“合伙”骨干医生 爱尔眼科扩张迅猛
作为中国民营医院IPO第一股，爱尔眼科（300015）在五年间实现了旗下医院规模从19家到70多家、营业收入从6亿元（2009年）到约25亿元（2014年估）、市值从70亿元到逾180亿元的快速扩张。爱尔眼科在五年间实现了旗下医院规模的迅速扩张，让人不得不好奇它的成功之道。对此，董事长陈邦分享了他的经营经验。
县级医院采取合资合作模式
随着近年来的快速发展，爱尔眼科的分级连锁不断深化，目前公司旗下医院已超过70家。到2020年，公司计划建立200家地市级医院，1000家县级医院或门诊部，门诊量达到1000万。
“我们的这一目标实际上与医改的趋势是相一致的。”陈邦告诉记者。“医改的一大目标就是分级诊疗，要让患者重心下沉，逐步形成本地就医格局。”陈邦表示。
“地市级如果能够有300万~400万人口，就足以支撑起一个大型眼科医院。而县级医院，我们可能会更多地采取门诊部或合资合作的模式。”吴士君表示，爱尔眼科的渠道下沉，和传统意义上的公立医院“医联体”并不一样。
所谓医联体，是区域医疗联合体的简称。是指将同一个区域内的医疗资源整合在一起，由一所三级医院，联合若干所二级医院和社区卫生服务中心组成，目的是引导患者分层次就医，而非一味涌向三级甲等医院。
记者发现，京沪等地尝试的公立医院“医联体”，由于各家医院的所有者或举办方不同，更像是一个松散的联合，且存在利益分配、患者资源争夺等不少问题，并未达到卫生管理部门预期的效果。相反，对爱尔眼科而言，从一线城市医院、省会医院、到地市医院、再到县级医院，实际上都是爱尔眼科体系内的，是“一家人”。“所以，我们通过制定一系列内部资源共享制度，院际之间提供纵向横向技术支持、集中会诊、远程医疗等手段都很顺畅。”吴士君表示。
以学术科研调动医生积极性
“我们的薪酬体系是很有竞争力的”，陈邦告诉记者，需要注意的是，薪酬体系最重要的不是薪酬的高低，而在于薪酬激励的导向，如何发挥医生的积极性。
“我们的学术环境、职称评定和公立医院完全一样。”吴士君表示，医生群体非常注重自身的业内地位和影响力，所以爱尔多年来致力于打造医教研一体化平台，培育有利于医生发展的“生态环境”。
2013年10月，爱尔眼科先后举办了国际视网膜高峰论坛、国际近视眼论坛。2014年9月17日至21日，国内眼科领域规模最大、水平最高的学术年会—第十七届亚非眼科大会暨中华医学会第十九次全国眼科学术大会在西安举行。爱尔眼科今年投稿又创新高，达到1014篇，连续多年名列大会第一；同时，公司的 “合伙人计划”成为本次年会的一大亮点。
“实际上，每年的10月是爱尔眼科业绩最差的日子，因为这个时候是国内外眼科学术会议召开最多的时候，我们大量医生要出去开会，没时间看门诊做手术了。”吴士君调侃道。
由于是专业的眼科医院，爱尔眼科每日的门诊量很高，接触的疑难病例多，在高强度的诊疗过程中，医生的成长很快。
2013年5月15日，爱尔眼科与中南大学共同成立的“中南大学爱尔眼科学院”正式挂牌。该学院培养对象为硕士、博士研究生。2014年7月28日，爱尔眼科与湖北科技学院签署协议，双方合作设立“湖北科技学院爱尔眼视光学院”，学院以培养视光专业本科人才为主。
合伙人计划是股权激励的延伸
除了医院行业原有的激励体系，爱尔眼科还充分利用资本市场这一平台，将人才与公司的发展紧密结合起来。
2011年中期，爱尔眼科推出了股票期权计划。2013年初，爱尔眼科又推出限制性股票激励计划。
“两次股权激励，不但保证了公司业绩目标的超额完成，也让激励对象获得了比较好的收益。”吴士君告诉记者，爱尔眼科的两次股权激励共有300多名核心骨干受益，但是股权激励也有其不完善的地方。比如“大锅饭”，个人努力与股价的关联度太低，某个股权激励对象工作绩效不管是优是良，获得同样股票的增值，“这是不公平的”；再比如股权激励对上市公司来说成本很高，激励的份额也就不可能太高。
“所以，我们后来在一直在探讨新的激励模式，这就是股权激励的2.0版本—合伙人计划。”吴士君告诉记者。
2014年4月8日晚间，爱尔眼科发布公告，推出了医疗行业第一份“合伙人计划”。
公告显示，爱尔眼科的“合伙人计划”是指符合一定资格的核心技术人才与核心管理人才，作为合伙人股东与爱尔眼科共同投资设立新医院。在新医院达到一定盈利水平后，爱尔眼科将通过发行股份、支付现金或两者结合等方式，以公允价格收购合伙人持有的医院股权。
“合伙人计划实际上公司酝酿了很久，机制设计非常周密。”吴士君向记者透露，合伙人计划是点对点激励，每个人的工作成效与其未来回报直接挂钩，公司在前期找到相关骨干做了摸底调查，他们对合伙人计划热情很高。
“合伙人计划可以实现骨干医生与上市公司的共赢。”吴士君表示，对医生而言，国外医生是自由职业，比如自己开诊所，这已经是一种趋势。但国外的例子也告诉我们，不少医生在自主创业后，面临的医疗风险太大，需要管理的事情太多，这对其专注于医疗本身是不利的。“所以，我们必须立足于中国国情进行模式创新，爱尔的角色是搭建平台，让医生专注于医疗本身，并在爱尔也实现创业。”
爱尔眼科的合伙人计划具体模式为：在新建医院中，20%~30%的股权让所在医院的核心主力以及上级医院（比如中心医院、省会医院）的骨干持股，让他们平价投资，不收取品牌溢价。上级医院的骨干医生更有积极性进行技术支持、远程医疗、多点执业。通过这种机制，进一步激发起整个公司所有核心骨干的创造力和能动性，使大量新医院尽快发展、尽早盈利。此外，公司也将通过合伙人计划引进大批发展所需的人才，充实人才团队，进一步壮大人才优势。
“一家地级市医院净利润做到300万~500万元，就可以注入到上市公司了。”吴士君告诉记者，正是因为爱尔是上市公司，合伙人计划具有了便利的换股渠道，才有可操作性。而根据记者推算，在正常情况下，医生对于合伙人计划的投资，预计能够获得4~5倍的回报，这对医生而言极具吸引力。
并购基金助力扩张
2014年，爱尔眼科一连投资成立了三家并购基金。
在谈到建立产业并购基金的好处时，吴士君告诉记者，从效率最大化的角度看，并购经验丰富的GP（普通合伙人，通常为基金实际管理者）作为合作方，有效延长了公司并购的“臂展”，从而实现公司并购目标成倍的增加。
从规避风险的角度看，吴士君表示，用产业并购基金先行投入的模式，有利于上市公司规避并购医院的各种潜在风险，如税收风险、医疗风险等，通过提前规范，将来纳入到上市公司，就可以无缝接轨。
而从产业链的角度看，爱尔眼科的并购目标围绕眼科上游做文章，以图打通上游产业链。“一旦并购成功，这对公司节约成本大有好处。”
如何将并购基金的投资对象装入上市公司？吴士君透露，上市公司有优先收购权，将采取成熟一批、收购一批的模式，通过现金或定增的方式向并购基金进行购买。
吴士君告诉记者，截止到目前，深圳前海东方爱尔医疗服务产业并购基金已经新建和收购的医院有10余家，额度也基本用完。“未来，公司将通过公司自身和并购基金双轮驱动的模式，新建医院和收购成熟医院并举，抓住行业发展机遇，实现规模和效益的快速增长。”吴士君如是说。
四个方面实现移动医疗突破
随着移动互联网的兴起，移动医疗也萌发出了勃勃生机。在这个领域，爱尔眼科有怎样的打算?
对于上述问题，陈邦告诉记者，公司将紧紧抓住医疗服务行业的发展契机，充分利用包括移动医疗、远程医疗、电子商务、互联网等新兴工具和信息化手段，通过不断地服务创新、流程创新，全面提升公司的各项业务，实现质的飞跃，进一步增强领先优势。
对于互联网如何与爱尔眼科的业务相结合，吴士君认为公司具有庞大的网络终端优势，至少可以从四个方面着手谋求突破。
一是利用移动互联网技术发展远程医疗、远程会诊。由于公司网点众多，从中心城市到省会城市未来再到县级医院，远程会诊的需求量很大。远程医疗、远程会诊将迅速提高公司在基层医院的诊疗水平，增强医院在当地的竞争力，同时提高集团整体的优质医疗资源共享程度。
二是利用APP（应用软件）客户端提供挂号、咨询、回访等在线服务，使医患沟通、互动更为高效、更加便捷，医生得以充分利用其碎片时间，扩大患者增量，增强患者的粘性。同时，公司以开放式思维，联合移动医疗伙伴进行合作导流。
三是通过移动互联网手段进行青少年的近视动态防控工作，及时进行提醒，延缓近视程度加深。同时，运用电商的思维和O2O（线上到线下）模式，充分发挥公司医学验光的独特技术优势，把验光配镜转变为广阔的大蓝海，突破性地扩大视光业务。
四是紧密关注并利用国内外可靠的眼科可穿戴设备，提高诊疗和筛查的效率，降低医疗设备和传统筛查模式的成本，优化传统作业的方式和流程。
（文章来源：微信公众号--龙燊管理）
页:
[1]