渠道风险管理——讨论
<P>本人最近发现我们国家市场营销学在渠道风险管理方面居然是一片空白，除了零星的应收帐款风险管理，自建渠道风险管理等外，没有一个成熟的理论上的框架，甚至连渠道风险的概念都是一个很模糊的东西。然而，渠道风险却是我们做营销不得不面对的一个基本问题。我希望做市场和搞理论研究的朋友都来讨论一下这个问题。大家有什么好的东东可以交流一下。我的联系方式：qq：28177716（请注明栖息谷）msn：<a href="mailtzy_gang01@hotmail.com;e-mail:zy_gang@sina.com" target="_blank" >zy_gang01@hotmail.com;e-mail:zy_gang@sina.com</A></P> <P>大家从这四个方面来谈谈：渠道风险的定义；渠道风险的分类；渠道风险产生的原因；渠道风险的规避。</P><P>稍后我会把我的一些东西传上来，希望大家能抛砖引玉。谢谢！</P> <P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">经营有经营的风险，营销有营销的风险，那么，我们在进行渠道策略时，也存在渠道的风险。营销渠道从主体来说，它是由多个独立的个体组成，因此它的控制性和使用性就存在极大的灵活性。对它的利用常常会使得企业面临着更多的风险。在“整合营销”、“战略联盟”、“双赢”思想风靡的今天，如何正确面对渠道的风险，如何对渠道风险进行识别和管理，便成为各企业关注的焦点。</P><P 0cm 0cm 0pt; LINE-HEIGHT: 18pt">一、营销渠道风险的概念</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">营销渠道风险指的是从渠道管理者（一般为制造商）角度出发，企业的产品从生产出到转移至消费者手中全过程时，发生的某种不利事件或损失的各种可能情况的总和。具体地说，是指产品转移过程中，企业损失发生的可能性、或然性、变动性、不确定性等。这些损失主要是企业所选择的分销渠道不能履行分销责任和不能满足分销目标及由此造成的一系列不良后果的总和。</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">营销渠道风险管理是整个企业营销体系的一个有机组成部分，也是一个关键部分。渠道是企业产销的中间环节，也是企业再生产得以实现的关键环节，如果管理不当，将会对企业产生很大的影响。因此，必须对渠道的风险进行管理。进行营销渠道风险管理，首先可以有利于企业营销目标的实现，用最小的渠道成本获得最大的利益；其次，通过对风险的估计、判断最易受损失的或损失价值最大的营销元素，预先采取保险措施，转移风险；最后，正确估计渠道风险，对比风险与收益，可以选择最优渠道行动方案。</P> <P 0cm 0cm 0pt; LINE-HEIGHT: 18pt">二、营销渠道风险的分类</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">营销渠道风险多种多样，从不同的角度可以化分出不同的风险类别。根据渠道风险引发的主体我们可以把渠道风险分为内在型渠道风险和外在型渠道风险。</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">（一）内在型渠道风险</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">内在型渠道风险是指渠道的风险是由于制造商或者是渠道的管理者自身的原因所产生的。内在型渠道风险源于企业内部在进行渠道设计、<FONT face="Times New Roman">4PS</FONT>组合、管理等方面的问题。内在型渠道风险有下列几种情况：</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0"><FONT face="Times New Roman">1</FONT>、渠道设计风险</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">（<FONT face="Times New Roman">1</FONT>）渠道级数风险</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">对于企业来讲，在进行渠道设计时，首先就要考虑是自建销售渠道还是通过传统的批零销售渠道。企业采取自建渠道，企业会面临两个方面的难题：其一、延伸了自己经营管理的职能，从生产领域向流通领域延伸，企业面临一个渠道管理上的难题；其二、自建渠道需要大量资金支持，这相当于又是企业的一个重大投资，使企业资金营运上面临难题。如果自建渠道收益大于传统销售渠道，那么企业是合算的，否则企业会面临更大的困难。不管结果如何，企业自建渠道也面临一个风险问题。如果企业采用传统的批零销售渠道，那么企业也面临一个选择渠道级数的风险：渠道级数过多，产品价格上升，产品销售量会受到影响；渠道级数过少，企业又难以有效占领市场。</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">（<FONT face="Times New Roman">2</FONT>）渠道分布风险</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">渠道分布设计是实现企业整个营销目标的重要一步，渠道布局的混乱与盲目会对整个营销目标的实现带来巨大的风险。渠道的分布关系着企业对市场区域的占领。渠道分布有问题，就会给企业的目标市场占领带来困难。在中国这个幅员辽阔的市场如何进行渠道分布是关系着企业市场战略的一个重要问题，分布不符合中国市场的要求就会产生风险。所以从渠道分布的集中程度出发可以分为集中大规模分销风险和分散分销局部风险。</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0"><FONT face="Times New Roman">2</FONT>、渠道营运成本风险</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">营销渠道系统运作时，分销成本常常占据着产品最终价格的相当比例，分销成本持续上升带来的风险。事实上，有时分销成本高于企业的制造成本或原材料和零部件成本。分销成本的上升会带来财务、控制等问题，从而引发风险。渠道成本一般包括物流成本、销售机构成本、存货引起的时间成本等。</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0"><FONT face="Times New Roman">3</FONT>、产品带给渠道的风险</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">（<FONT face="Times New Roman">1</FONT>）产品生命周期产生的渠道风险</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">由于企业产品在市场上销售存在引入期、成长期、成熟期和衰退期的周期，渠道管理的重点也应该随着产品的不同阶段而有所不同。然而我们很难看到企业会随着产品生命周期的不同阶段对企业做出相应的调整，结果造成中间商的动荡与流失，从而带来渠道风险。例如，在产品引入期的时候企业应该确保有足够的渠道成员，以保证充分的市场覆盖面，确保对渠道成员的供货；而在成熟期却应该特别增强对渠道成员的激励机制，以减少竞争产品的冲击，研究通过改变渠道结构以延长成熟期和培养新的成长期的可能性。</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0"><FONT face="Times New Roman"> </FONT>（<FONT face="Times New Roman">2</FONT>）产品线扩展<FONT face="Times New Roman">/</FONT>缩减产生的渠道风险</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">在营销目标的实现过程中，企业往往会根据市场的变化调整产品的策略。这种对产品线扩展和缩减策略常常通常是企业单方的决策行为，很少考虑企业的渠道成员，造成企业与渠道成员之间的矛盾，引起渠道风险：产品线扩展时，一些渠道成员可能会抱怨由于产品品种过于复杂，增加了他们的仓储及销售成本；当淘汰部分产品时，另一些渠道成员又会抱怨失去了那些依然还有相当客户的产品。</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0"><FONT face="Times New Roman">4</FONT>、价格带给渠道的风险</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">（<FONT face="Times New Roman">1</FONT>）降价<FONT face="Times New Roman">/</FONT>提价产生的渠道风险</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">由于降价可能会影响产品的质量信誉，将使中间商对产品犹豫不决；中间商可能会埋怨降价带来的利差下降；中间商可能会对降价而引起的产品存货价值的降低担忧；中间商可能会对竞争对手可能更大幅度地降价而感到威胁……降价对企业的渠道产生直接的风险。</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">然而，提价同样会给企业带来渠道风险：如果每个渠道经销商能够将企业发起的提价传递给下一个渠道经销商，最终传递到最终用户，提价就不会产生风险。但是当提价不能完全传递下去时，渠道经销商就不得不为此用自己的利差来消化部分或全部提价。这时提价就会变成一个大问题。事实上，降价容易提价难，企业一旦提价，消费者很少会认同企业涨价行为，这反映着渠道中就是产品销售量的直接下降，进而引起中间商的不满，造成渠道危机。</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">（<FONT face="Times New Roman">2</FONT>）价格控制产生的渠道风险</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">企业对终端的销售价格一般有两种形式：一是全国统一定价；二是根据各地情况在一定范围内浮动。统一定价，经销商没有定价权，那么对企业来说，在渠道各级保持一定的差价十分重要。一旦这种各级差价被打破，渠道上下成员、平级成员都会陷入冲突之中。此外，由于我国市场的特殊性，企业要保持全国统一定价是非常困难的，渠道成员之间的利益均衡也是难以平衡的，这使得渠道经常面临失衡的风险。企业采取浮动定价，这时候中间商就会要求参与市场的定价或者自行定价。不管是参与定价还是自行定价，中间商的话语权随着实力的增加导致的价格混乱，从而引起渠道风险的可能性也在增加。</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0"><FONT face="Times New Roman">5</FONT>、促销带给渠道的风险</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">（<FONT face="Times New Roman">1</FONT>）促销不当产生的渠道风险</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">对于同一个促销活动，企业、中间商以及消费者都有不同的反应。在消费者看来有吸引力的促销，可能在中间商看来却无关紧要，根本不值得投入额外的精力和风险；企业为了获得市场份额或者打击竞争对手，而进行大规模促销，但是中间商没有获得应有利益，甚至还要亏本参与；企业要求中间商提高额外展览空间或者购买显著的陈列位置，造成经销商成本的增加……这些促销活动都会直接或者间接影响到中间商的利益，造成中间商与企业的矛盾，从而带给渠道风险。</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">（<FONT face="Times New Roman">2</FONT>）压货产生的渠道风险</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">产品只有真正被消费者消费了，企业的产品才算真正的销售出去了。然而，许多企业把产品大量压在渠道中间。从账面面上看，企业的产品销售出去了，但是实际上呢？产品仍然在中间商的仓库里面。一旦产品没有销售出去，那么中间商肯定会让企业退货或者换货。这对企业来说，退货换货的成本是高昂的，而且由于退货换货的认定上存在许多的模糊性，造成企业与中间商的矛盾不断增加，从而给渠道带来许多的不确定的因素。</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0"><FONT face="Times New Roman">6</FONT>、销售人员风险</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">销售人员是企业营销渠道的维护者、管理者，是直接与中间商进行沟通，对企业的销售产生直接影响的人。所以销售人员对于渠道的风险有两个方面：一是由于销售人员自身的素质造成与中间商的沟通不力，或者市场渠道维护不够，或者市场开发不足而影响产品销量等。这些都会给渠道带来风险。二是由于销售人员的职业道德素质而给企业带来渠道风险。例如勾结中间商进行窜货。</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0"><FONT face="Times New Roman">7</FONT>、渠道调整风险</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">一个企业渠道的建立是一个从最初的不适应市场到逐步适应市场，然后慢慢成熟，建立一个规范的营销渠道。许多企业到这个时候就认为我的渠道已经建好了。但实际上，如果我们在渠道模式成熟之后不对渠道进行持续的优化调整改进，那么企业的渠道就会面临日趋僵化的危险。这个时候，我们就不得不对渠道进行调整。例如进行渠道的扁平优化。在这个优化过程中，对内会涉及渠道内部许多利益上的冲突；对外对中间商商的优化也会引起中间商的反对甚至对抗。不管这种调整是主动为之还是被动为之，渠道的每一次调整都是一次风险。</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">（二）外在型渠道风险</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">外在型渠道风险是指由企业外部的因素（中间商、竞争对手、环境等）引发的渠道风险。外在型渠道风险源于中间商、竞争对手等外在的渠道主体带给企业的渠道风险。它一般有下列几种情况：</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0"><FONT face="Times New Roman">1</FONT>、中间商风险</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">（<FONT face="Times New Roman">1</FONT>）超级终端风险</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">零售终端实力的壮大给生产商带来了极大的风险。在营销渠道的转变过程中，一些巨型零售商（如沃尔玛、家乐福）己经引起人们特别的重视。在这个转变过程中，终端的功能角色已经发生了变化，这种变化对于企业而言，破坏了企业原有分销结构设计功能的分配，从而给企业营销渠道带来了一系列的风险。这些强有力的零售商占据着他们经营的商品范围很大的市场份额，因而他们控制市场分销渠道。从企业的角度来看，这些强有力的零售商扮演了消费市场“把门人”的角色。作为一个把门人，他们为客户扮演采购代理角色，而不是为其供应商（生产商）扮演销售代理的角色。零售商更多的是供应驱动者而不是市场驱动者。他们大多数采取低毛利<FONT face="Times New Roman">/</FONT>低价格的方式来运营，向供货的制造商提出强硬需求（如进场费），这也给企业带来渠道风险。</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">（<FONT face="Times New Roman">2</FONT>）中间商的选择风险</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">中间商是企业渠道中的主体，是实现企业营销目标的关键所在。因此，选择适宜的中间商对企业来讲极为重要。如果中间商跟企业目标一致，那么对企业开拓市场、占领市场、提高市场占有率是有极大帮助的。但是，在实际当中，中间商也是一个独立的经济实体，它的经营目标要与企业的经营目标相一致是很难的，甚至根本就是南辕北辙。因此，企业在选择中间商的时候，就面临着风险：选择正确，企业获益；选择错误，企业受损。</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">（<FONT face="Times New Roman">3</FONT>）中间商信用风险</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">中间商信用风险主要反映在企业的应收帐款上。应收帐款主要是指企业不能按约从分销商处及时地收回货款而产生的货款被占用、损失等。应收帐款是由于赊销的销售方式产生的。赊销可能是企业贪功冒进造成的，但很多时候是不得已而为之。在这种不得已赊销的销售方式下，对中间商的信用评审有为关键。但是在现实中，一方面企业有时候明知中间商信用不好，但是为了达到销售目标而有意无意忽视信用风险；另一方面一些中间商有意拖欠货款，以货款作为与企业谈判的筹码，有时候甚至就是耍赖不给。这些问题都会给企业带来渠道上的风险。</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0"><FONT face="Times New Roman">2</FONT>、窜货风险</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">窜货在现实中非常普遍，也是企业销售渠道中一个很大的问题。所谓窜货，又叫冲货或者倒货，或者是越区域销售，就是由于销售渠道成员受利益驱动，使其所经销的产品跨区域销售，造成价格混乱，从而使其他经销商对产品失去信心，消费者对品牌失去信任的一种现象。按窜货的不同动机目的和窜货对市场的不同影响，可以将窜货分为恶性窜货、自然窜货和良性窜货等三类。</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">（<FONT face="Times New Roman">1</FONT>）恶性窜货</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">恶性窜货是指为了获取非正常利润，经销商蓄意向自己辖区以外的市场倾销产品的行为。经销商向辖区以外倾销产品最常用的方法是降价销售，主要是低于厂家规定的价格向非辖区销货。恶性窜货给企业造成的危害是巨大的，它扰乱了企业整个销售渠道的价格体系，易引发价格战，降低通路利润；使得经销商对产品失去信心，丧失积极性并最终放弃经销该企业的产品。</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">（<FONT face="Times New Roman">2</FONT>）自然窜货</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">自然性窜货是指经销商在获取正常利润的同时，无意中向自己辖区以外的市场倾销产品的行为。这种窜货在市场上是不可避免的，只要有市场的分割就会有此类窜货。它主要表现为相邻辖区的边界附近相互窜货，或者在流通型市场上，产品随着物流走向而倾销到其他地区。这种形式的窜货如果量大，该区域的通路价格体系就会受到影响，从而使通路的利润下降，影响其他经销商的积极性，严重时可发展为经销商之间的恶性窜货。</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">（<FONT face="Times New Roman">3</FONT>）良性窜货</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">良性窜货是指企业在市场开发初期，有意或无意地选择了流通型较强的市场中的经销商，使其产品流向非重要经营区域或者空白市场的现象。在市场开发的初期，良性窜货对企业是有好处的。但是在实际操作中还是要小心，否则对以后渠道完善还是一个风险。</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">窜货特别是恶性窜货引起的渠道混乱会造成三个方面的问题：一是渠道价格混乱；二是经销商之间的关系恶化；三是企业与窜货经销商之间的矛盾增加。这些问题都会增加企业销售渠道的管理风险。</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0"><FONT face="Times New Roman">3</FONT>、竞争对手带来的风险</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">渠道是各个企业必争之地，也是各个企业短兵相接的战场。竞争对手带给企业的渠道风险不亚于中间商带给渠道的风险，而我们许多企业对此却很忽视。竞争对手也有一个销售渠道，它针对渠道所作的决策有意或无意都会给企业渠道来带风险。例如竞争对手物流效率提高，对中间商的物流支持加强，如果企业不能及时跟进，那么很有可能使自己的中间商偏向或者转向竞争对手。在现实中，我们一般看到竞争对手给企业的渠道风险有：通过利益诱使企业的中间商叛离企业；有意购买企业的产品进行窜货，打乱企业的市场秩序；有针对性地在一些陈列、展位上与企业展开争夺；拉拢腐蚀企业的销售人员等等。</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0"><FONT face="Times New Roman">4</FONT>、环境风险</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">营销渠道不可能存在于真空中，他们必须在不断变化的外部环境中运作，而这些外部环境又时时影响着营销渠道管理，从而给企业的渠道营销决策带来风险。因此有必要事先了解影响营销渠道系统的环境因素。这个系统的环境包括经济环境（衰退、通货膨胀、通货紧缩和其他经济问题）、竞争环境、社会文化环境、技术环境和法律环境。这个系统中的任何一个环境因素的变化都会给企业不确定的风险。</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0"><FONT face="Times New Roman">5</FONT>、网络渠道风险</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">互联网的兴起对于传统销售渠道是一个不小的冲击，也给传统渠道带来风险。这个风险有两个方面：其一，企业如果没有采用网络渠道，那么对企业来讲，网络渠道对企业是一个诱惑。利用网络渠道是企业今后销售渠道的一个必然趋势，企业是否采用、什么时候采用这都是很大问题。采用网络渠道，那么传统渠道如何与网络渠道和睦共存而不冲突；如果不采用，那么企业又应该如何面对网络营销。其二，如果企业已经采用了网络渠道，那么企业又该如何处理网络渠道与传统渠道之间的平衡关系。不管怎么样，网络的兴起对企业来讲都是一个很大的渠道风险。</P> <P 0cm 0cm 0pt; LINE-HEIGHT: 18pt">三、营销渠道风险产生的原因</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 28.55pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.72">营销渠道的风险形式多种多样，要消除营销渠道的风向险，那么找到风险产生的根源才是我们解决问题的根本出发点。渠道风险产生的原因有如下几种：</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">（一）厂商的目标差异</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">企业与中间商都有自己的经营目标，目标之间往往存在较大差异，从而引起某一渠道成员所采取的经营决策和行为影响甚至阻碍其他渠道成员目标的实现。在现代经济体系中，大多数企业的通过中间商（批发商、代理商或者零售商）来实现的，从而在企业与中间商之间形成了一个松散的利益团体。从理论上说，他们应该携手并进，共同促进产品流通渠道的稳定和高效运转，以实现整体渠道利润的最大化。但是，企业和经销商都是理性的经济人，他们的行为，无论是竞争还是合作，都是利益导向的结果。企业承担巨大的产品研制风险成本和制造成本，他所追求的目标是规模效益和长期效益，因此必须把市场做大做久。相对而言，经销商只承担营销成本，保本点低，对货源的选择余地大，所以往往倾向于追求眼前的短期利益，当然经销商追求短期利益并不意味着拒绝长远利益，但短期利益的导向行为却是引发渠道横向竞争和纵向冲突的基本因素。从博弈论的观点看，由于企业和经销商是两个相互独立的法人，它们都有追求自身利益的权利，经销商并没有责任和义务牺牲自己的利益来配合制造商利益目标的必要，所以渠道的冲突和风险是必然的。</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">（二）经销商之间的“囚徒困境”</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">除了企业与中间商之间的由于目标上的差异而产生渠道风险外，经销商之间也会给渠道带来风险。最常见的就是销商之间的降价倾销竞争、不同区域市场之间的“窜货”、“倒货”和同一市场上经销商之间为争夺客户而引起的价格混乱。经销商之间的这些行为，我们可以用“囚徒困境”很好的来理解。</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">假定：处在同一企业下的经销商们由于所经营的商品无差异，争夺市场的唯一策略便是直接或间接地降价。假设大家都不降价时，大家都能获得<FONT face="Times New Roman">5</FONT>万元的利润；很显然，如果其他经销商不降价，自己降价必能多得利润，假定是<FONT face="Times New Roman">8</FONT>万元，这时其他经销商的利润将减少，假定是<FONT face="Times New Roman">1</FONT>万元<FONT face="Times New Roman">(</FONT>市场总利润比双方都不降价时少<FONT face="Times New Roman">)</FONT>；而如果双方都降价，则每个经销商的利润都被削薄，但比对方降价而自己不降价时会好一点，假定各是<FONT face="Times New Roman">2</FONT>万元。两个经销商之间的博弈格局如图<FONT face="Times New Roman">1</FONT>所示。该博弈唯一的纳什均衡是<FONT face="Times New Roman">(</FONT>降价，降价<FONT face="Times New Roman">)</FONT>，相应的支付向量是<FONT face="Times New Roman">(2, 2)</FONT>，而能给双方都带来<FONT face="Times New Roman">5</FONT>万元利润的策略组合<FONT face="Times New Roman">(</FONT>不降价，不降价<FONT face="Times New Roman">)</FONT>却不是一个稳定的结果，经销商走进了“囚徒困境”。</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0"><v:rect></v:rect><TABLE cellSpacing=0 cellPadding=0 width="100%"><TR><TD #ece9d8; BORDER-TOP: #ece9d8; BORDER-LEFT: #ece9d8; BORDER-BOTTOM: #ece9d8; BACKGROUND-COLOR: transparent"><DIV class=shape 7.95pt; PADDING-LEFT: 7.95pt; PADDING-BOTTOM: 4.35pt; PADDING-TOP: 4.35pt" v:shape="_x0000_s1026"><P 0cm 0cm 0pt"><p><FONT face="Times New Roman"> </FONT></p></P><P 0cm 0cm 0pt 137.25pt; TEXT-INDENT: -137.25pt; mso-list: l0 level2 lfo1; tab-stops: list 137.25pt"><FONT face="Times New Roman">（2，2）<FONT size=3> </FONT></FONT>（<FONT face="Times New Roman">8</FONT>，<FONT face="Times New Roman">1</FONT>）</P><P 0cm 0cm 0pt"><p><FONT face="Times New Roman"> </FONT></p></P><P 0cm 0cm 0pt"><p><FONT face="Times New Roman"> </FONT></p></P><P 0cm 0cm 0pt"><p><FONT face="Times New Roman"> </FONT></p></P><P 0cm 0cm 0pt">（<FONT face="Times New Roman">1</FONT>，<FONT face="Times New Roman">8</FONT>）<FONT face="Times New Roman"> </FONT>（<FONT face="Times New Roman">5</FONT>，<FONT face="Times New Roman">5</FONT>）</P></DIV></TD></TR></TABLE><v:line><FONT size=3></FONT></v:line><FONT face="Times New Roman"> </FONT>甲</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0"><FONT face="Times New Roman"> </FONT></P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">降价</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0"><p><FONT face="Times New Roman"> </FONT></p></P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0"><v:line><FONT face="Times New Roman"></FONT></v:line><p><FONT face="Times New Roman"> </FONT></p></P><BR vglayout" clear=all><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">不降价</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0"><p><FONT face="Times New Roman"> </FONT></p></P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0"><p><FONT face="Times New Roman"> </FONT></p></P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0"><p><FONT face="Times New Roman"> </FONT></p></P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0"><FONT face="Times New Roman"> </FONT>降价<FONT face="Times New Roman"> </FONT>不降价</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0"><FONT face="Times New Roman"> </FONT>经销商之间的博弈格局图</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 7.75pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: .74"><p><FONT face="Times New Roman"> </FONT></p></P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">因此，由于经销商的行为服从个体理性和短期利益导问，经销商之间降价倾销的恶性现象的发生是必然的，除非有外在的力量（例如交纳保证金）对经销商的短期行为提供强有力的约束。</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">（三）企业渠道管理的孤立性和</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">渠道管理是整个营销系统地一个组成部分，不能单独看着一个独立的部分。在部分企业里，对渠道管理过程往往是孤立的。首先，不配合其他三个要素的需求，从而浪费资源进行渠道建设和管理；其次，这些企业没有将其他合作伙伴、营销渠道运作环境视为企业营销渠道大系统中的要素，忽视了系统中的相互影响。这种方法不仅使得渠道目标难以实现，最终也会因整个营销目标的无法实现导致渠道管理系统存在基础的崩溃。从系统的观点看渠道风险，根源于营销渠道系统的下面特性：</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0"><FONT face="Times New Roman">(1)</FONT>营销渠道系统具有相对稳定性。一个企业的营销渠道系统是企业的一种重要的外部资产，它不仅代表着企业产品的一种分销渠道，也代表着构成渠道系统的一系列政策和实践活动的承诺，而这些政策和实践将形成一个巨大的长期的关系网。营销渠道系统存在着一种强大的保持现状的惯性，一旦企业选定了某种营销渠道系统，企业通常就必须在一定的时期内依赖于这条渠道系统。因而企业在选择营销渠道系统时，既要考虑企业现在的状况与市场环境，也要考虑今后企业的发展状况与市场变化情况。</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0"><FONT face="Times New Roman">(2)</FONT>营销渠道系统强调系统组成成员的协调一致性。营销渠道系统中，执行不同功能的机构是从属于同一营销渠道的。因此，执行不同功能的机构必须“分工不分家”，一致地完成分销任务。我们注意到，在实践中营销渠道运营失败常常是由于系统组成成员的动作不一致所造成的。</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">（四）中国不规范的市场</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">中国市场目前的特征如下：<FONT face="Times New Roman">1</FONT>、庞大。中国有着辽阔的疆域和全世界最庞大的人口数量，市场潜力巨大，蕴含了无数的商机，长远看前途无量；<FONT face="Times New Roman">2</FONT>、混乱。国内市场规模虽然庞大，但管理乏力、秩序混乱；假冒伪劣商品屡禁不绝，各种侵权行为时有发生；<FONT face="Times New Roman">3</FONT>、躁动。无论是厂商还是消费者，都有一种急功近利的心态<FONT face="Times New Roman">;</FONT>表现为行为的短视和急躁，以及企业间的过度竞争；<FONT face="Times New Roman">4</FONT>、多变。一方面，市场的发展和变化确实是风云变幻、难以预测；另外一方面国家的相关政策和法规同样变更频繁，体现出多变的特征；<FONT face="Times New Roman">5</FONT>、差异。正因为我国市场太大，而且发展也不平衡，所以也体现出了明显的差异。在不同行业、不同地域、不同体制的企业间，市场状况都大相径庭。</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">庞大、混乱、躁动、多变、差异是中国市场不可回避的现象，在一个营销渠道系统的环境中这些因素是一个企业的产生风险的不可避免的。</P> <P 0cm 0cm 0pt; LINE-HEIGHT: 18pt">四、营销渠道风险的规避</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">为了合理有效地规避营销渠道风险，加强企业抵抗营销渠道风险的能力，那么就需要对营销渠道进行风险管理。</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">（一）建立营销渠道风险预警系统</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">从渠道风险产生来看，渠道风险的规避，必须从建设开始就考虑风险的存在，利用博弈、系统、权变的思想进行风险管理。强化营销渠道风险的预警系统成为营销渠道风险防范的第一件大事。这件大事主要包括两个工作<FONT face="Times New Roman">:</FONT>预警指标的制定和信息的收集。</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">渠道的预警要求企业在总结企业渠道历史、行业标准以及企业渠道行为目标的基础上，整理渠道风险控制的指标。具体而言包括以下几个方面<FONT face="Times New Roman">:</FONT></P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0"><FONT face="Times New Roman">(1)</FONT>确定制定某次渠道系统建立的整体目标，以明确该渠道系统预警的整体要求<FONT face="Times New Roman">;</FONT></P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0"><FONT face="Times New Roman">(Z)</FONT>根据产品特性、渠道情况分配渠道系统整体目标，以明确具体渠道的预警要求<FONT face="Times New Roman">;</FONT></P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 31.5pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 3.0"><FONT face="Times New Roman">(3)</FONT>查阅某具体渠道组成成员的情况，建立关系指标<FONT face="Times New Roman">(</FONT>如<FONT face="Times New Roman">:</FONT>拜访率、回款率等等<FONT face="Times New Roman">)</FONT>、销售指标<FONT face="Times New Roman">(</FONT>销售额、销售增长率等等<FONT face="Times New Roman">)</FONT>、功能指标<FONT face="Times New Roman">(</FONT>铺货率、促销力度、运输、信息反馈等等<FONT face="Times New Roman">)</FONT>等多项指标。</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0"><FONT face="Times New Roman">(4)</FONT>查阅某产品的具体销售情况，分析其所处的生命周期阶段以及市场对其反应，建立产品指标<FONT face="Times New Roman">(</FONT>销售额、市场占有率等<FONT face="Times New Roman">)</FONT></P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">预警的第一步是建立指标，第二步就是信息的收集，这要求企业有完善的信息运行制度和设施<FONT face="Times New Roman">(</FONT>包括硬件设施和人员<FONT face="Times New Roman">);</FONT>这就要求渠道中的各级成员在平时的销售过程中，就要特别注意对信息的收集，企业应该把对信息的收集作为一个对营销部门考核的指标，制度化、规范化、持续下去。</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">（二）优化营销渠道风险管理系统</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">营销渠道风险管理系统的优化，需要从渠道的设计开始一直延续到人员分配、渠道运作和渠道结构的调整。优化营销渠道风险管理系统就是要增加渠道系统的弹性，使之能够随着市场的变化而变化。这时，除了加强信息系统的建设以利于获得信息来做出决策外<FONT face="Times New Roman">;</FONT>还要强调营销渠道的规模性、目标性、灵活性。虽然渠道的管理和建立是长期的，但市场环境是变化的。企业为了应付变化了的情况，要以市场需求为依据，以渠道需求为依托，发展双赢的合作关系<FONT face="Times New Roman">;</FONT>以自己的战略为据点，随市场的变动而变动。必要时对渠道加以改进，使销售渠道更为理想。</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0"><FONT face="Times New Roman">1</FONT>、在有效的市场调研的基础上，建立并完善渠道系统</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">（<FONT face="Times New Roman">1</FONT>）建立弹性的销售网络结构</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">企业可按行政区域划、行业市场分割情况以及自己的市场区域目标建立销售网络的终端部局，在设计渠道时应遵循以下原贝小畅通高效原则、覆盖适度原则、稳定可控原则、协调平衡原则、发挥优势原则。</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">（<FONT face="Times New Roman">2</FONT>）完善销售渠道价格政策</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">这里所说的销售渠道价格政策主要是指在销售网络内部实行级差价格，包括，总经销价、出厂价、批发价、团体批发价和零售价<FONT face="Times New Roman">.</FONT>以保证每一层次、每一环节的经销商都能通过销售产品获得相应利润。</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">（<FONT face="Times New Roman">3</FONT>）合理组合渠道系统，布局终端</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">对于中国市场目前分销链的实际情况而言，终端的地位是十分重要的。因此渠道分布的第一步就是要思考如何进入、占领有效终端。随着中国终端力量的加强，中国终端出现了大规模、超大规模的终端形式，他们在整条分销链上起着领导性作用。但是，对于很多类型的消费品生产商来说，来自中小零售商店的销售量依然占据着主要的份额，同时由于中国的销售渠道非常复杂，终端类型多、分布广，游戏规则不统一等因素，使得企业很难找到有效的方法来创建其品牌在渠道中的良好形象，因此分销布点的方式和手段特别是终端类型的选择组合就成为品牌获胜的关键。</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">（<FONT face="Times New Roman">4</FONT>）建立完善的网络制度管理体系</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">把总经销商的销售活动限定在他自己的市场区域内<FONT face="Times New Roman">;</FONT>保证各地总经销商在进货时都能享受同一价格<FONT face="Times New Roman">;</FONT>发现经销商有跨区销售行为，取消他的年终返利资格。总之，运用各种手段，采取各种措施、制止跨区销售。</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0"><FONT face="Times New Roman">2</FONT>、建立监察体系，保证各种渠道管理、控制制度的合理正确实施</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">企业要建立、健全监察体系、及时掌握各种情况，发现问题及时处理，而不要拖延。企业可在内部设立市场总监、执行董事等，配以严格的管理制度，有效地监控市场。</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0"><FONT face="Times New Roman">3</FONT>、加强对自身及经销商的培训，提高相关人员素质，做好营销渠道管理</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">（<FONT face="Times New Roman">1</FONT>）加强营销人员职业道德培养</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 7.75pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: .74"><FONT face="Times New Roman"> </FONT>企业有必要对内部领导加强工作及业务培训，向他们灌输产品知识、企业的制度和政策、市场的重要性等，以加强他们与员工、经销商的沟通能力，提高他们的决策水平，为企业向良好的方向发展奠定领导基础。</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 7.75pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: .74"><FONT face="Times New Roman"> </FONT>员工业务员素质不高、没有良好的职业道德、没有与企业同呼吸共命运的意识是渠道风险生成的原因之一，所以，一定要加强对员工的培训，让他们了解企业，了解企业的政策，提高他们的业务素质和与客户的沟通能力<FONT face="Times New Roman">:</FONT></P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">（<FONT face="Times New Roman">2</FONT>）加强经销商的培训和沟通</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">加强对经销商的培训沟通的目的是，增强经销商的市场保护意识，提高经销商的素质，增强其与市场“恶势”的抗衡能力，和经销商搞好协作关系，将渠道风险发生的机率降到最低。</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0"><FONT face="Times New Roman">3</FONT>、加强渠道成员关系的建设，消除沟通障碍</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">（<FONT face="Times New Roman">1</FONT>）选择渠道成员时严格把关，选择合作能力强、管理能力强的渠道成员<FONT face="Times New Roman">;</FONT>培训渠道成员，转变其观念和提高销售技能以及管理能力。推进关系营销策略，满足大客户的需求与欲望。</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">（<FONT face="Times New Roman">2</FONT>）重点培养与重要渠道成员的关系。企业组建高素质的管理人员和员工，专门为大客户服务，着重建立长期的相互信任的关系，提供令人满意的产品与服务，而不仅仅是物质利益上的刺激。由全体成员拟定并追求共同的目标，对商品流通的认识通过协商的办法合理分工，利用团体规范来使全体成员的行动有纪律。</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">（<FONT face="Times New Roman">3</FONT>）加强信息系统的建设，将作业风险法所需信息，编制成渠道成员任务分配表，在每周的销售例会上，要求渠道成员填写，并规定按时上交<FONT face="Times New Roman">;</FONT>制定一套严格的执行制度。将作业风险控制在一定的时间和成都内。</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">（<FONT face="Times New Roman">4</FONT>）推进营销渠道的纵向一体化。有条件的制造商应努力与经销商建立股权联系，这是从根本上规范经销商行为的举措。比如并购重要的经销商，使之成为公司的一个组成部分，或采取区域内的多个经销商共同入股，设立销售分公司，等等。只有股权的相互渗透才能把经销商的利益与制造商的利益最大限度地统一起来，从而有利于解决渠道体系中的“窜货”问题和控制市场零售价格，使作为于公司或分公司的经销商愿意极力推销作为总公司的企业的产品，从而从根本上使营销渠道体系中横向竞争和纵向冲突的问题得以较好地解决。</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">（<FONT face="Times New Roman">5</FONT>）进行数据库营销。数据库营销指企业通过搜集和积累供应商、消费者的大量信息，经过处理后分析供应商、消费者的行为，给产品以精确定位，制订有效的营销计划。经济全球化条件下，整个营销渠道的整合都可以使用因特网，从而建立起与供应商、经销商和消费者的密切联系。企业除了可以利用它加强同当地供应商的直接交流，建立快速反应供应链外，还可以建立网站，通过电子邮件加强消费者、经销商的直接交流和产品信息反馈，通过数据库建立目标客户的档案资料，灵活运用不同的直复营销手段进行客户关系管理。</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">此外，企业销售目标要量“市”而行。企业必须加强与分公司、经销商、业务员的沟通，认识他们，了解他们，根据市场的情况及分公司、经销商、业务员的销售能力等实际情况制定销售目标，在合理的状态下提高他们销售产品的积极性。提高物流的效率，加强运输、存储等后备工作。资金和管理能力不足的企业可以将运输、存储外包给第三方物流公司，以满足分公司、经销商<FONT face="Times New Roman">(</FONT>中间商<FONT face="Times New Roman">)</FONT>及业务员的需要，消除分公司、经销商<FONT face="Times New Roman">(</FONT>中间商<FONT face="Times New Roman">)</FONT>及业务员因没货而引发渠道风险的可能。</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">（三）营销渠道风险管理的政府行为</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0"><FONT face="Times New Roman">1</FONT>、政府对营销渠道风险管理行为的必然性</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">从前文营销渠道的根源分析来看，利益主体的不同是营销渠道风险产生的一大根源。营销渠道风险产生从某种意义上来说是工商企业之间的矛盾外化的结果和必然，仅仅靠工商企业自身以利润分配来联系与管理，或者仅仅靠自身的力量与意愿来控制整个渠道系统是比较困难和复杂的。特别是在不同的时期各个企业的力量对比会发生变化，这样就给企业管理整条渠道带来不利，例如现在，在买方市场下由于零售终端最接近、了解市场，顾客也习惯于在大型的超市购买和消费<FONT face="Times New Roman">;</FONT>这样就使得终端在整条渠道中的力量加强，企业想控制它儿乎不可能，而且往往还要敬它三分。即使是同一时期，不同产品在市场上的接受度也会导致工商在渠道力量上的变动，给企业的管理带来诸多麻烦。因此，将渠道按系统论的思想视为一个系统管理，减少嫡的内耗成为必然。在营销渠道风险管理这个大系统中，有工业性质的企业和商业性质的企业，以及服务性质的企业，系统的风险仅仅依靠前面所述的方法是不够的。所以，在这个系统中需要一个具有指挥、调节系统秩序作用的公立者即政府出现来发挥作用。</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0"><FONT face="Times New Roman">2</FONT>、政府进行营销渠道风险管理的方式</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">（<FONT face="Times New Roman">1</FONT>）建立营销渠道系统中公平竞争的市场环境。</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">消除区域市场的壁垒，加快市场流通</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">在中国幅员辽阔、经济发展不平衡这样一个市场上，政府之间也因为政绩这个原因，人为地给市场流通带来了障碍。这样，就会使得企业在设计、布局、运作营销渠道时遇到不可避免的系统风险，且这种风险的解除有着不可预期的结果。为了打破企业营销渠道在区域市场间受到不公平待遇这个局面，政府应该消除区域市场的壁垒，加快市场流通速度，引进新鲜的血液<FONT face="Times New Roman">(</FONT>有竞争力的产品<FONT face="Times New Roman">)</FONT>。只有这样整个市场刁’可能公平，企业面对的营销渠道系统才有可能处于一个公平的环境下。</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">制定销售渠道系统相关运行法规，规范市场运作</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">为了从根本上解决工商企业之间利益冲突的矛盾，为营销渠道运作创造一个公平的环境，政府还应该对市场的运作环境进行规范，引导企业与行业的竞争行为朝着合法、合理的方向发展。根据地区工商业发展状况，出台相应的销售代理、运输、公平交易等等一系列法规和规章，将对企业渠道运作不公平而引发风险的可能性降低。例如在规范终端和企业之间的利益时，政府就应该明文规定终端收受有关费用的总额和类别以及调整幅度<FONT face="Times New Roman">;</FONT>在终端到消费者这一步严格榨制相美成术转校<FONT face="Times New Roman">P-47.</FONT>防<FONT face="Times New Roman">}</FONT>卜终端为了赚取高额利润，私自定价扰乱企业的市场价格体系，抬高物价，既伤害消费者的感情又损害了消费者的利益<FONT face="Times New Roman">;</FONT>同时也损害了企业的利益，包括渠道价格体系的破坏和整体渠道价差的分配，从而给企业渠道带来风险。</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 7.75pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: .74">（<FONT face="Times New Roman">2</FONT>）参与信息区域渠道信息系统、行业指标的建设，为渠道风险管理提供基础性建设。</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">从前文的叙述可以看出，要想从根本上解决渠道风险问题。信息沟通的及时、行业指标的科学以及准确是必要条件。对营销渠道风险进行的量化分析需要大量的历史和适时信息以及各种行业指标，仅仅依靠企业自身的力量，很难在短期内有财力、物力以及能力建立这样一个信息系统。因此政府除了规范各主体<FONT face="Times New Roman">(</FONT>包括政府自己<FONT face="Times New Roman">)</FONT>行为以外，必须提供这样一个信息系统的基础设施建设。当然这种建设是基于各个行业而言的，需要统计大量的各行业历史销售数据，以及一个信息反馈系统的平台或者软件的开发，而不是要政府去完成应该由企业去收集信息、分配、修正指标的这样一个工作。作者建议政府的统计部门、信息部门和工商部门以及各地区的主要产业部门建立一个营销渠道工作小组来完成这一工作。</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">（<FONT face="Times New Roman">3</FONT>）引导商业企业转换角色，规范物流、服务业的发展。</P><P 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; LINE-HEIGHT: 18pt; mso-char-indent-count: 2.0">现代企业经过千锤百炼，已经有很强控制市场的能力，部分企业甚至成为当地或某行业的核心，因此他们需要的是其他配套服务。中国企业在市场竞争中，随着大的专业分工进一步的进行，大多数行业的集中度将越来越高，最后持续在某一水平，这从西方国家经济发展、公司规模发展的趋势可以略见一般。所以政府应该引导那些徘徊的中间商进行第三次创业，转换角色。利用自己中间商所特有的资源<FONT face="Times New Roman">(</FONT>行业经验<FONT face="Times New Roman">)</FONT>优势进行定位。物流是营销渠道中重要的流程，目前在中国市场具有“人马未动，粮草先行”的战略地位。在营销渠道风险管理中，其对企业的意义更加重要，由于物流因其重要性在众多的企业中己经分化出来，单独进行管理。为了减少营销渠道系统中中间商引起的风险，政府应该将其规划到地区的物流系统中，引导其朝着服务业发展以争取新的发展空间。</P> 请大家多多指点。如果大家有什么关于这方面的资料。请于我联系。非常感谢！ <P>非常感谢,我以前没有做过销售工作,现在做手机销售,感觉你传的资料非常好!</P> <P>人,财,物,信息.</P><P>都存在风险！</P> <P>呵呵，感谢大家的支持。楼上的兄弟能不能说详细一下。人,财,物,信息.都存在风险！这是肯定的，具体的风险呢？人有哪些风险？信息有什么风险？请兄弟说说看</P><P>也可以跟我联系qq28177716</P>
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