[原创]歪批：员工自述内幕：我在德隆的日子

fisherljy 发表于 2004-10-26 08:50:02

歪批：员工自述内幕：我在德隆的日子



 批者注：这是篇在网上流传的帖子，应该说非常有它的现实意义，虽然篇幅不长，却包含企业经营的各个层面：资本运作、人力资源、企业运营等等。看到以后，有感而发，于是乎歪批一番，也算作自己的一点不成熟的见解。声明：由于学识有限，不懂资本运作，所以出现纰漏难免，还请有关专家海涵并指正。但班门弄斧，也非无所收获，亦可从不同角度去见证一番，毕竟民族企业依旧是未来中国的希望所在，我们批判其糟粕，并不意味者否定其精华。管理从来都是门实践的科学，这是这样的前仆后继，才让我们更加务实，一步步的前进，不断接近我们心中的那个辉煌的远景，是为记。






证券市场最为强悍的庄家非德隆系莫属。






　　今年1月份，德隆旗下“老三股”新疆屯河、湘火炬和合金投资终于低下了高昂4年的“龙头”，阴跌不止；4月14日开始，“老三股”集体雪崩，3个月内200亿市值共蒸发150亿元以上，德隆系在二级市场全面溃败；市场之外，多家银行和上市公司深陷德隆黑洞，为求自保，又展开了瓜分德隆资产的竞争；（评论：如同当初的国企改革/破产清算一样，又有多少顾及弱式群体－员工的利益，他们要求的没有多少，但能给他们的又有多少？）6月10日，德隆集团开始大规模遗散员工，此时，德隆连数百万元的员工遗散费都拿不出手了。






　　德隆神话彻底覆灭






　　为揭开德隆的神秘面纱，拂去德隆身上的不实传言，我们特专访了德隆国际的一名核心成员，以第一人称录之，并应当事人要求，隐去其姓名。






　　6月21日，经过一上午的串联和商议，我和原来德隆国际的同事最后统一意见：要求德隆尽快偿付拖欠100多名员工的薪水，如果不能将手里的白条换成真金白银，我们只好请律师做劳动仲裁。（评论：本是同根生，相煎何太急，但到了这一步，是不得已的求其次，谁，又愿意去对簿公堂啊，况且几年的相伴，感情的折磨啊！但毕竟，第一位是生存权，这些都被剥夺了，几个所谓的硕士、mba和当下街头买卖的小贩又有什么不同？也要低下高贵的头去拿到本应该属于自己的奶酪。）






　　当天下午，我和30多名员工代表来到了位于源深路1155号的德隆大厦，要求和公司新任总裁丁光平见面，因为原总裁唐万新5月底以后就没了踪影。下午3点半，德隆原来的股东之一张万军、行政部总经理沈巍接见了我们。






　　“德隆现在产业是好的，我们在做资产处置，需要时间。钱一定会还给你们的，你们应该有信心，我们德隆是负责任的。”张万军说。






　　听着这些我们曾经千百遍安抚客户的套话，旁边的小刘低声说了一句，“真是报应，不过这也来太快了。”（评论：什么是职业意识，维护雇主的利益当然算是一条，但当大棒突然转向砸向自己的时候，不禁有些懵了：德隆不是家，员工都是资本市场随意被推来推去的棋子，身不由己。）






　　德隆架构






　　2001年年底，我成为了德隆国际战略投资公司的一名员工，职位是战略监控经理。此前，我已经在国企和外企晃了一圈，有10来年的财务工作经验。






　　我进德隆国际的第一年，德隆还是租在陆家嘴证券大厦办公。那时候德隆总部的员工还不是太多，也就40来人。除了十几个人是唐氏兄弟从新疆带来的起家时的班底，大部分都是在上海招聘的。我在德隆国际的同事都是来自于大型国企、上市公司或者是外资企业的核心部门，和我一样具有财务背景的比较多，再就是具有相关产业背景的。






　　据那些嫡系说，1999年德隆走出新疆本来是要把总部放在北京的，但唐万新在北京转了一圈，觉得那里不是做事情的地方，公关倒是一定要在那边做，所以把董事局放在了北京，而把总部放在了上海。（评论：难道在上海就踏实做事情了吧，也许是担心北京政治敏感性太高，怕出事，为了做事方便，堂而皇之的在所谓的金融中心有掩护的做所谓的“实业”吧。）






　　2002年年底，德隆集团在上海的大部分产业都搬到了德隆自建的德隆大厦。这之后德隆国际经历了一次人员的大扩张。行政部由原来的10来人膨胀到了30多个人，战略部的人也膨胀到了30多个人，投资部更是从5个人膨胀到40多个人，总人数比原来增加了两倍。






　　在外人看来，德隆是一个比较神秘的机构，其实不然。我所在的德隆国际主要负责德隆的产业经营，友联战略管理中心则负责金融这一块，而租住在炎黄物流的那个楼里面的中企东方资产管理公司则主要负责行业和证券研究。这三块产业应该说构成了德隆集团的核心平台。（评论：这可能是罗兰贝格的功劳，帮助德隆梳理了架构，于是，就搭起台子开始唱戏了，只是戏的内容，嘿嘿****）






　　德隆国际最主要的两大部门一是战略部，二是投资部。我所在的德隆国际战略部，主要负责上市公司的经营。2001年我们进德隆国际的时候，德隆战略部还没有进行分拆，后来德隆战略部被分拆成几个小的战略部，如汽车、机电、食品、水泥、发展部等，汽车就是对口湘火炬，机电对口合金投资。






　　战略部是德隆国际的核心。而投资部则主要负责非上市公司资产的经营，比如说乳业、矿业和油脂产业等。






　　如果说有什么部门让我们这些员工觉得神秘的话，那就是德隆大厦的六楼了，因为在我们内部的通讯录上，都没有这家公司或部门的名字，大家只知道在那层楼上班的人是负责操盘或者说是炒股票的。（评论：这才是最真实的，所谓的业绩飙升，市场看好，只不过是一场游戏，造势、套现、甩牌、抛售，周而复始，乐此不疲。当然游戏结束了，梦也就醒了。）






　　产业思路






　　应该说在今年四月份以前，德隆所有的员工尤其是我们做产业这一块的人，对作为一个德隆人是比较自豪的。德隆有些企业在某种意义上可以列入中国最优秀的企业行列。






　　我们战略部做项目时，对任何一个行业都是放在全球的视野中去考查，而且很重视研究这个产业在什么样的人均GDP下是处于高速发展期，再把选定的某个产业针对某个上市公司进行嫁接。选定行业后再对业内所有大的公司进行竞争分析，现在手上的企业处于什么样的竞争水平，需要提高哪方面的能力，哪些企业是我们潜在的合作对象等。（评论：宋新宇博士最近有了一个新的提法，管理重要于战略。我想这绝不是为了简单作秀。我们在产业的整合还为做好的时候，就开始装模作样的讲什么国际接轨，资本运营了，我们真的接轨了吗？）






　　由于直接进行培育时间太长，而且风险高，再加上我们要给股东快速回报，所以我们切入某个行业更多是通过并购扩张的方式。如果是需要长期培育的产业，我们就放在非上市公司里面。






　　这样的努力也获得了比较好的回报，新疆屯河、合金投资、湘火炬等三家上市公司的业绩由于产业的提升获得了快速的增长。可以说，德隆旗下上市公司的业绩还是比较真实的，绝对不是像银广夏和蓝田股份那样完全是虚构出来的。






　　不过和大部分民营企业一样，随着德隆的加速扩张，也有许多不太好的迹象慢慢呈现出来。






　　2002年以前，德隆国际对投资还是比较谨慎的。所有的项目，哪怕只有几百万的投资，从项目经理到项目人员以及执委会成员都会组成一个团队，召开多次投资分析会议。唐万平参加得比较多，有时候唐万新也会参加。大家会很热烈地讨论项目还会有什么样的机会和风险，项目经理可能面对很多各种各样的提问甚至是责难，必须一一回答清楚。（评论：不可否认，民营企业家最初都是想做事的，但企业近乎膨胀的表现最终将走向作势，因为无法控制，人力资源的短缺，对多元产业的难以驾驭，唯一的亮点就在最初的那一瞥，从此惊鸿不现。）






　　2003年年初，随着人员的膨胀，这里的官僚主义氛围变得很重，各个部门相互割裂，繁文缛节很多。做项目也不象以前那么谨慎，可以说是变得狂热了。有些项目经理对项目的选择，更多地是出于个人利益，他会把一些不合适的项目极度美化，并要求做项目的人把报告一定要写得漂亮。因为总裁已经不参加这种讨论了，对项目的监管也远不像以前那么严了。（评论：看看，好戏开始了，上帝要他死，首先让他疯狂，就是这个道理。并不想谈职业经理人的操守问题。有句话叫做“苍蝇不叮无缝的蛋”，官僚的盛行，归根结底在于决策层，已经不知所措了，乱了。）






　　唐氏四兄弟






　　由于工作的关系，唐氏四兄弟中，与我们打交道比较多的是老四唐万新和老二唐万平。






　　唐万新是德隆国际的总裁，我们战略部和投资部这一块则由唐万平具体管理。老大唐万里是德隆的董事局主席，主要呆在北京，负责和上层的公关，不参与企业管理。唐万川则主管中企东方资产管理公司那一块。






　　唐万新和我们一起开会应该有三、四次的样子，主要是以前在证券大厦的时候，只要是上了几千万的项目他都会参加。他应该是很有魅力和智慧的人，但大部分的同事觉得他有时候理念过于超前。而且更多的时候，只要他认定的项目和行业，项目人员做的研究可能只是去进一步印证他的想法。他可能只是对自己的想法进行一定的修正，但大的方向是早就定下来了的。






　　去年4月份唐万平生病，这之后就出现了一些戏剧性的东西。德隆大厦的大门口放着四根树木的化石，听说是国家一级文物，新疆自治区送过来的。当时一根是倒着放的，另外三根是竖着放的，代表唐氏四兄弟。唐万平生病以后，公司请了一些风水先生来看了看，就把那根倒着的柱子竖起来了，表示四兄弟不能倒掉一个。后来随着德隆危机的加深，听说来过好几批风水先生，还做了法事，又把原来从海南运过来两颗大的椰子树移走。（评论：树之将顷，已成定局。中国人就爱搞这些，出生之日，红光满屋；将朽之时，凤飞西山。其实是内心的极度不自信和垂死的挣扎。但有能如何呢？天道使然，而不是人定胜天。做了违背自然/管理规律的事情，终归是将收到报应的。）
[此贴子已经被作者于2004-11-26 11:35:02编辑过]

fisherljy 发表于 2004-10-26 08:50:43

老三股引发危机
　　在2002年年底以后，很多同事都感觉德隆可能会出事，开始有同事陆续离开。好友大林就在今年年初投奔了另一家民企新设的投资部。 　　追究德隆轰然倒地的原因，我认为答案毫无疑问，那就是湘火炬、合金投资和新疆屯河这“老三股”的股价最终压跨了德隆这头骆驼。 　　从外部来看，德隆好像是金融和产业的混合体，但真实的情况是，它的金融和产业实际上是互相割裂的。我们不了解金融做了些什么东西，金融对我们的情况更是一无所知。我们做产业的时候也想利用他们的信托、金融租赁、保险等支持产业发展，但是召开了多次协调会议，最终都由于相互之间的利益冲突不了了之。（评论：明摆着的嘛，投资经理人注重的是当前利益，产业经理人注重的是长远回报。听说过有那个投行会对一个企业一跟几十年嘛？资本和实业本身就是对立冲突的，就想经理人职能保证任期内的任务实现，而老板却一相情愿的希望与企业同荣辱共命运，绑成一根绳上的蚂蚱一般，压根就不可能。所以每个人必须要正视这个问题，理智一些。） 　　德隆对外界的宣传是以产业为基础、资本为纽带、金融为核心的模式，就是通过金融筹集庞大的资金支持产业发展。但这一理念事实上从来就没有被实施过，因为他在“老三股”里面陷得太深了。这三只股票共有200亿的市值，即使以15%的融资成本计，每年要消耗20到30亿的成本，最后变成了产业融来的资金反而要来填这个“老三股”的窟窿。（评论：看看，说对了吗，拆东补西，再好的摊子也得弄垮。你听说过比尔盖茨热衷炒股；巴菲特转向实业了吗？干什么就是干什么的，不要吃着碗里，看着锅里，最终跟狗熊掰棒子一样，什么也捞不着。） 　　“老三股”的股价在2002年以后就滞涨了。德隆就一直考虑如何让股价进行软着陆，一种就是采取阴跌的方式，还有就是通过产业的高速增长，和股本的扩张使股价平稳地降下来。后者对做产业的这批人压力特别大，因为每年要保持40%-50%的增长。“老三股”的业绩增长到一定的时候，就会遇到瓶颈，进一步的并购扩张又需要更多的时间，再维持这种高速增长难度太大了。（评论：投资经理人在高楼大厦里开阔谈股票走势，如何利好的时候，怎知产业经理人的苦衷，怎么，自己晚不转市场了，要我们收拾局面，凭什么？阿拉侬如何晓得？！） 因此，2003年9月份，我们做战略规划时第一次提出来，要把股价主动下调，比如说把“老三股”的市盈率降到20倍左右，净资产收益率在15%到20%，这样的盈利水平还是可以得到市场认可的。 　　然而在调整的过程中，由于德隆持有的筹码太集中了，没有人愿意接盘，而原有的委托理财资金也担心资金收不回去，就要求提前兑付，这进一步加速了股价的雪崩。(评论：关键时刻，资本大鳄的利牙开始显现了，管你死活呢，吃到嘴里就是肉，恐怖！) 　　所以资本运作的钱来得快，去得更快，如果说是产业亏10个亿20个亿，我们也只是损失一年的利润或者是时间，但股价的雪崩和随之而来的挤兑确实成为了德隆覆灭的直接原因。（评论：成也萧何败也萧何，靠这个能出名，但不认真做事只会落得猪的下场，悲哀阿，如何万里平川一片新，bullshit ！） 　　最后的挣扎 　　4月19日的早上，公司临时召集战略部和投资部的20来个员工开了一个紧急会议，会议由行政部总经理沈巍和工会主席黄江主持，（评论：出名的时候总是这总监，那总监，出事了，行政和工会才露出真面目，这样的角色也太憋屈了吧，哈哈。）会议的内容是要求上市公司和员工买新疆屯河或者是湘火炬这两只股票，而且必须是20日和21日这两天。（评论：这时候才想到和员工同舟共济了，是不是有些晚了？） 　　会上提出，将买股票作为公司2003年的业绩考核指标，还是实行一票否决制，也就是不管你其他的工作做得再好也没用。（评论：真正体现了绩效考核中的个人必须服从团队绩效的理念，但问题是这个帐应不应该算在员工头上？强硬的背后无法掩盖内心的慌张，走投无路了，像那个苹果树下的孩子一般，遇到挫折了，才回头求助自己的亲人，一得势了，六亲不认，狐朋狗友，人哪，良心值几个钱？） 　　具体的指标是，新疆屯河总经理张国玺200万股，湘火炬老总聂新勇500万股，合金投资董事长付忠150万股，重庆实业董事长也有几十万股。德隆的员工也要买，经理级别的是20000股到25000股不等，普通员工至少也要1000股，而且你要把交割单复印件交上去。（评论：不信任的具体表现，平时你的四个纬度中员工又能承担多少，现在财务指标也跟上了，我们大家真得紧跟战略了，真的，有生第一次体会到我们之对于企业的无比重要性，想当初的党国部队没钱没粮的时候就抢老百姓的，美其名曰支持党国，这又有什么不同，光荣啊。） 　　事后很多人其实都买得更多。（评论：多么可爱的员工，再伤心的时候也会倾囊而出，奉献自己对企业的关爱，谁说打工的利益驱动，对企业没有感情呢？）因为当时沈巍是这么说的，一是一票否决，买得多表示对公司贡献大，更主要的是他说大家齐心把跌停板打开，公司已经准备了一笔资金，很快会把股价做上去，到时候公司发大财，你们发小财。（评论：是企业不信任员工，还是员工不相信企业？都这个时候了，还拿员工开涮，卑鄙啊！） 　　后面的故事相信大家都能猜出来了，4月21日那天，新疆屯河和湘火炬确实放巨量打开了跌停，但随即又是一路狂跌不止。（评论：都濒临绝境了，还在玩弄些技术的手段和花招，做能做出假象，但股民是傻的吗，毕竟那些投资商的撤资表现已经让人看清楚了德隆的表现，谁还敢冒这个险呢？几百几千员工能影响股市的走向，天方夜谭！）德隆最后的一次挣扎让员工损失惨重，有些部门经理亏了几十万，我自已也亏了两三万，幸好还是跑得比较快。（评论：我们还能相信什么？是口口声声在讲道德规范的企业，还是****如同鲁讯先生所讲，我已经出离愤怒了，悲愤这非人间，这是什么样的时代，重新翻看矛盾先生的《子夜》吧，体会一下，这中情形是从来未曾断绝过的，不可调和，；阴魂不散，游荡在二十一世纪初的天空。） 　　但最让我们心痛的绝非金钱的损失，而是我们对德隆深深的失望。（评论：其实，从来便是这样，开始之前已经注定最终的结局。选择的不理智导致失败的必然，这是谁都无法改变的，如同风雨爱多中那个并非未卜先知却提前一步的财务总监一般，幸存的毕竟是极少数。） 　　无言的结局 　　6月10日，在事先没有任何正式通知的情况下，德隆国际和整个德隆大厦里的员工开始被大面积遣散。300多号人被遗散了80%。投资部和战略部这种最核心的部门基本无一幸免。（评论：联想的例子早已昭示，联想不是家，德隆更是如此，在这方面，实业企业做得到底比这些投资（确切地应该叫投机）企业好一些，起码还有人性可言，让员工在回眸的一刹那，还能感受到企业无奈的一面，恰似一朵莲花不胜凉风的娇羞，经营企业就别想出世，自鸣得意的时候也别忘记，我们不是一切，一切也不是你。当违背规律的时候，注定这样的下场，家天下也不例外。滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄，是非成败转头空，青山依旧在，几度夕阳红。我们，及时如何怎样，到头来也不过是别人茶余饭后的谈资，还有什么？） 　　我们拿到的除了一份提前解除劳动合同的通知，再就是一张数额从5、6万到20多万不等的欠条。（评论：这和那些建筑工地的民工又有什么区别？只不过挂了高级两个字，这和中国足球界的欠新风波有异曲同工，深圳健力宝的窘境归根结底也是一帮投资公司｛浙江国投为代表｝幕后操作的闹剧，有句话说得好，深圳平安保险投资足球，最后退出，但没有少球员、俱乐部一分钱；而健力宝集团入主后，确是6000万的欠账，也许真的是这样，所有投资公司/经理人的良心都是黑的，见利就上，见险就多，见风使舵，见钱眼开，见利忘义，整个一帮追逐利益的苍蝇，呸，我鄙视你们。） 　　随即，就发生了开头的那一幕。 　　危难的时刻，我想起了卓有远见的大林，听说他就要当上投资部的副总了，我决定去投*他。 　　“我们的投资部昨天刚刚解散，我也下岗了。”我还没来得及说明来意，大林就在那边叫苦不迭，“听说复星集团的金融也不做了，看来民企也不灵了。”（评论：上海复星会是第二个？但愿一路走好，说句心里话，中国经济包括中国企业经不起这样折腾，看看足球就知道了，如果已经到了不可收拾的地步，采取的可不是休克疗法，而是从根本上割除毒瘤了。）

fisherljy 发表于 2004-10-26 09:05:32

对企业的启示： 1、上市后主业不能丢，毕竟这才是进一步作大作强的基础，不管未来的如何多元或横向投资，有一点是要吃准的，原有的主业依旧是赖以生存的核心竞争力,这一块不应是减弱或保持，反而应该加大投入。底座牢固了，抵御风险的能力自会大大增强。至于做法，也不妨采取收购优良资产，激活休克鱼，产业整合的措施。（其实德隆的很多思路还是不错的，如新疆屯河股份的番茄酱，本来是很好的资源，结果因过于追逐资本市场表现性，无暇顾及而最终荒废掉。） 2、股市风险莫测，注意经营风险的防范。处理好和投资商的关系，责任和权利应该是对等的。应该明白，企业更多的是借助其经验和先进性来为我所用，争取能够作成利益的共同体；有一点我们是必须坚持的，那就是以我为主，放眼长远，以战略性为主，策略为辅，不为短期利益诱惑，听任投机商摆布。唯有这样，才能持续成长，不至于像德隆，投资方一遇风声鹤唳，拔腿撤资走人的情况出现。 3、作为公众型企业，自然种种经营业绩被公布于众，这是就要十分注意操作的规范性，媒体的眼光是很毒的，无论你如何宣传，如果有一丝纰漏注意不到，就有可能引起多米诺骨牌效应。况且股市不是只有上升没有回落期的。对股票的持有要像养育一个孩子一样，精心呵护培养，才能抵御市场的不测风险。毕竟现在已经过了股票市场的黄金期，虽然可能一波刚平，一波又起，但对于一个初涉股市的企业来讲，应该学习的很多很多，首先是培养自己这方面的核心层，和投资商一起去打造一支绩优股。

greatgatsb 发表于 2004-10-26 15:15:52

从其员工的内部人角度看德隆，或许更为生动，文章的几点描述还是精辟的。

Franklyn 发表于 2004-10-27 17:06:25

2003年我差点进了德隆,看后有余悸,我们在职场上要多几个心眼,投资家都是投机家

yifuyijie 发表于 2004-10-28 17:57:31

好东西不少吗

bralzh 发表于 2004-11-2 16:56:08

曾在德隆的家人应该不少，大家都来谈谈实际的感受，德隆的面目会更清晰些，会有很多启示的。

命本飞扬 发表于 2004-11-6 13:24:08

我支持楼上的,希望更多曾经在德隆工作的家人能谈谈自己的感受,以警示后来的人

龙马发表于 2004-11-12 00:25:07

想起了杂技扔苹果的，手上两个苹果，空中一个苹果，看的很轻松，空中的苹果越来越多，旁观者赞不绝口，但空中楼阁，总有期限

海中浮萍 发表于 2004-11-14 21:06:37

曾经在德隆的竞争对手500强企业做过，而且直接和德隆HRD的人交过手，所以对德隆了解颇深。德隆成在投机上但是也败在投机上，迷信于股市的公司最终会倒塌的，因为股市没有真正的神话。

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