从零开始学绩效指标设计-序，前言，目录，封底推荐
从零开始学绩效指标设计张明辉 薛行正 著出版社：化学工业出版社定价：35.00元出版时间：2014年1月书号：ISBN978-7-122-18810-6 内容简介本书介绍了绩效指标设计与运用的各种技巧，包括量化考核表设计，量化考核表填写，数据采集，绩效指标选取、分解与修正，Excel测算，绩效指标解读，绩效指标分析，奖励与处罚方案设计，绩效考核综合案例深度剖析，KPI体系架构与内部咨询，全书共10章。通过本书，读者将掌握在工作中实现量化考核的实用操作各种技巧。序
知易行难，绩效指标设计是门技术活
作为一个有着十几年HR经理经历的过来人，我在运营商的省公司、地市分公司层面都尝试推行过绩效管理，包括组织绩效、员工绩效。就我的体会而言，企业搞绩效管理的目的不外乎两个：一是能公平合理地衡量组织业绩或个人的业绩、能力和态度，也就是解决业绩评价的公平性问题；二是为实施薪酬分配、培训开发和人员配置提供必要依据，也就是解决激励机制问题。但知易行难，现实中不少企业往往低估了推行绩效管理的难度，以为设计几张表格，印发几个制度，组织几次培训就能自动自发地执行下去，结果实施绩效管理搞出矛盾和怨气的比比皆是，总有诸多不尽如人意之处。绩效管理确实是一项系统工程，除了企业高层的支持，对HR经理的管理理论功底、业务熟悉程度、组织实施能力都有很高的要求。这就需要多学习，多积累，多比较，举一反三，融会贯通。《从零开始学绩效指标设计》一书详细介绍了绩效指标设计与运用的各种技巧，特别是对数据采集、结果模拟测算和结果应用等方面的阐述，精确有效地把握住HR经理的痛点，具有极强的实操性，凸显了作者深厚的理论功底和丰富的实践经验。我认为，无论是入门不久的考核主管，还是驰骋职场多年的HR经理，认真研读本书后，相信必有收获。如结合作者的首部绩效管理著作《人力资源总监绩效管理笔记》，效果当更佳。是为序。
中国联通浙江省分公司审计部副总经理 金慧宁
前
言
绩效管理的书，有设计与实施之分，也有定性考核与定量考核之分。本书侧重于设计、量化考核，是对计分制考核的细化。本书详细介绍了与绩效指标设计有关的各种技巧，操作性强，案例多。本书的主要内容包括量化考核表设计，量化考核表填写，数据采集，绩效指标选取、分解与修正，Excel测算，绩效指标解读，绩效指标分析，奖励与处罚方案设计，绩效考核奖励综合案例深度剖析，KPI体系架构与内部咨询，全书共10章。通过本书，读者将掌握实现量化考核的各种技巧。第一章介绍量化考核表的设计技巧，主要介绍了表格设计的折叠法，通过找方向、定程度、定规则、考核计算的四大步骤，使读者了解空白考核表的表头设计应包括哪些栏目，才能符合量化考核的需求，并提供了文字+表格的多种表达形式。
第二章介绍量化考核表的填写技巧。本章细化了折叠法四大步骤，介绍了把空白考核表变为完整考核表的各种技巧，包括考核点的来源、取舍、指标的转化、权重设置、目标值测算与确定、指标定义写法、评价方法写法、数据来源写法、计分规则写法、实际完成情况写法和考核计算写法。尤其是针对计分规则，总结归纳了十多种具体写法，如常见写法、绝对比例法、相对比例法、分段计算法、等级评定法、1或0法、比高法、比低法、比平均值法、分类法、排序法等，非常全面，读者可直接借鉴。通过第一章和第二章，手把手地教读者学会制定绩效协议（绩效计划表）和绩效考核表。
第三章介绍量化考核的数据采集技巧。要实现量化考核，仅有有效的考核表还不够，因为实际完成情况栏目的填写又是个难点。本章重点介绍取数的四种方法，包括ERP、OA、Excel和定性材料取数。针对HR、财务、商务、IT在Excel建表上的习惯区别，列举了多个案例；并提供了两个引入IT系统后的绩效考核系统，包括仓库和小样工，使读者了解如何实现管理创造效益。本章可以让HR学会IT技巧和流程，用Excel模拟ERP思想。对HR来说，通过本章可拓展自己做量化考核的能力。
第四章介绍绩效指标选取、分解与修正技巧。前面3章介绍了通用的表格，侧重于共性。本章则分别介绍公司级KPI、部门级KPI、岗位级KPI和流程级KPI，侧重于其特性。本章列举的案例，可供读者借鉴。本章还介绍了指标分解的4种方法和指标修正技巧。绩效指标建立后，随着公司经营、管理的变化，指标会失效，所以要修正。修正就是重新发现问题、分析问题的过程。
第五章介绍Excel测算技巧。测算在考核表的指标、目标值选取中都会用到，在各类考核方案（激励方案）的讨论稿中经常使用，属于幕后的技术，但非常重要。测算技巧性强，除了要掌握Excel的各种基本计算公式，还要深入了解业务的变量与HR的变量的逻辑关系，才能熟练地做出测算，为领导、业务部门的讨论提供依据。本章列举的案例涉及销售薪酬测算表、销售支持人员的薪酬测算表、佣金提成计算的测算表和采购部考核奖励测算。
第六章介绍绩效指标解读技巧。没有经历过空白考核表建立、选取指标过程的读者，直接拿到现成的考核表，对其中的各种KPI会感到茫然。本章就是要使读者知其所以然。这就需要从业务、财务、流程、运营等角度，使HR在看到考核表中的KPI时，能够看透背后的真实业务含义，说行话。本章介绍了收入、毛利、回款等常见的财务类指标，还介绍了令人费解的EBITDA%。
第七章介绍绩效指标分析技巧。HR主导的考核体系，一般把KPI考核的结果变为分数和等级，然后与各类HR模块挂钩。但是，本书要强调，运营管理部（企管办）等对指标的运用，是从经营分析的角度出发的。这又是相对新的技巧。本章列举了月度KPI分析等案例，是公司运营管理层面的工作。
第八章介绍奖励与处罚方案设计技巧。KPI考核结果（分数、等级），对HR来说，总是要用于和HR各模块挂钩，尤其是奖励。本章列举了集团公司、公司、分公司等的经营业绩考核办法、工资总额挂钩、销售提成、股权激励等，供读者借鉴。物流公司作为公司的外包方，其服务质量影响着公司对客户的服务和响应，因此需要对其进行评价，用于处罚。
第九章是绩效考核综合案例深度剖析。本章综合了前面各章介绍的技巧，提供了两个案例。其一为集团客户营销人员薪酬考核方案的设计过程，包括思路+初稿、正式考核文件、讨论与修订、分公司试点汇报等内容，非常具体；其二为某民营上市公司营销考核体系的修正，详细介绍了4年中每年度的营销KPI如何建立和变化，使读者了解具体的业务和环境的变化对考核体系的影响，以及如何对考核体系进行调整。
第十章介绍KPI体系架构与内部咨询。本章对前面各章的内容进行了归纳，明确了运用内部咨询项目方式，探索建立公司各级KPI体系的架构。
本书的主要特色如下。1.表格设计、表格填写：对于得到完整有效的KPI，提供了操作性强的工具和方法。2.数据采集：更加强化了量化考核的取数方法，让HR能够学到IT技术和方法，增强考核领域的功力。3.指标选取、分解与修正：对于具体到公司、部门、岗位、流程的KPI，又提供了可借鉴的方法和案例，并及时发现问题，做出调整。4.测算：介绍了模拟测算的Excel技巧，很实用，又能够帮助理解业务，用数据说话。5.指标解读：对表格中KPI背后的真实业务含义，能够知其所以然，理解业务。6.指标分析：提供了HR以前关注的考核结果与HR各模块挂钩的套路，从经营分析的角度，用数据说话，以业务为王，帮助实现运营管理，这拓宽了HR考核的职能和话语权。7.奖励与处罚设计：提供了HR喜欢用的考核机制、激励机制、管控机制的各种案例。8.绩效考核综合案例深度剖析：介绍了销售人员薪酬考核方案从出台到试用的过程，以及营销部门KPI体系前后4年的年度调整过程，其中包含了综合的技巧运用。
目
录第 1 章PAGE量化考核表的设计技巧 1第一节 量化考核，从表头设计开始 2第二节 量化考核，表格+文字的组合 4
第 2 章PAGE量化考核表的填写技巧 9第一节 考核点的来源 11第二节 取舍 13第三节 指标的转化 14第四节 权重 15第五节 目标值 16第六节 指标定义的写法 19第七节 评价方法的写法 21第八节 数据来源的写法 22第九节 计分规则的写法 23第十节 实际完成情况的写法 29第十一节 考核计算的写法 29第十二节 案例 30
第 3 章PAGE量化考核的数据采集技巧 46第一节 HR、财务、商务和IT建表习惯的区别 47第二节 取数方法 55第三节 数据管理 68第四节 数据采集的升级——引入IT系统 71
第 4 章PAGE绩效指标选取、分解与修正技巧 78第一节 公司级KPI的选取 79第二节 部门级KPI的选取 82第三节 岗位级KPI的选取 105第四节 绩效指标分解技巧 108第五节 绩效指标修正技巧 109
第 5 章PAGE“纸上谈兵”是门技术活——Excel测算技巧 112第一节 Excel考核分数的计算技巧 113第二节 Excel方案测算技巧 115
第 6 章PAGE知其所以然——绩效指标解读技巧 128第一节 收入的解读 131第二节 毛利的解读 133第三节 回款的解读 136第四节 令人费解的EBITDA% 137
第 7 章PAGE经营分析，用数据说话——绩效指标分析技巧 140
第 8 章PAGE奖励与处罚方案设计技巧 148
第 9 章PAGE绩效考核综合案例深度剖析 177
第 10 章 PAGEKPI体系架构与内部咨询 222
附录 228参考文献 248
《从零开始学绩效指标设计》封底推荐语
01企业管理本质上是绩效管理。关于绩效管理的思想、模型和方法层出不穷，但具体到操作层面，因不能科学设计绩效指标，导致绩效管理一脚踩空，消耗管理资源。本书抓住了指标设计这一关键，让企业管理者轻松得到开启绩效迷宫的密码，让绩效管理不再盲人摸象，值得精读。--浙大网新集团副总裁
黎恒博士
02本书运用众多图表、数据、详实的案例，直白解说量化考核指标设计的技巧和方法，让原本复杂的绩效指标设计操作便捷化。--浙江千里马人力资源开发有限公司副总经理、资深猎头
沈敏跃
03学院派写绩效，似马后炮：美好的楼兰胜境，让人感觉可望不可及；咨询派写绩效，似戏剧台上表演：赢得当时阵阵掌声叫好，徒增一时欢娱；实战派写绩效，属于真刀真枪：一招一式，喜怒哀乐，有血有肉，句句戳中心窝子，字字醍醐灌顶。本书是实战派+咨询派结合。--全至工程咨询集团人力资源总监
常誠
04本书通过浅显易懂的描述、具体生动的案例，展示了绩效指标设计与运用的各种实用技巧，如此的直白和可操作，让人容易理解并直接付诸实施。--东冠集团人力资源总监
曹昶
05无论是初涉职场的绩效管理菜鸟，还是从业多年的绩效管理大虾，都可以在书中收获良多。此书工具专业，案例丰富，可操作强，值得推荐！--杭萧钢构集团人力资源总监
何萍
06本书作为绩效管理的指导工具书再合适不过了：有理论、有方法、有工具、有案例，尤其对HR的基层管理人员，更是一本难得的绩效方法实践大全！
—胜任力(中国)研究院执行院长
金财博士
07绩效考核是人力资源管理中难度最大的模块，管理好是“绩效”，管理不好就要被“讥笑”。作者以他多年深厚的人力资源从业经验和管理实践底蕴，系统总结如何提炼出对企业有价值的绩效指标，同时融入了量化考核管理技巧。本书内容与企业管理实践零距离，非常值得广大HR从业者和企业高管认真学习。
——畅销书《企业人力资源管理全程实务操作》作者、中创信测人力资源总监
贺清君
08本书从量表设计填写、数据采集、指标分析修正详解了绩效管理过程，把过程结果化，逐步分解操作落地，是企业管理者和HR学习提升绩效的有效工具书。--厦门君众管理咨询有限公司合伙人
边芳俊
第 1 章
量化考核表的设计技巧
本章介绍如何设计一张完整、适用的KPI考核表（空白）。表格的设计可从纵向和横向考虑，纵向相对简单，横向需要多个栏目，称为表头。合理的表头设计，可以协助解决如下需求：寻找考核方向、确定考核程度、确定考核规则、考核计算等，以帮助实现量化考核。KPI考核表是个统称，实际包含了计划表和考核表两部分，有时为了节约，将两者合并在一起。计划表设计分为三步：找方向、定程度、定规则。考核表设计分为两步：实际完成情况、得分计算。KPI考核表分为计划表和考核表时，计划表也有其他叫法，如业绩合同、绩效协议、绩效计划表等。
第一节
量化考核，从表头设计开始
第一步，帮助寻找考核方向。更具体的步骤包括：关键绩效领域（KRA）、取舍、转化为关键绩效指标（KPI）、权重。所以，探索KPI时，表头应包括：关键绩效领域+权重，关键绩效指标+权重。定稿时，可删除关键绩效领域+权重。取舍是针对关键绩效领域+权重的讨论步骤，不包含在表头设计中。第二步，确定考核程度。更具体的步骤包括：测算值、目标值。所以，探索目标值时，表头应包括：测算值、目标值。定稿后，可删除测算值。第三步，确定考核规则。更具体的步骤包括：指标定义、评价方法、数据来源、计分规则。所以，探索考核规则时，表头应包括：指标定义、评价方法、数据来源、计分规则。通过前面三步，就有了计划表部分。第四步，实际完成情况。第五步，得分计算。通过第四步和第五步，就有了考核表部分。通过五步，相对完整的KPI考核表（空白）就设计完成了，如表1-1和表1-2所示。表1-1用于探索，表1-2为定稿。表1-1
KPI考核表（空白）——探索
表1-2
KPI考核表（空白）——定稿 例如，总经理业绩合同模板，如表1-3所示。表1-3 总经理业绩合同模板
第二节
量化考核，表格+文字的组合
第一节介绍了纯表格化的量化考核形式，实际上，也有公司采取表格+文字的组合形式。形式1：表头包括关键绩效指标（KPI）、权重、目标值，其他栏目用文字描述（通常称为考核办法），如表1-4所示。表1-4 形式1
file:///C:/Users/%E6%98%8E%E8%BE%89/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.jpg
形式2：表头包括关键绩效指标（KPI）、权重，其他栏目用文字描述，如表1-5所示。表1-5 形式2
关键绩效指标KPI权重
举例：指标11、权重：2、指标定义：3、评价方法：4、数据来源：5、计分规则：再补充考核的其他事项。形式3：全部采取文字描述。
举例：指标11、指标：2、权重：3、目标值：4、指标定义：5、评价方法：6、数据来源：7、计分规则：再补充考核的其他事项。
形式4：全部采取文字描述，目标值另外发文确定。
举例：指标11、指标：2、权重：3、指标定义：4、评价方法：5、数据来源：6、计分规则：再补充考核的其他事项。
形式5：表格化，目标值另外发表。例如，某通信公司工程建设KPI的表述形式如表1-6所示，配套的目标值下达如表1-7所示。
从零开始学绩效指标设计张明辉 薛行正 著出版社：化学工业出版社定价：35.00元出版时间：2014年1月书号：ISBN978-7-122-18810-6
本帖最后由 灰灰 于 2014-2-24 12:18 编辑
从零开始学绩效指标设计连载03
例如，某通信分公司总经理的经营责任状如图1-1所示。
图1-1 某通信分公司总经理的经营责任状
第 2 章量化考核表的填写技巧
本章介绍如何把空白的KPI考核表变成填写完整的KPI考核表（绩效协议）。
实现量化考核的前提是事先拟定各类绩效协议。绩效协议，有时也称绩效计划表、业绩合同等。KPI考核表包括公司、部门、岗位三个级别，从数量上来说，公司KPI考核表有1份，部门KPI考核表至少有十几份，岗位KPI考核表可能在100份以上。KPI考核表的拟定有其共性，各类KPI考核表的拟定又有其特性。下面先说明通用KPI考核表拟定的方法。
首先要说明读表与建表的区别。当一份已经拟定的KPI考核表摆在面前时，叫做读表，读表的一般习惯：要么目光四处瞄，随机浏览；要么从左到右，一条一条地看。把空白的KPI考核表变为拟定的KPI考核表，叫做建表。本章重点介绍三步折叠法，如图2-1所示。
所谓折叠法，就是把空白的KPI考核表折叠起来，隐藏B区、C区，先集中讨论A区，再讨论B区，最后讨论C区。这三步讨论，分别叫做找方向、找程度、找规则。
A区的表头包括：维度、关键绩效领域（KRA）、关键绩效指标（KPI）、权重、单位、周期等。A区的作用是优先找方向。方向未确定时，记住：先不讨论后续的程度和规则。B区的表头包括：目标值、测算值。B区的讨论优先于C区。C区的表头包括：指标定义、评价方法、数据来源、计分规则。
第一节 考核点的来源
考核点，也叫关键绩效领域（KRA）。考核点的来源，针对公司、部门、岗位，有不同的思考框架。
一、公司考核点的来源
借鉴平衡记分卡的4个维度，即财务指标、客户关系、内部流程、学习成长，罗列常规考核点，并进行初步的权重分配。
本书对平衡记分卡不做深入的因果分析，只介绍如何做变通的平衡记分卡，以帮助加强KPI。
企业的生存，一要捕捉外界的变化，二要做出相应的调整。捕捉变化和内部调整，需要建立监控体系（衡量）。KPI是一种比较灵敏的监控体系，但它有时会与战略脱节。平衡记分卡是使KPI与战略（通过捕捉变化做出的内部调整）保持一致的工具。其作用是使空白表格填写的KPI有效。但平衡记分卡需要KPI弥补。必须了解如何明确规则；如何进行数据采集，将实际值与目标值进行对比；如何进行监控，使考核分数与奖励挂钩，驱动人的行为（这些人分布在业务流程中）。
常规的平衡记分卡实施包括：战略明确，高层支持，信息化基础，参与培训。
变通的平衡记分卡实施：假如没有明确的战略，怎么办？假如高层参与不够，怎么办？假如信息化基础不够，怎么办？假如人员培训接受度不够，怎么办？
第一种条件下的运用：如何在管理基础较差的企业里，快速地建立起公司和各部门的绩效考核体系（局限：有效性打折扣）。
第二种条件下的运用：如何在管理较规范的企业里，通过修订KPI提高公司和各部门的绩效考核体系的有效性（局限：慢）。
常规的讲法：先讲平衡，再讲记分，最后讲卡；先复杂再简单。
变通的讲法：先讲卡，再讲记分，最后讲平衡；先简单再复杂。
什么是卡：考核表，操作性；横向，纵向。
什么是记分：数据采集，提供实际值，监控。
什么是平衡：指标有效性，因果关系，指标驱动行为。
平衡记分卡与KPI：通过取舍KPI，提高指标的有效性。重点在前面。隐含了KPI可以驱动行为。
平衡记分卡与工作目标：平衡记分卡的表格横向有维度、KRA、KPI、目标值、行动方案等。行动方案就是工作目标。
工作目标与KPI：行动方案用于支持KPI实现，层次低一些。KPI是数据说话，工作目标是事件说话。
公司考核点举例：营业收入、产值、毛利、毛利率、回款天数、回款率、预算达成率、周转率、周转天数、人均产值、单位成本、销售费用率、交付及时率、客户投诉次数、差错次数、差错率、重大安全事故、员工满意度、客户满意度、制度建设个数、产品合格率、返工率、废品率、单位产品消耗、采购成本下降率、计划按时完成率等。
二、部门考核点的来源
部门职责或部门经理职位说明书中的职责、工作产出可作为部门考核点的来源。
公司KPI分解时，落实到某部门承担的，也可作为部门考核点的来源。这时需要增加一个公司KPI分解表，如表2-1所示。纵向是罗列的KPI，横向是总经理、副总经理、各部门，对应的部门做标记（打钩、涂色、记为1）。
表2-1 公司KPI分解表
另外，阶段性工作重点（项目）也可作为部门考核点的来源。
部门费用预算达成、部门管理（制度建设、员工满意度、培训、员工流失率）等可作为各部门公共的考核点。其他的考核点，不同部门各有侧重，变化较多，这里不展开讨论。
三、岗位考核点的来源
职位说明书中的职责、工作产出可作为岗位考核点的来源。
部门KPI分解时，落实到某岗位承担的，也可作为岗位考核点的来源。这时需要增加一个部门KPI分解表，如表2-2所示。纵向是罗列的KPI，横向是经理、副经理、各岗位，对应的岗位做标记（打钩、涂色、记为1）。
借助QQTC模型思考：该岗位的工作产出是什么？要满足哪些外部客户或内部客户（下道工序）的期望值？期望值大致从Q（数量）、Q（质量）、T（时间）、C（成本）四个基本方面去考虑，另可增加满意度和安全两个方面。
表2-2 部门KPI分解表
第二节 取舍
考核点的来源，提供了系统的搜集，应确保尽可能不遗漏。但指标太多，权重分散，真正适用于当前阶段的指标“有效性”会打折扣，而且指标设定后涉及数据采集，工作量大。因此，具体到不同考核周期，对于哪些考核点要，哪些考核点可不要，需要取舍。考核点一般建议设为5～8项，也可以是3～5项，根据需要而定。这时需要增加KPI取舍表，如表2-3所示。纵向是罗列的考核点，横向是“是否需要考核”，根据具体情况做标记（Y/N，或记为1/0）。
表2-3 KPI取舍表
例如，某生产部考核点的取舍表如表2-4所示。
第三节 指标的转化
考核点一般是简要的文字，如确保业务收入增长，提高市场份额，加快新产品研发速度，提高员工满意度等。仅有考核点，还不能考核，需要转化为更明确、可操作的关键绩效指标（KPI）。
转化时一般包括三类指标：A（绝对值类），如销售额、毛利、回款天数、员工满意度等；A-B（相对值类），如销售额同比增加、费用减少额、重大事故减少次数、客户投诉减少次数、合理化建议增加数等；A/B（比率类），如销售费用率、回款率、毛利率、满意率等。
此外，还有复合指标，如销售额，其中新业务销售额占比在20%以上。也可以是权重的组合，例如：销售额考核得分＝老业务考核得分×0.7+新业务考核得分×0.3。
有时，考核点转化为KPI，不止一项。例如，考核点为报表提交及时性，可转化为报表提交及时次数和及时率；但也可以从反面考虑，转化为报表提交延误次数和延误率。相对而言，延误次数和延误率更容易做台账，统计工作量小。
又如，考核点为报表准确性，可转化为报表准确次数和准确率；也可从反面考虑，转化为报表差错次数和差错率。
发生的频率高时，可采用及时率、差错率等比率，相对公平；发生的频率低时，采用及时次数、差错次数等，相对合理。
从零开始学绩效指标设计
张明辉 薛行正 著
出版社：化学工业出版社
定价：35.00元
出版时间：2014年1月
书号：ISBN978-7-122-18810-6
从零开始学绩效指标设计连载04
第四节 权重
权重分配的一般考虑：总分100分，以5分或10分为最小单位，权重大的在前面。财务指标一般权重大。
例如，销售额，30%；新业务占比；10%；利润，20%；回款率；15%；客户投诉率；10%；生产计划完成率；15%；产品一次通过率；10%；员工满意度；10%。
有时会出现对权重分配的争议，可采取让相关部门或岗位一起打分，取平均数，供该部门的直接上级参考。例如，财务部有4项KPI，先请副总经理和其他部门经理打分分配权重，财务部经理回避，得到4项KPI的权重分别是44、26、18、12；总经理可按最小10分或5分的规则，调整为45、25、20、15，再与财务部经理沟通确认。
否决性指标，一般不占100分的权重，出了问题，倒扣分，如安全事故次数、违反公司规章制度次数、疑难账款催收等。
例如，某生产企业各部门财务指标的权重建议汇总表，如表2-5所示。
表2-5 某生产企业各部门财务指标的权重建议汇总表
第五节 目标值
一、目标值的类型
1.单一目标值
例如：销售额，2000万元；差错次数，2次/月；回款天数，90天；培训满意度，85分；生产计划完成率，100%；重大安全事故次数，0次。
2.目标范围
例如：项目完工及时天数，偏差天数＝提前或延误1天内；预算偏差率，±2%。
3.分段目标值
可分为目标值和挑战值。例如：销售额，目标值1000万元，挑战值1200万元。
也可分为保底目标、基本目标和挑战目标。例如：销售额，保底目标600万元，基本目标1000万元，挑战目标1200万元。
4.事件
例如：在审计结束3个工作日内提交审计报告，在12月底出台制度。
二、目标值的测算与确定
目标值的确定要有可实现性，常见的原则为“跳一跳，够得着”。有历史数据时，可统计上年的平均值；没有历史数据时，可试行3～6个月，再定目标值。
下面提供4个案例。
某公司KPI目标值测算，如表2-6所示。
客服、网络KPI平均分，如表2-7所示。
以PPM（百万分之一）统计的目标值测算，如表2-8所示。
以PPM（百万分之一）统计的工序目标值测算，如表2-9所示。
表2-6 某公司KPI目标值测算
表2-7 客服、网络KPI平均分
表2-8 以PPM（百万分之一）统计的目标值测算
表2-9 以PPM（百万分之一）统计的工序目标值测算
三、目标值的调整
案例：调整外贸业务销售指标目标值的申请
受国际经济危机影响，销售中心B各大运营商大幅削减预算，对产品的需求也相应减少。截止200X年7月底，销售中心B实现销售2284万美元，合同额为2948万美元，较去年同期的4415万美元大幅减少了48%。考虑到宏观形势的影响，我们部门认为原先设定的全年销售指标9000万美元无法完成；希望公司考虑到市场状况，现特申请将销售指标调整为6000万美元。
第六节 指标定义的写法
指标定义与关键绩效指标（KPI）栏目基本对应，有三种写法：A、A-B、A/B。
一、A，代表以绝对值进行衡量
举例如下：
①?销售额，指标定义：X＝当期完成的销售额。注意应明确包括哪些、不包括哪些，以及是否含税，如不包括关联企业，不包括代理产品，不含税合同额。
②?重大安全事故发生次数，指标定义：X＝当期发生的重大安全事故次数。重大安全事故指造成经济损失××万元以上，或造成人员伤亡等。
③?销售收入，指渠道管理人员（团队）对口管理的代理商发展和保有的客户产生的当季销售收入（主营销售收入，不包括卡类销售收入）。
二、A-B，代表以相对值进行衡量
例如：X＝今年比去年同期减少的人员流失数，要求明确A＝今年的人员流失数，B＝去年的人员流失数。
从零开始学绩效指标设计
张明辉 薛行正 著
出版社：化学工业出版社
定价：35.00元
出版时间：2014年1月
书号：ISBN978-7-122-18810-6
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