商机在手，亦须修炼管理“易筋经”
某电子有限公司是一家国内领先的商用饮料机、咖啡机生产厂家，其合作伙伴包括可口可乐、百事可乐、立顿、德克士、大娘水饺、老娘舅、丽华快餐等国际、国内知名的饮料生产企业和连锁餐饮企业。公司的业务流程和组织架构包括市场营销、产品研发、采购供应、生产物流、质量管控、售后服务等模块，几乎与国内较为成熟的大家电等耐用消费品的运作模块完全相同，可以说是“麻雀虽小、五脏俱全”。
创业艰难百战多，在中国市场经济大潮风起云涌、各路英豪百舸争流的大时代里，公司创始人在其创业过程中又经历了什么样的心路历程呢？
随着全球经济的高速发展和消费水平的不断提高，饮料消费在各种商业、餐饮乃至家庭场合的普及度也越来越高，因此也给咖啡机、饮料机等电子机械产品带来了巨大的商机。公司创始人及时把握商机，以其勇于冒险的闯荡精神和甘于吃苦的尽头，充分利用个人在从业经历中积累的客户、渠道等资源，创建了自己的工厂。
在创业过程中，创始人凭借其超强的营销能力和激情，充分利用国内外行业展会、网络营销等手段，拓展一切存在机会的市场和客户，迅速获得了包括可口可乐、百事可乐、立顿、德克士、大娘水饺、老娘舅、丽华快餐等国际、国内知名的饮料生产企业和连锁餐饮企业的合作资格，在国际和国内市场上都小有斩获。
在创业的内部资源整合上，公司在技术方面，创始人的父亲曾经是机械工程师，有效的解决了产品研发和设计问题，当然公司产品走的是模仿的路子，因此研发方面创新的技术含量很少，仅仅是满足产品在短期内通过模仿和小型改进来适应市场需求的水平。在资金方面，有创始人的妻子开发的饮料原材料的销售创造的稳定现金流作为支持，基本解决了创业初期公司在设备、厂房等基础设施投入的现金流需求。
总之，在资源方面就是关键的三点：1、老板负责客户和订单的获取；2、老板父亲负责产品设计；3、老板娘解决资金的后顾之忧。
在团队建设方面，公司利用本地的工业基础优势，从传统国企、外资企业聘用了一批经验丰富的生产、财务管理人员，并大胆启用了若干工作敬业、学习力强的新人进入采购、售后等关键岗位，保障了公司的基本营运需求。
然而，创业的生存期渡过了，创始人依旧高昂的创业发展激情、急于扩展的心态与其偏重感性思维的管理决策风格，却给企业的运作、团队的士气给来了极大的困惑，搞得人人“鸭梨山大”！甚至很多管理人员感觉到老板是在搞“大跃进”！而创始人则认为团队工作没有激情，执行力低下！于是老板从在当地很火的培训机构--上海世华公司求取了一份管理真经，叫做“公众承诺”（当然这也是很多国内培训机构宣扬的“真经”咯！），要求各级管理人员、甚至基层员工就每个月的工作目标“自觉”做出“公众承诺”，类似于“如本月完不成公司目标，本人甘愿当众做100个俯卧撑”诸如此类的宣誓，老板觉得这个东东很好，一定有效果!但是一两个月下来，工作还是原来的样子，大家事后都能找到各类客观理由为自己开脱，甚至有部分干部和员工拒绝再进行“公众承诺”，苦心求取的“真经”竟然失效，老板大惑不解！怎么会这样？！这个团队还是当年追随、支持自己激情创业的团队吗？这个团队还是自己能够掌控的团队吗？那么大把的市场机会怎么就眼睁睁的看着流失了呢？企业成长真的是遇到了打不破的瓶颈了吗？
带着这样的困惑，创始人接触了我所在的咨询公司团队，经过前期的管理诊断，创始人终于认识到企业最根本的短板和瓶颈就是管理机制的欠缺，这些不是用“忽悠”和口号解决得了的！最终引进了由本人带队的管理顾问团队，帮助企业进行系统的管理团队培训、管理规范化建设工作，也就是“打通经脉、苦练内功”。在两年多的合作过程中，我们和企业老板、管理团队一起，通过一轮轮的研讨、碰撞，也算是殚精竭虑、呕心沥血了吧，对公司的组织结构、责权分工、流程标准进行了系统的诊断、梳理和再造，结合目标计划管控的需要，导入绩效管理体系，在实施过程中不断辅导，纠偏，逐步引导企业走上了规范运作的模式。经脉已通，内功修炼也小有所成，管理团队经过数次的调整、优化，凝聚力、领导力、执行力都有了很大的提升，企业的发展逐步进入良性循环，老板在兼顾公司全局管控的同时，也可以有效的增强市场开拓范围和开发力度了。总之，公司规范的管理运作机制终于起到了有效支持公司经营发展的作用。
在导入全新管理模式的两年来，公司的业务每年都实现翻番增长，这家在中国市场经济风起云涌的大时代中普通的再也不能普通的小型创业企业，也许在创业商机、资源获取方面没有特别的优势，但我相信，也许就是在管理方面，它能够虚心引进外脑，稍稍静下心，修炼“管理易筋经”而小有所成，便使得其在运作效率上能够比竞争对手、国内大量小微型企业好了那么一点点，就足以使得他能扛过冬天的严寒、躲避过发展道路上的各种障碍和陷阱，为自己在未来赢得一片更加广阔的天地！
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