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rirony 发表于 2004-9-27 15:31:29

1、 锁定敌人的关键要害



找出对手最脆弱的地方，发动快速攻击。


80年代初，新窜出的微波通讯公司MCI之所以能够抢下了不少美国长途电话市场，就是因为发现了产业龙头AT&T从长途电话服务收取高价，来贴切补其他亏损事业，选择几个大型区域市场搞降价竞争，大幅度提高市场占有率。


MCI的成功关键，就在于瞄准敌军要害，迅速出击。提醒企业，要留意自己的要害在哪里。要培养辨识自己与敌人要害的能力，可利用情境分析法来分析各种可能的未来情境。


60年代未，面对策略上的不确定（国际油价的变动太难预测），壳牌石油率先使用情境规划的技巧，预测任何一旦发生就会阻断油源供应、导致油价暴涨的可能与不可能事件。通过分析，壳牌石油率先使用情境规划的技巧，预想任何一旦发生就会阻断油源供应、导致油价暴涨的可能与不可能事件。通过分析，壳牌找出了自己的弱点，早做准备，因而安然渡过的70年代的石油危机。


2、 大胆一搏


勇于追求突破，而非只做渐进的改善。


海军陆战队的文化鼓励“有计划的冒险”，他们训练队员，即便在资讯不中的处境下，也必须迅速的决策，自信地采取行动。他们的领导人愿意容忍因为大胆一搏而犯下的失误，但绝对不能接受犹豫不决、懦弱或不自信。


60年代中期，尽管市场需求极度不确定，波音公司还是决定“拿公司的未来做赌注”，投入开发新一代大型客机，最后做出了波音747喷气式飞机。它的问世，让横越大西洋班机的成本少了解30%，更多人愿意坐飞机旅行，从此重组了商业航空市场。


3、 奇袭


巧妙运用信息，影响敌人的决策能力，然后出其不意，发动攻击。奇袭的方法有3种：化明为暗、模糊行事、兵不厌诈。


1967年著名的中东战争，便是以色列发动的成功奇袭：以色列空军从地中海低空飞入埃及，骗过了雷达，转眼间炸毁了十几个机场内数百架埃及飞机。以军在事前保密工作到家，为了隐藏攻击意图，在长达两年的时间里，以色列空军每天刻意在固定时间起飞，所以奇袭当天早上，埃及军方看见以机起飞也并未怀疑，还以为是例行飞行。


90年代中期，航空公司纷纷设立网站，起初只提供资讯，但随着功能不断扩充，许多人也开始网络订票。当网络订票的乘客达到可观的比例，达美航空突然宣布，未来给旅行社的佣金，将从以往的票价的一成降到每张票一律50美元（最近更已完全取消），而且达美抢先发动后，其他航空公司纷纷跟进。当年，许多旅行社没料到网络会引发这么大的转变，只能挨打，毫无还击能力。


4、 集中力量攻击


在关键的时刻与地点，投入优势的作战资源。对企业来说，这表示投入最多的资金、信息、人力及设备等资源，追求最好的市场机会。


80年代，美国最大的婴儿潮世代逐渐开始步入中年，他们有更充裕的财力让座车升级，但却不见得愿意花天价换开欧洲名车。一个全新的市场机会隐然形成。1983年，丰田汽车会长丰田英二决定顺应顾客的“升级”需求，投入必要的资源，开发出顶级的汽车。6年内，丰田投入5亿美元、集团最顶尖的工程人才、最先进的自动化设备，以及最专业的市场调查资讯，开发出豪华车种凌志，一推出便获得市场好评，最近更连续3年夺下全美最畅销的豪华车品牌。


5、 步调迅速


简单来说，就是使出最快的速度，痛击你的敌人。因为速度是机动作战的前提，而快速的步调——发现机会，立即做出决策，比敌人更快采取行动，迫使对方必须不断被动反应——则是机动作战的动作关键。


“今天的世界，不再是大的吃掉小的，而是快的吃掉慢的。”这是网络大厂思科系统总裁钱伯斯的名言。作者指出，无论在产品开发、并购活动与内部营运上，思科的确都是步调迅速的高手，他们的脚步不断超越竞争者，而且更通过简化组织层级，分散决策，让自己的步调始终跟得上市场变化。


6、 分散决策


逐层下放决策权，是为了让身处战事活动最前线的人，得以善加利用第一手资讯，不用等上级指示便可采取行动。但为了避免向下授权带来混乱与失误，企业务必让下面各级部门明确企业的整体目标，在这个大目标下去行动。


7、 战力结合


整合各种武力与能力，创造综合战斗力，置敌人于无望又无可避免的处境。对企业来说，整合行销、业务、生产、物流等能力来推出新产品，便是一种战斗力的结合。但要成功，前提是企业员工必须能够同心协力。

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