转：“五常法”对我国全面质量管理工作的启示
本帖最后由 会飞的猫 于 2013-5-22 12:26 编辑“五常法”对我国全面质量管理工作的启示
随着我国继续扩大开放，逐步融入全球一体化市场，面对更加激烈竞争的市场，全面质量管理逐步成为企业发展战略的核心，而选择一种符合自身实际情况的方法，将是全面质量管理工作取得成效的关键。经过近几年的学习研究，特别是借鉴日本、香港和欧美全面质量管理成功的经验，针对我国目前普遍存在的工作效率低、机构臃肿，人员素质不高，标准化意识淡薄，工作干劲低、浪费多、故障多等管理问题，笔者认为有一种全面质量管理方法——五常法比较适合目前大多数组织采用。通过这种方法，制订和贯彻组织活动标准，使生产、技术、经营活动合理化，提高职工的素养和工作责任感，不断改进产品与服务，最终在顾客中建立良好声誉。
一、什么是五常法
在日本进行装船前成套设备检验工作时，笔者走访了很多日本的企业，其中包括著名的松下公司和东芝公司。笔者始终思考着两个问题：日本为什么能从40年代末的废墟中经过30年的时间一跃成为世界经济强国？日本产品为什么能从质量差、档次低而转变为现在高质量的代名词、产品遍布世界各地？在日本工厂里，我看到，无论是车间、仓库、办公室，还是走廊、楼梯、通道和绿化带；无论是地面、墙面还是天花板，到处干干净净，整整齐齐和井井有条。在日本的住宅区根本没有清洁工，每个家庭都会自觉地做好屋前屋后、巷道院落的清洁打扫。日本的一些质量管理专家告诉我，这些现象的一个主要原因在于日本已经开展很多年的“五常质量管理法”，它使政府部门和各种组织都建立起一套标准化管理体系，从根本上改变了人们的工作环境、工作责任心和纪律性，从而改变了日本民族的文化素养，这也是日本经济振兴的根源之一。
五常法是日本5S法的中文译本，它是全面质量管理的基础模式之一，有一整套实施、推行的标准和方法，它包括5个方面：1、常组织；2、常整顿；3、常清洁；4、常规范；5、常自律。
1、常组织
常组织就是明确区分工作场所的任何物品为有必要的和不必要的二类，将必要品的数量尽可能减少然后留下来，放到合适的位置，将不必要的物品清除掉。
随着经济的不断发展，各种各样的信息、产品、服务层出不穷，如何从大量的东西中区分出自己工作中需要的东西已成为一门艺术，扔掉东西和保存东西同样重要，就像扔掉一辆很破的自行车和能够将它修复使用一样重要。实施常组织的技巧就是要采用分层管理标准和“一就是最好”的原则。分层管理是将身边的物品和收集的资料按重要性分类，再减少不必要的积压物品和信息。“一就是最好”原则是指在组织中，每个人的工作标准应该是：一天内处理完毕，一次就做对，有一套工具/文具，一页的表格，一个文件存放处等。
２、常整顿
把必要的物品按规定位置放好，并放置整齐，再加上标识，这是提高效率的基础。常整顿使工作场所整齐有序，一目了解，减少找寻物品时间，消除过多的积压物，最终提高办事效率。
３、常清洁
整个组织全员参与，将工作环境中每台设备、每个物品和每个地方进行有规律的清洁和护理，关键是划清区域，落实到人，每个人必须肩负各自的责任。
４、常规范
常规范强调采用目视管理方法。目视法现在广泛地被应用于生产、服务、质量、安全等工作中，它的要求是一看便知道、不必浪费时间去研究或寻找。例如，通过工作人员身上挂牌，明确每个人的职责范围、方便顾客；政府部门在窗口设立政务公开栏，明确工作范围、周期以及收费标准；进口商口检验合格后加贴检验检疫标志；企业的危险区域或危险物品加贴警告标识等……。
５、常自律
组织创造一个具有良好氛围的工作场所，教育培训每个人应养成好习惯和应遵守的标准规章制度。
二、实行“五常法”的优点
作为一种全面质量管理的体系模式、ISO9000的认证在中国如火如茶，越来越多的组织参加到ISO9000贯标认证的队伍中去。据统计，全国已有14000多家企业通过SIO9000认证，国内组织为提高质量管理水平，都想通过走ISO9000的贯标取证之路来实现。事实上，我们必须清楚的认识到，我国目前大多数组织质量管理水平还处在较低的层次，企业人员的素质不高、管理漏洞很多。而ISO9000标准是一系列指导组织建立质量体系的国际标准，这种质量体系的建立和运行对一个组织的组织结构、人力资源、生产设备、作业流程有相当高的要求。其中特别是对人员的要求，从最高管理层到每个职员、供应商、分销商和代理商均须充分发挥主动性、积极性、创造性和合作性来全面参与，同时每个人还必须达到一定的教育培训水平。更何况，现行的ISO9000标准更适用于大型的组织、制造行业，并不是完全适合所有类型组织。
从这几年情况来看，很多组织进行ISO 9000的贯标取证走了样。有的企业文化化质量体系与组织实际运行情况脱节，到审核组年度复查前再加班加点准备资料，建立的质量体系只能是“迎审体系”，还有一些企业有意省略应该写入质量体系文件的内容，使体系运作中的“符合性”和“实施性”大打折扣；有的干脆放弃质量目标的要求，在原有的组织结构上旧瓶装新酒、使体系运行产生许多无效的工作，内审和管理评审成了文件的“附属品”，文件越编越多，字越签越多，流于形式。所以，笔者认为国内很多组织并不适合进行ISO9000标准的贯标取证，他们应该先打好全面质量管理的基础，从五常质量管理法开始做起，在条件成熟的时候，再考虑建立ISO9000管理体系，他们目前的管理现状和人员素质并不是花些钱，有几个月时间就可以改变的，如果勉强进行，也不可有好的效果。
五常质量管理法诞生在日本，近几年逐步在全世界推广。目前日本有85%的组织实行了五常法。香港特别行政区政府在1998年拨出260万港币开设五常法审核领导训练课程，至今已有2000人参加了培训，去年5月香港成立了五常法协会，以推广各行业开展五常法，改善员工及企业的品质、生产力、形象及竞争力。美国的韦勒克斯公司1991年开始实施五常法后，生产力增长幅度超过26%，年产值翻了一番。工人们在解释五常法带来的变化时说：“以前我必须等主管告诉我该做什么工作，现在我知道应该做什么，在这个系统中每个人都知道会有什么问题和怎样解决问题；实施五常法前，我只是工作而已，现在我开始不断改进工作”。香港康杰中英文幼稚园暨幼儿中心从1998年开始推行五常法后，学校环境变得优美，员工团结合作，工作士气提高，开始有系统地思考工作问题；实施五常法使学生在优良环境中成长，更培养教育他们整洁自律观念，令其一生受用，得到校长和家长们的一致肯定；推行过程中，中心还不断改进既定工作程序，为ISO9002质量体系认证奠定了稳固的基础。不久前，幼稚园顺利通过了ISO9002认证，成为香港首家获证幼稚园。据统计，九成以上的组织运用了五常法后获得了成功，特别是在政府部门和服务性行业，如酒店、医院、幼儿园、超市等。
根据目前国际上最先进的TQMEX理论，将实施的全面质量管理的优秀模式系统化，见表1。
从表1中我们可以看到，五常法在实现全面质量管理系统中是第一步，是建立和保持全面质量环境的方法，它通过建立一套比较完整的标准化管理模式，改善工作生活的环境，改进人们的思维过程，为企业实施不同侧重面的质量管理模式奠定基本的、强有力的基础，这种方法比ISO9000质量管理体系更适合于我国目前质量管理水平相对薄弱的现状，对组织的发展能真正起到促进作用、大量的事实证明，采用五常法进行质量管理的组织会有六个方面的明显改进：建立良好的组织形象和一个相互尊重、工作有意识的工作环境；提高员工素质和增强团队意识；大大提高工作效率；消除人为故障和浪费；保证产品质量；保证工作安全性。
表1：全面质量管理优秀模式图
五常法5S → 商业过程重组BPR → 质量管理小组QC → ISO9000质量管理体系 → 全面生产性维护TPM → 全面质量管理TQM
三、如何实行五常法
实行五常法要求组织全员参与，即从最高管理层到每一个普遍员工都要承诺和努力做好，一般可以分为四个步骤实施：
（1）成立五常法执行委员会。委员会的成员包括各部门主要负责人，由最高管理层直接领导。执行委员会设定目标，建立和发布标准，制订行动计划，协助成立工作小组，担负培训工作，监督工作表现。
（2）进行教育和培训。一方面，在组织中进行全面质量管理的基础教育，包括协助管理人员包括领导作用，懂得去启发、引导和激励员工不断改进、努力奋斗，同时促进每个员工发扬主人翁精神、积极参与，另一方面，把五常法的概念、原则、技巧、工具传授给员工。
（3）做好五常法促进活动。按照五常法行动计划表的标准和要求，进行促进活动，并对活动中表现出色给予奖励。记录好每一项活动要求、所遇到的问题以及采取的措施和结果。
（4）做好评估和总结。对五常法活动进行审核评估，做到上下沟通、相互学习、不断改进。
质量第一是我国经济建设方面的一个长期战略方针，增强全民质量意识、不断分析、学习和采用国外先进标准，加强全面质量管理是一项长期而艰巨的任务，这一切必须从基础工作开始做起，必须走一条符合国情、民情的质量振兴之路。各有关职能部门和组织在推行全面质量管理时，必须从实际出发，量体裁衣先进最佳的方式，踏踏实实地的打好基础，真正使质量管理出成果、出效益。中国有句古训：“一屋不扫，何以扫天下”，意思是做任何事情，先从小事做起，先从基础做起，先从自己做起，这也是五常质量管理法的精髓所在。
本帖最后由 会飞的猫 于 2014-5-12 16:49 编辑
一些感触：
不论是自动自发者还是被动的人，都是习惯使然。习惯有如绳索，我们每天纺织一根绳索，最后它粗大得无法折断。习惯的绳索不是带领我们到高峰就是引领我们到低谷，这得看是好习惯或坏习惯了。坏习惯能摆布我们、左右成败，它很容易养成，但却很难伺候。好习惯很难养成，但很容易维持下去。
一个人、一个公司的成败得失，许多都是自己日积月累造成的，习惯养成的。
…………
改变组织必先改变文化、必先宣传舆论，达成共识与决心，心智文化的改变才是组织变革的基础。众所周知，ISO质量体系的核心思想是“持续改善”（与美国管理大师戴明的戴明环、“每天进步一点点”的管理哲学是一个道理），很多企业也把这句话当做企业文化口号。可是，超过八成的企业都不知道什么叫做“持续改善”、怎样“持续改善”？能把“持续改善”这句文化口号“内化”为内部制度、流程、标准、方法和素养的企业几乎没有。有“文”无“化”，有口号无行动，已经成为绝大多数中国企业的文化悲剧。
长期以来，急功近利的经营思维导致了中国企业缺乏对基础管理的重视，对管理基础的疏忽已经让中国企业付出了高昂的代价。
2011年，号称“白电巨头”的企业美的，也是不得不将“再创一个美的”的战略口号生生地藏起来，不得不放慢脚步，回过头来夯实内部管理基础。这是因为，一个管理基础薄弱的企业，既无法进行有效管理，也肯定不可能为企业发展提供战略支撑。
战略一张纸，基础重如山。只有夯实基础才能成就企业百年的辉煌。
欢迎大家多多共同探讨。
共同交流，共同进步。 “笔者认为国内很多组织并不适合进行ISO9000标准的贯标取证，他们应该先打好全面质量管理的基础，从五常质量管理法开始做起，在条件成熟的时候，再考虑建立ISO9000管理体系，他们目前的管理现状和人员素质并不是花些钱，有几个月时间就可以改变的，如果勉强进行，也不可有好的效果。”
说得很好！很多企业建立ISO体系是为了一个证书，而不是真正从提升管理水平上来考虑的！ 很好很好很好 很好很好很好 :loveliness::loveliness: 本帖最后由 会飞的猫 于 2013-5-22 12:27 编辑
高佬 发表于 2013-4-15 08:15 static/image/common/back.gif
“笔者认为国内很多组织并不适合进行ISO9000标准的贯标取证，他们应该先打好全面质量管理的基础，从五常质量 ...
高佬的看法，我深感认同。^O^
做企业就像造房子，基础（地基）不牢，地动山摇。要修多高的房子，地基就需要多牢固。
世界五百强与小企业，两者之间的差距是什么？是对社会对他人在质量、价格、服务方面上的巨大差距，是人与人之间的巨大差距，是意志与知识的巨大差距，是多问付出、少问收获的巨大差距，是基础性管理的巨大差距！
五常法（各行业有不同的基础性管理方法，并非仅仅有五常法）在日本企业已经深入骨髓，中国呢？多是急功近利、蒙混过关。这也正是日本企业与中国企业的差距所在，量的积累导致质的巨大差距。
基础性管理不过关，却梦想事业成功，这必然成为镜中花、望梅止渴。
战略一张纸，基础重如山。可惜我们不少的中小企业却常常急功近利，美梦与现实常常矛盾交织得令人沮丧、恐惧，渐渐就丧失了斗志，忘却了最初的梦想。
我们应苦炼基本功，全员身体力行的重视五常法，不贪大贪多，量力而行、循序渐进、以点带面，然后逐步过渡上升到其他高标准、高起点、高效能的世界级的运营管理方式。在生意最繁忙紧张的时候，也往往是最考验领导管理层是否真正重视5S的时候。因为我们必须把5S看成彻底解决“繁忙”问题的最终方案，越是繁忙，越要用5S来规范保证经营生产不出问题，正确规范才有效率 ，这也才体现领导管理者对5S的承诺。
开始的时候，可能我们的速度会很慢，但只要持之以恒、日积月累、习惯成自然，我们后面进步的速度会越来越快，乃至达到我们心中的目标彼岸。这样，当风险来临之时，方有英豪从容不迫的风彩；当机遇来临之时，我们就能顺风扬帆，乘胜前进！
万通集团董事长冯仑有句话说得好：“能看别人看不见的地方，能算别人算不清的账，能做别人不做的事。”
…………
没有梦想、没有思路才是最可怕的，才让人感到恐惧，很想逃避!
个人发展或企业发展必须要有一个正确的方向，无论你多么意气风发，无论你是多么足智多谋，无论你花费了多大的心血，如果没有一个正确的奋斗方向，就会过得很茫然，渐渐就丧失了斗志，忘却了最初的梦想，就会走上弯路甚至不归路，枉费了自己的聪明才智，误了自己的青春年华。
思路决定出路，方法决定效率，目标决定高度，心动不如行动。
…………
案例：
顺德工商联(总商会)主席罗维满问计美的集团创始人何享健：“顺德一些中小企业一直徘徊在亿元左右很多年，为什么无法升级做大？”
何享健认为，企业要做好做大，首先要树立一个“分享”的理念，企业发展是和股东分享，和管理团队分享，和所有的员工分享，而不只是老板关照员工、关照合作伙伴；其次企业要有很明确的目标、清晰的定位和战略。而一些中小企业老板认为，企业之所以没有战略、没有计划，最主要原因是计划没有变化快，制订了计划，一旦市场变了，计划便无法实现。
为何一些中小企业老板认为计划没有变化快呢？关键在于自身有足够的学识、见识、胆识，关键在于是否能做到标准化管理！这样，企业制订的发展战略才有实现的底气，才不易导致计划没有变化快。而五常法是企业建立ISO质量体系的入门基础。试想，这些惯于急功近利的中小企业连五常法都不能身体力行的做到，何谈ISO呢？又怎么不会计划没有变化快呢？
day520 发表于 2013-4-15 09:15 static/image/common/back.gif
很好很好很好
谢谢兄台的支持！ 本帖最后由 会飞的猫 于 2013-4-15 11:44 编辑
转：战略一张纸，基础重如山
在民营企业中，都有一种令人心悸的管理现象：一到月底时就忙得不亦乐乎，一遇问题就吵得一塌糊涂，而且处处都有冲突，件件都是急事，坐在经理位置上的人，永远都想不到下一个小时里又会有什么问题发生。但是，这些管理者却又都知道：这些“问题”和“冲突”，几乎99%都属于常识性的小问题，99%都是简单的重复性错误。只不过，这些企业把这些“简单的、常识性的小问题”，重复不断地犯上几百次而已。更为可怕的是，很多企业已经习惯了这种错误的存在。
其实，企业中这些经常发生的“简单的、常识性的问题和错误”，99%都是有规律可循的，也就是说，99%的问题和错误都是可以预防、可以根治的。但是，因为管理者们几乎所有的管理行为和方法，绝大部分的时间和精力，都去执着于“解决”那些即时出现的麻烦和危机，企业总是花费大量时间去资源去修复企业中这些“微不足道”的困扰，根本没有人去思考“让问题不断发生的源由”，也没有人去试图寻找“问题的规律”，自然也就不可能找到系统性的解决办法。这就像一个蹩脚的乡村流医一样，哪里痛就在哪里贴上一块膏药，实在无法止痛时就把自己的手按住不放，这种“补丁”式的解决办法就被称为“救火式管理法”，其结果自然也只能是“头痛医头脚痛医脚”，时间一长，很多企业甚至于连痛都止不了。
长期以来，急功近利的经营思维导致了中国企业缺乏对基础管理的重视，而在遭遇危机之后，中国企业又进入另外一个思维误区：试图寻找“一剂猛药”来为企业止痛。这几年，各种各样的、没有任何管理经验的管理大师、培训大师横行就是一个明证。然而，残酷的管理变革现实却又证明了一个道理：几乎所有的管理策划大师却都只能给你一个创意，尽管这些创意在网上无处不在；所有的管理书籍都只是理论和战略，尽管这些理论几乎从来都没人验证；所有的培训课程都在教你怎样做领导，尽管这些老师从来都没有做过领导，甚至也没有做过管理。这就导致了六西格玛、ISO体系和ERP，BSC和平衡积分卡，纷纷在中国企业粉墨登场，但最后却无一例外地都成为了一块块“鸡肋”。
其实，因为专业、职业、社会等诸多因素的制约，大多数的企业都不具备制定前瞻性战略计划的能力，也不具备对企业管理问题的系统化思维，所谓的企业战略最多只是“一纸创意”而已。经营者们只看得到业绩数据中的利润，根本发现不了业绩数据中隐藏的问题和危机，企业所采取的管理措施大都只纠结于已经发生的问题，大都局限于“术”的层面，而忽视了企业长远规划和持续的改善，所以，自然也都不法从根本上解决问题，都只能是让企业“执着地”重复地犯着同一个简单错误，或者把一个简单的错误犯上几百次几千次。很多企业都只能是到了危墙之下，痛定思痛之后，才会长点记性。
生活中有一种常识：一个没有习过桩步的人，不过你学了多少套路、多少拳术，都经不起别人轻轻的一个扫堂腿，而一个体质虚弱、血脉不畅的人自然承受不了任何补品，一个不懂医理的乡村医生肯定也是治不了病。同样，落后交通基础设施规划带来的必定是城市里拥堵的交通。所以，没有扎实的管理基础，企业任何战略最终也都只能沦为一纸创意或者一种悲剧。去年，号称“白电巨头”的企业美的，也是不得不将“再创一个美的”的战略口号生生地藏起来，不得不放慢脚步，回过头来夯实内部管理基础。这是因为，一个管理基础薄弱的企业，既无法进行有效管理，也肯定不可能为企业发展提供战略支撑。
对管理基础的疏忽已经让中国企业付出了高昂的代价，就算暂时成功也要比外企“多付出超过6倍的资源和精力”。对于人口红利已经消失殆尽、经营环境不断恶化的中国企业而言，回归泰勒、夯实基础、苦练内功或许才是唯一的变革战略。
“战略一张纸，基础重如山”。德鲁克先生的这句话告诉我们：战略或许能都为企业带来短暂的风光，但却只有基础才能成就百年的辉煌。对于中国企业来说，不仅需要了解自己该往哪个方向前进，也需要掌握和引进先进的技术和工具，但是，比战略和战术、工具更为重要的是，完善管理规划，强化基础管理，才有可能防范遇到的风险，才能化解所有的危机，才能成就百年根基！