向流程要绩效
资质管理部协调建造师参加投标，生产技术部门不放人怎么办？找副总，副总还不行呢，找总裁，亲自下令，不情愿也得去。这就是我们的流程，很清楚吧？但是，如果10次工作，有6次需要副总指挥下令，3次要动用老总的权威？这样的绩效会高吗？是高效协作的团队吗？
很多公司存在这种现象，有流程，也都很清楚，但还是协作不力，绩效低下？根本原因何在？
计划管控体系的缺失！
据观察，目前公司的运营仅有所谓的年度销售指标，如何在市场、运营、人力资源保障层面分解语焉不详。季度、月度计划的编制、沟通、协调也不成型。什么事儿没有提前预判，来了就吆喝一嗓子，好像别人都得听我的，但那是小作坊时代，老板一个人包打天下。现在是复杂的科层组织了（当然发育得不成熟），团队构成也复杂了，人心有离散倾向是自然的。
如果眼前我们还没有足够的气场用理念、价值观这些企业文化的高层次东西罩住团队成员，凝聚人气，那就应该耐住性子，扎实做管理建设，抓运营管控。
管理建设的话题暂且压下不表。
运营管控最基本的就是季度月度计划和例会。
定计划最能考验中高层管理者的信息整合和预判能力。结合目标，收集、分析整合各方信息，预测未来发生的事情，组织安排资源去达成目标。可组织的资源有3种，一是部门内部的资源，最容易；二是公司外部的资源，也不太难，一般用钱开路即可。第三种，也是最难的就是在自己家里的但是又不归自己管的那一部分。
这第三种资源，就是部门经理在编制计划时要着重考虑的，编写计划时就可以与被协调方沟通，不行就上会讨论，所以月度经营例会很重要，但是老板很多时候不重视。公司的运营总是走一步看一步，事到临头手忙脚乱，“紧急而又重要”的事儿频频发生，一定要老板亲自发话才能配合工作，还是浓重的人治色彩，这样的流程有了和没有差不多。
如果通过计划和例会制度，把副总出面次数和总裁发话次数减少一半，向流程要绩效的目的就达到了。
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