定：通用电气旗下的每个事业，都要成为市场领导者，“不是第一，就是第二，否则退出市场”。亦如定位之父杰克·特劳特的22条商规中的第一条：领先定律。
世界之所以需要企业，是因为人们需要企业提供的商品服务，能更好的解决他们的问题与需求，而不是因为企业需要钱。
推行平效制度，意味着购物中心向内部几百家品牌商，昭示了你的赏罚标准与价值观，尊崇了定位之父的领先法则， 势必激发领先品牌商的主动创造性，进一步促使领先品牌（鲶鱼）付出更多的心血让利于客户，与其他品牌（沙丁鱼）产生激烈竞争，从而在内部形成千方百计、你追我赶、百花齐放、乃至联合促销的鲶鱼效应的良性竞争格局， 汇集了行业领先品牌、优秀资源，为黄金客户创造了更大的价值 ，使购物中心的回头客越来越多，品牌认可度越来越高，为未来创造更好的好格局、高起点 ，创造出生意人都喜欢的人气旺、生意旺的优秀氛围环境，进一步吸引和稳定小品牌，从而逐步破开困局而出，扭亏为盈、蒸蒸日上， 借与领先品牌合作的联合舰队之势，压制对手或让其出局，达到自己的目的， 乃至一跃成为区域的商业核心。
反之，沙丁鱼的你会发现自己越来越不受客户、品牌商的喜欢，越来越难以适应鲶鱼效应的竞争环境，随着市场Ｎ倍购物中心的新建、残酷竞争，乃至效益日益低下，被竞争对手淘汰出局。
依赖高平效基础之上的高收益领先品牌商，是购物中心长远发展的根本之策。给领先品牌商创造好条件、高收益，实际成本是低的，购物中心是主动的， 所获得的利润高于所付出的成本。购物中心最高的成本不是给领先品牌商创造好条件，而是还在依赖大量低平效的品牌商创造的低效益 。从而导致人心涣散、劳动生产率低下、工资低下，乃至发展长期停滞，被市场所淘汰。
没有利益的共享与约束，是很难以长期深度的合作。无论是购物中心和领先品牌商，都要明白一个道理，你只能得到应得到的，而不能得到想得到的，关键是你付出了什么。在这个利润分配的博奕中，没有最优解，只有相对满意解。
如果招商部门有这样的优惠条件，还愁招不到高人气、高平效的强势品牌，则说明购物中心自身的思路、方法、条件不能与强势品牌商门当户对、定位出错、难以双赢等。外求而不达，必反诉诸己。
设身处地，平效前9名联合舰队的低价格、高质量、好服务所带来的影响力，1-9折的租金回报，能不让其他购物中心的行业对手敬畏吗？如果我们是消费者，心动不心动？会不会告诉身边的亲朋好友？
同理，不管是网上还是网下，不管白猫黑猫还是飞猫，对客户有利的就是好的。我们可以换一个角度看互联网，例如阿里巴巴推出的企业集采，与平效制度也有惊人的相似之处。注意第9条。
阿里巴巴对企业集采的要求条件：1、诚信通会员；2、绑定支付宝且通过认证；3、交易勋章A级、AA级、AAA级、AAAA级、AAAAA级；4、通过企业集采认证商家；5、曾经给知名企业供货商家，并可以提交供货证明；6、商品价格愿意参与平台议价；7、具备企业三证（营业执照、税务登记证、组织机构代码证）；8、服务上满足以下条件：15天包换，平台议价，正品保障，72小时发货，加入买家保障；9、报名的产品价格须低于近一个月旺铺成交最低价（阿里巴巴组织的大型促销活动的价格除外）。
一个经过科学设计、客观实际、因势利导、顺以推移的良好制度，可以让执行事半功倍，甚至自动执行。反之，一套凭领导拍脑袋、不深入客观实际的平庸制度，即使雄心勃勃，实施起来也会事倍功半，乃至竹蓝子打水一场空。
管理的精髓，其实就是这样一条最简单明白不过却往往被人遗忘的道理：你想要什么，就该奖励什么。
作为一个管理者，不论是古代的君王、官吏，还是今天的总统、企业家，你奖励什么，惩罚什么，无疑就是向世人昭示你的标准与价值观；你的下属、员工，或者认同你的标准、价值观，做你希望他做的事，成为你所希望他成为的那种人；或者不接受你的标准、价值观，脱离你的企业、组织而去；或者就是阳奉阴违，投机取巧。还有第四种可能吗？没有了。
你越奖励的行为，你得到的越多。你不会得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的，你得到的是你所奖励的。在任何情况下，你都可以判定人和动物会做对他（它）们最有利的事。
在尝试着要做正确的事时，人们很容易掉入这样的陷阱：即奖励错误的行为，而忽视或惩罚正确的行为。结果是，我们希望得到A，却不经意地奖励B，而且还在困惑为什么会得到B。
平效制度就是如此，奖励了屁股对准老板、眼睛对准客户、高人气高平效的品牌商，赏罚分明、因势利导、顺以推移的使品牌商成为购物中心所希望成为的那种人，借与领先品牌合作的联合舰队之势，压制对手或让其出局，达到自己的目的，乃至一跃成为区域的商业核心。这也是我所借鉴的策划方案之初衷。
因为自己是赶鸭子上架的外行，不可避免的存在一些局限性与错误，望大家多多指正，三个臭裨（皮）匠，顶个诸葛亮。共同交流，共同进步。 本帖最后由 会飞的猫 于 2015-4-24 12:16 编辑
格局决定结局，细节决定成败。
对于这个平效制度设计，不光大型购物中心如此，超市如此，百货也如此，这是正确的大方向，问题在于如何做到双赢？符合自身企业情况的可行性有多高？
不能拍脑袋想当然，一必须从运营管理关键细节、数据进行推算其可行性，二是样板工程实地（北京）亲历亲为的考查落实。
胜兵先胜而后求战，败兵先战而求胜。多算胜，少算不胜，何况于无算乎？
本帖最后由 会飞的猫 于 2015-4-30 11:44 编辑
职场志愿军兄回复：
对平效制度的具体执行的价值测算，保障条件介绍少，投资人担心。
飞猫回复：
担心是正常的，您的提问有理。每年为此付出大概几千万的开支可不小，客户第一，品牌商第二，购物中心第三。
据世联地产统计，全国正在施工中的综合体是已建成综合体的四倍，而规划中的综合体规模大概又是正建设的综合体的四倍，可见的一段时期，各个城市的综合体规模，将达目前已建成综合体的16倍。发达国家城市人均商业面积1.2平方米已算较高水平，而目前国内一些城市人均商业面积已达2平方米。即使没有16倍之多的对手，也够让现有的喝一壶了。
所谓的保障条件，是你必须站在客户的立场解决问题，在坚持原则的基础上，达到客户和企业的双赢。
事先客观评估领先品牌商的产品服务，运营管理能力，平效浮动范围是多少，在客户的活动范围内、脑袋里的认知是否会数一数二。
事后的平效制度付出价值测算，可参考阿里巴巴企业集采的第9条，可参考英特尔公司的摩尔定律、达维多定律，可依据区域内同行业高平效水平设定基数，低于基数的，不予兑现，基数制订的例行原则必须向上。例如现在的利益共享制度，是在企业一定的利润基数之上实现共享。平效制度同样也可以如此。（我的初步设想是1折左右的租金收入或扣点收入，试点成功可扩展到各行业中）设定了基数，对于领先品牌商而言，条件就不是很有吸引力了。如果领先品牌商相信自己能做到区域内数一数二，依然有吸引力。
有专家考证，18世纪以前，知识更新速度一般为80至90年翻一番；19世纪60年代，知识更新速度为50年左右翻一番；20世纪90年代以来，知识更新加速到3至5年翻一番。近50年来人类社会所创造的知识，比过去3000年的总和还要多。农耕时代，一个人读几年书够用一辈子；工业经济时代，读十几年书也够用一辈子；知识经济时代，只有终身学习，才不会被日趋激烈的竞争淘汰。先哲马克思说过：“二十世纪所生产的物质财富，是前面十九个世纪累积生产的物质财富之总和。”那21世纪又将如何？知识更新速度与财富创造速度是成正比的关系。所以，基数制订的例行原则上必须往上走。当然，因为地方区域的购物中心不是全球领先的英特尔、阿里巴巴，所以，基数制订也须依据自身、区域行业实际情况而逐步上调标准。
在传统商业中，企业成功与否，绝大多数时候取决于其对用户需求的猜测是否准确，企业能否有效满足。在互联网时代，用户至上、极致的用户体验第一次成为了商业竞争的最大支点。用户给了反馈（比如点赞，给评论，提建议……），产品就能及时优化；而一但产品优化，海量用户又能第一时间体验，再给出反馈……这一过程不断往复，产品不断迭代，极致的用户体验因此有了可能。才有了走向C2B的可能性。互联网时代，B2C只是一个过渡性的商业模式，未来电子商务真正模式在于C2B。条条大道通罗马，传统商业与电子商务，将殊途而同归。
过去的企业是以自我为中心，在互联网时代，未来必须以客户为中心，以开放、分享求发展。
老实说，你这个帖子我没细看，但有几点，如果我是老板。我也不会采纳
1、大型购物中心要增加盈利，主要靠什么？（我的回答是：主力店增加人流，散户增加现金流）
目前市场上，购物中心核心现金流产品是什么？小商户。目前标配的主力店可以说是绝对亏本的，你想想，以龙岗区域为例吧。主力店商户基本上是取固租，整体月租金低于50以内（远比这个还低），这个数据你单纯的跟住宅比就非常清楚意味什么了。
主力店亏损，且面积基本上占购物中心30%，也就意味着需要在散户中弥补。那么问题来了
2、您所提的根据坪效高低实施的激励机制？首先，你确定他们的取租方式了么？如 本帖最后由 会飞的猫 于 2015-5-28 11:47 编辑
vtangchao兄从事地产策划五年，不易。
我所说的该购物中心属于巨型购物中心（24万平米以上为超级）。
主力店增加人流，散户增加现金流，这话对。主力店处于少了不行、多了也不行的位置。例如深圳天虹商场在某三线城市的月租金为二十多元/每平/每月（含租金及商业物业服务费）。
取租方式，我在上面已做了描述，购物中心实行的是租金/扣点，两者取高的方式。实行平效激励机制，与现行的取租方式有冲突吗？不能相应的变通执行吗？
迟复为歉。
TO ：会飞的猫
从事商业地产五年，从事地产已十来年。现主做购物中心前期规划了
如在深圳可线下沟通。共同探讨。
我Q：351344490，交个朋友 已加您。认识您很高兴。
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