在K公司的工作回忆录（隐晦的说一些事）
2012年6月11号入职K公司；2014年10月24号中午提辞职，到审批结束，不足2小时。
为何离职审批如此神速？简单说就是一句话，你的存在，对于公司来说已经没有任何价值了！
这不是公司的初衷，也不是本人的意愿，却无奈的走到了这一步。
第一阶段：流程管理的导入
2012年下半年，入职后流程管理部成立，同时引进流程管理的项目（ARIS），公司开始轰轰烈烈的推行流程管理。从公司高层的对ARIS项目的投入程度可以看出，公司是真心要推行流程管理的。项目成员及公司高层都积极参与到项目中。
当然，这个项目只是一个开始，任何一个公司都不能奢望一个项目就可以完成流程管理的大业！公司在此时导入流程管理项目的最初目的，应该是在业务部门培养出一批流程管理人员的骨干，并借由这些骨干在公司各领域渗透流程管理的理念。相信公司高层也清楚这一点，所以，尽管这个项目并没有给公司带来翻天覆地的变化，公司也是欣然接受其结项的。
第二阶段：流程管理全面铺开
2013年上半年，流程管理导入的温度已经渐渐冷却。虽然我们还是坚持逐个的和各个业务部门召开会议，希望可以帮大家梳理流程，但其冷却的速度却让我们来不及为其加热！
大家一定在怀疑，流程管理能帮大家做什么呢？
问题也在此！除了众多的会议，我们确实没做出什么事来。究其原因，除了公司内部确实乱如麻之外，我们的推进策略有很大的问题：在人力不足的情况下，妄想流程管理在公司层面全面铺开，是不明智的，其结果就是导致了全面的反弹！
第三阶段：寻找流程管理的抓手
2013年下半年，我们开始思考，怎么办？
转变策略，第一，从全面铺开到结合部门的战略指标，切入到业务不得不做的地方；第二，结合公司大型IT项目。
这个想法是对的。但是，我们并没有加入到战略的行动方案团队，因为我们不懂业务，也并没有被业务部门完全接受；IT项目也不是每天都有的，况且我们和IT部门如何协作的问题，一直没谈下来。
截止到2014年6月份，公司的CRM项目一期推广结束，流程管理部的未来基本上已经定了。。。
附：第三阶段的失败是可以避免的，我们完全可以加入到战略的行动方案团队中。只是这一项后来领导没有坚持下去，有点可惜。
第四阶段：下沉到业务部门 或解散了。。
如果还有第四阶段，那就只有下沉到业务部门了。何意？就是做流程管理的人，实际去做业务的事，通过这样的方法去帮业务部门梳理流程！
这个时候，据我估计，流程管理部将不复存在了。
皮之不存，毛将焉附？
离开，对公司和自己，都是最好的选择。
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