湘鄂情的行业跨度密码 出身不决定转型成败
文/仁达方略管理咨询公司近日，跨界转型的典型代表“湘鄂情”宣布更名为“中科云网科技集团股份有限公司”，变身“大数据科技公司”，并携手安徽广电，进军智能电视服务领域，拉开了“民营餐饮企业第一股”向互联网企业转型的序幕。
在高端餐饮业务难以为继之后，湘鄂情开始逐渐剥离主业，一系列颠覆的转型令人眼花缭乱。在外界看来，其每次转型快速而无头绪，背后亦是风险重重。而笔者以为，其转型有脉可循，且探索的勇气可嘉。其实企业很难维持其经营领域里的竞争优势永久存在，必须时刻调整经营战略，进行变迁或转型，以创造新的竞争优势。
多次转型有“脉”可循
湘鄂情作为我国第一家在国内A股上市的民营餐饮企业，从开始只有4张桌子40平方米的“湘湘菜馆”，发展到中国餐饮第一股“湘鄂情”，经过创业初期的困难期，一路高歌猛进，在北京开了第一间旗舰店后，湘鄂情放眼全国，又分别在长沙、深圳、武汉挂上了湘鄂情的牌子，一步一步将点连成线，线连成面，编织了湘鄂情美食王国的网。
但自2012年底，中央两次重拳整治公款吃喝，出台“八项规定”及“六项禁令”，高端餐饮企业集体“过冬”，湘鄂情不得不开始转型应对。2012年上半年，湘鄂情收购上海齐鼎餐饮发展有限公司90%股权及北京龙德华餐饮管理有限公司100%股权，放低身段在快餐及团膳市场寻找突破口;在大力开拓大众餐饮市场之后，湘鄂情又将目光投向了餐饮之外的新领域。2013年7月，收购江苏中昱环保科技有限公司51%股权，随后又收购合肥天焱生物质能科技有限公司49%股权，开始了“餐饮+环保”多元化发展的道路。
2014年3月，湘鄂情收购北京中视精彩影视文化公司51%股权，此后不到4天，又再度收购笛女影视传媒(上海)有限公司51%股权，正式介入文化领域。
2014年5月，湘鄂情更名为“中科云网科技集团股份有限公司”，并宣布36亿元再融资方案，要变身为“大数据科技公司”。2014年7月，湘鄂情携手广电“打造智能电视云终端”，并投资5000万元参股中科天玑，进军智能电视服务领域。
对于外界的看法，公司董事长孟凯认为：“可能我们每一个转型动作都有人不理解，我们也确实遇到一些困难，但是至少在高端餐饮企业中我们是一家积极探索的公司，我们在变化，一直在努力，而不是等待市场好转。如果不去探索，怎么知道方向在哪里?”
湘鄂情的战略思维模式相当清晰，那就是每次转型并购行为，只收购那些“资产盈利能力强，能迅速带来现金流及净利润，以扭转湘鄂情业绩颓势的公司;或者处在朝阳行业、未来市场前景广阔的公司”。
纵观湘鄂情五次转型，虽然外界有些雾里看花，但其中确实有“脉”可循，符合管理学中的“I/O”战略模式(Industrial Organization Model)，即通过环境分析，识别、选择进入潜在利润较高的行业，并根据行业的结构特点，利用自身资源制定、实施战略，以获取超额利润。
第一次转型，涉足团膳及快餐业务。由于已经预见中高端餐饮的发展瓶颈，湘鄂情开始向团膳及快餐业务等中低端餐饮转型，但由于“八项规定”的影响，酒楼业务以每月2000万元的速度亏损，致使公司没有时间和资金扩大团膳和快餐业务。为此，湘鄂情再次选择转型：进入其他行业，选择另一主业。
第二次转型，进入环保领域。这次选择环保领域，湘鄂情主要基于两个方面考虑：一是长久以来湘鄂情提倡“大健康”理念，且制定了与餐饮、食品安全有关的企业发展规划，而环保业务符合公司发展战略;二是湘鄂情判断环保产业前景可观，未来增长速度可期，同时能够产生稳定的利润。
第三次转型，进入文化领域。对于湘鄂情涉足文化影视业，主要源自公司董事长孟凯，他早在2003年就涉足影视制作行业，对其有着较深的认识和丰富的从业经验。同时，公司投资的两家影视公司盈利稳定，能够给公司带来较好的现金流。
第四次转型，进入大数据领域。湘鄂情在宣布进军大数据的公告中表示，最近几年，大数据发展迅速，是IT领域的又一大新兴产业，国内外大数据行业产值增长迅猛，发展潜力非常巨大。同时，大数据的研究成果也可以为湘鄂情已有的影视文化方面的业务发展推波助力。
第五次转型，进入智能电视服务领域。家庭智能有线电视云终端项目属于新兴产业，存在广阔的市场前景;同时，湘鄂情投资的天玑科技，专业提供互联网数据挖掘分析服务及技术解决方案，具有行业技术优势。
从“抡大勺”到“做大数据”
对于湘鄂情近期最重要的一次转型——投身大数据领域，虽然外界普遍存在质疑，但是，可以看出这是湘鄂情经过深思熟虑的战略选择，转型决心非常坚决。为此，湘鄂情整合了大量优质资源。
第一，在人才上，湘鄂情正着力打造精通大数据运营的高管团队。2014年7月，湘鄂情第三届董事会董事王挺先生为支持公司战略转型辞去董事职务，并由熊辉先生接任，而新任董事一直致力于数据挖掘、大数据分析、商务智能、移动计算和信息安全等领域的科学研究。同时，湘鄂情表示，为驱动战略转型，未来会有更多的专家加入到湘鄂情的管理层。
第二，在资金上，湘鄂情募集36亿元作为启动资金。2014年5月，湘鄂情以6.00元/股的价格向包括董事长孟凯在内的9名特定对象发行不超过6亿股股票，募集资金总额近36亿元。其中，2亿元用于偿还银行贷款，4.8亿元备付公司债券回售，29.2亿元用于补充流动资金，而这部分流动资金将主要用于拓展大数据产业。
第三，在技术上，湘鄂情借助中科院计算所的科研实力发展大数据业务。2014年5月，湘鄂情与中国科学院计算技术研究所共同建立“网络新媒体及大数据联合实验室”，合作主攻新一代视频搜索、云搜索平台及新媒体社交等三个方向，而且还将借助中科院计算所的自有技术，在国内骨干网主要节点上投资建设5-7个国产化数据中心。
可见，湘鄂情在逐步完善和优化以上核心资源。
不过，在战略选择变化之后，湘鄂情仍面临着一些核心议题。首先，湘鄂情的集团定位如何调整?未来是否还需要产业属性，抑或转型为投资控股公司?如果转型，那么公司惯有的管理思维、管理体系、人才梯队、评价考核制度等，是否有相应的调整思路?有可能面临的企业文化融合或重构等问题，是否已有思考?这是战略层面的问题，需湘鄂情的高层领导慎重思考决策。
其次，作为一家有相当品牌影响力的企业，未来面临不同业务或业务组合时，集团品牌如何定位?品牌架构如何搭建?
此外，目前“大数据”市场仍处于一个初级摸索阶段，商业模式并不清晰。因而，转型能否成功，需时间和市场的检验。
出身不决定转型成败
在复杂多变的经济环境中，转型是个永恒的命题。如果要做基业长青，主营业务就要不断转变，有时甚至会转变到不着边际。一个企业转型成功与否，与其原来做什么关系不大，资本就是资本，运作得当就可以跨界当老大。
在跨界转型方面，成功的案例很多。比如，昔日的胶卷行业巨头富士胶片在中国转型卖起了化妆品，在日本本部仍以医疗影像为主业，这乍看起来“风马牛不相及”的两项业务，却是富士胶片另辟蹊径的转型成果。再如，诺基亚曾经是一间木材作坊，直到19世纪末无线电产业起步时，诺基亚才将触角延伸到电信行业。
所以，湘鄂情转型成败，与其行业出身没有必然关系，只取决于转型路上的决策和战略，如果决策正确、战略得当，则完全有成功的可能。当然，这种成功也不会是随随便便就可实现。
从湘鄂情的五次战略转型中可以看到，企业分析形势、适应环境、准确定位很重要。环境总是在不断改变，企业只有根据宏观形势不断更新信息，分析自身条件，把握正确的方向，适当进行战略调整，方能不被环境所累。同时，中国其他高端餐饮企业也应结合自身局势和外部环境，确定自身的发展目标，当断则断，在政策压力下缩小产业，顺应形势，同时减轻自身的成本等资金压力。只有多管齐下，结合自身情况和当下局势才能得出最合适的办法，顺利扭亏，长久发展。
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