精益生产，如何应对中国的高员工流失率（二）
6、优化流程，降低对人的依赖简化和优化现有的流程，通过自动化或自働化等措施，降低流程作业对人的技能要求和依赖。要简化现有流程，尽可能减少中断、回流、交叉、共享等流程，使加工过程清晰、明了。同时，适当采用一些小巧便宜的自动化设备或工具以代替手工作业，降低员工的操作复杂性（但是要避免过分追求昂贵、大型而复杂的设备）。赋予设备以人性化的功能，使之能够自动识别异常并且在需人的帮助以解决异常时机器能自动停下来，实现人机分离，减少机器作业时对人的依赖，对容易出错的环节尽量采用目视化和防错措施，以防止和减少员工的无意识差错，降低流程作业对人的要求。通过优化流程，增加流程的稳定性和可靠性，减轻对人的技能要求和依赖，可以帮助企业应对员工高流失状况下频繁更换新员工的风险，保证品质和效率。
7、培养多能工
培养多能工和全能工，使一人能够操作多台设备或多个工位（至少每个人都能操作上下三个工位），当某些工位的员工流失后，就可以应用这些多能工快速补充空缺，增加生产安排的弹性。面对当前员工高流失率的现实状况，企业必须有计划的实施多能工培训和储备，工厂的多能工越多，覆盖面越大，工厂就有越大的弹性适应人员的增加或减少。企业同时也要建立相应的多能工激励机制，以激励员工多能化的需求和动机。
8、细胞生产线，弹性安排生产，少人化作业
传统的大量生产方式的生产线习惯于采用定员制的方法设计大而长的高产能生产线，整条生产线的产能很大，人员较多，每个工人只是负责流程中的某一个简单作业步骤，所谓的“一个萝卜一个坑”。这种大而长的生产线往往要混合生产很多产品，产品切换频繁，如果一个工人流失，该岗位就成了制约整条生产线效率的瓶颈。
利用精益生产的方法，改变传统大而长的高产能生产线为小而短的细胞生产线，弹性安排生产，实现少人化作业，细胞生产线主要包括以下方法：
使用便宜小巧、方便移动的设备或工具；
按照客户需求，结合工艺路线和作业特点，设计合理生产节拍；
按照产品工艺流程顺序布局生产线，尽可能使用U形生产线，I/O一致；
依照Jidoka的原则和方法，实现人机分离；
多能工，每个员工掌握工序路线的全部作业，标准化作业。
采用非定员制，每个员工顺着产品的加工顺序和工艺路线依次完成全部工序的作业。比如，U形生产线总共有6个工序（P1，P2 ……P6），按照节拍安排5个人作业，则每个工人按照产品的加工顺序依次从P1作业至P6，再回到P1，如此循环。
按照细胞生产线的作业方式，工人将不再固定于某一个工位，每个人都按照加工顺序依次循环作业，每个员工之间不存在上、下工序的关系，员工流失后也不会影响下工序的生产。因此，无论细胞生产线内的员工如何流失，都不会影响产线平衡，而通过生产工时的灵活安排，可以弹性地应对员工流失后造成的产能损失。
9、解决员工流失后的产线瓶颈
精益生产按照节拍平衡好后，一旦产线内有员工流失，如果补充新员工上来，必须会在员工流失的工位产生瓶颈，以至影响生产线的整体效率，如何尽快弥补这种瓶颈损失呢？有几种方法不防尝试：
使用已经培训好的多能工或全能工来补充流失；
建立“超市产线”(你可以起任何名字称呼这条产线，比如“备用生产线”等)，“超市产线”的理念是按照正常的标准生产线建立一条相同的备用生产线服务于若干条正常的生产线，“超市产线”的工位布局、作业要素等均与标准生产线运作一致，所不同的是工位之间的库存控制可能大于标准生产线，当正常产线有员工流失时，首先从“超市产线”补充熟练度相当的员工至正常产线，以确保正常产线的整体平衡和生产效率不受员工流失影响，而新员工则补充至“超市产线”，“超市产线”的不平衡可以通过库存的缓冲或弹性的作业时间安排来解决。这种方法对有多条流程相同或相似的细胞生产线非常适合，但前提是必须有多个细胞生产线共享，同时不涉及大型设备，否则，正常产线的效率可能不足于弥补“超市产线”的效率损失。
增加临时辅助人员至瓶颈工位以满足整体产线平衡。当某工位的员工流失后需要补充新员工时，可以根据新员工的熟练度临时多安排一些临时辅助员工至瓶颈工位，然后根据新员工熟练度提高的进度逐渐减少临时人员的数量或投入工时直到新员工完全达到产线平衡的要求。应用这种方法时要对瓶颈工位增加的临时辅助人员在不同时段的数量及投入工时做好计划和控制，要避免对临时辅助人员的失控而影响整体效率，尤其不能把临时人员慢慢固化成永久工位。
10、强化精益生产班组长建设
作为生产一线直接与员工打交道的基层管理，班组长是管理员工流失的最重的一环，班组长的能力和管理方式是实现员工流失有效管理的最关键角色，甚至可以用“成也班组长，败也班组长”来形容班组长这个角色的重要性。
企业的理念和方针（包括精益生产的理念和方法）需要班组长传达至员工；班组长必须要很好的理解企业的理念和方针并且能准确地传达给员工。
班组长的管理方式和方法对员工的流失有着非常关键的影响，很多时候，员工的流失的原因都可能与班组长有关。班组长是所有管理层中与员工走得最近的一层，我们不难发现，在同样的企业、同样的车间，不同的班组长所管理的生产线其员工流失率有很大的差别；因此，企业要加强对班组长的筛选、培训、引导和激励，提高班组长的管理能力，尤其是对员工流失的有效控制。
企业的员工制度和精益生产方法需要班组长来落实，无论是多能工、调动员工参与性和创造性、改善作业流程、产线平衡分析、瓶颈管理等，都需要班组长去组织、落实和跟进。班组长最了解生产一线，没有班组长有效的基层管理，企业以及精益生产的所有方针、制度和流程都会形同虚设；一个好的班组长，不仅要能理解企业的政策方针，还有具备优秀的组织能力、沟通能力和执行力。
班组长对精益生作业技术的理解和熟练程程度直接影响新工人学习的进度和熟练的速度。班组长首先必须是多能工甚至是整个生产线的全能工，当有新工人补充时，班组长要充当好一个教练的角色，帮助新员工能尽快适应作业要求。
班组长要学习、掌握精益生产的理念和方法，引导员工进行改善活动，带动员工的参与性和创造性。
遗憾的是，对班组长角色的培训、教导和激励，却是大部分企业最容易忽视的环节，企业管理者们习惯于把培训和管理的重心高度集中在中高层的经理、主管和工程师，却把对班组长的管理和教导完全交给生产部门，结果就就造成班组长是所有管理层中至关重要却又是最薄弱的环节！
11、精益自働化
精益生产是中国企业从农业文明到工业文明转变的必经之路，而欧美日的工业化发展过程，是中国制造产业升级的方向！如果现在不开始为企业倡导和推动自动化，3-5年后，会害了我们企业。
通过精益改善，建立连续流，按节拍生产。而精益自働化的目标就是要配合产线节拍，从自働化层面来优化连续流，减少人员作业、取放、传递与判断等浪费，实现人机分离；结合快速切换、防呆等精益技术，实现柔性生产。同时，通过目视化、信息化、异常响应等技术的应用，优化和简化管理活动。
这里谈精益自働化，是指基于精益的自动化，并非传统的简单的自动化。
a)节拍：自动化的速度与产线的节拍一致
b)操作：通过自动化，代替人工的生产作业
c)取放：通过自动化，代替人工的取放
d)传递：上下工序间自动搬运和传递
e)切换：实现产品无切换或零切换，符合SMED理念
f)防呆：产品的定位、模具定位、质量检测实现防呆化
g)目视化：充分体现TPM和目视化的相关信息
h)信息化：充分应用电子信息技术，比如自动计数、电子看板、ERP对接等
以上是笔者在推行精益生产过程解决员工流失的一些心得和经验，虽然员工流失率是中国目前面临的社会性问题，而精益生产也不是解决员工流失的灵丹妙药，然而孤立地推行精益生产显然不足于有效实现精益生产能带来的综合效益，甚至可能导致放弃或失败，只有把精益生产的理念和方法与中国企业所面临的实际状况相结合，不断完善和发展精益生产的理念与方法，才能摸索出一条适合中国国情的精益生产之路，并且受惠与企业和社会。
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