优衣库的定位营销
优衣库垄断了从生产到销售的所有环节，库存风险要完全由公司自己来承担，所以优衣库经营的多为基本款式休闲服。休闲报和时装性强的商品相比，在营业额的变化上较小，使得生产安排和库存量趋于均衡，以此减少风险。2012年4月28日，优衣库将在中国有11家门店同时开业。其母公司Fast Retailing的网站显示该公司在中国开第一家店是2002年。截止至今年4月30日，国内有127家店面。金融风暴中逆势崛起的优衣库一度被认为是日本最具活力的公司，创始人柳井正也曾问鼎日本首富的位置。这家日本公司身上有很多值得中国企业借鉴与学习的东西。
定位对路是根本
定位平价休闲服装
1985年，柳井正把优衣库定位于平价休闲的服装市场。他的理由是“企业要想获得大发展，就一定要面向大市场”。当年日本经济增长率接近4%，并实现持续四年增长.此时一些日本服装企业考虑到国民消费能力增加，选择了品牌高端化。但随之而来的是1985年9月22日，“广场协议”的签订。之后不到三年，日元对美元升职一倍，经济泡沫破灭后从日本进入20年的大萧条。持续经济缩水，让日本人形成了精打细算的消费意识，定位于普通消费者的优衣库颇受欢迎。
“国民服装、平价服装”的定位更是在2008年的经济危机中促成了该企业的发展，当年全球首富比尔盖茨的资产缩水了180亿美元，日本任天堂董事长山内溥身家缩水至45亿美元，而优衣库则逆势上涨了63%，新开门店遍地开花。柳井正则成为2009年日本首富。
笔者近期在北京调查时发现，受访者在回答“优衣库品牌第一印象”的问题时，“休闲、平价、舒适”分别占到32%、37%和15%，可见走出日本的优衣库尽量保持着自己的风格。
相比之下，李宁提出新口号想赢得新生代消费者的努力，反而模糊了品牌在大众心目中的定位，失去了很多忠实客户，从而导致了大量的库存积压。
定位混搭奢侈品
“混搭”是把不同风格、不同材质的东西，按照个人的品味拼凑在一起，打造出完全个性化的风格。
进军海外的优衣库把店开在当地繁华商业核心区，1999年，巴黎分店开业位置在最繁华的商业街，店面2150平方米;2006年，纽约分店开业，地点在百老汇的对面，面积3300平方米。在伦敦，三层楼的超级旗舰店开在牛津街。
通过这种方法，把自己定位于顶级奢侈品牌的混搭“配件”是很有创意的想法。柳井正曾表示“既然可以和一流的服装品牌自由搭配，就应该在一流品牌云集的地方开店，这样才能体现出自己的特性。顾客买完了顶级的服装，出门就该来我这个‘配件店’了。”
为实现跟任何衣服、任何人混搭的效果，除了一个“价签”之外，产品上找不到UNIQLO的LOGO。
店址都与顶级奢侈品牌为邻，与高档服装的巨大价位差，方便的购物地点，都让优衣库为自己的海外扩张加少分。
SPA模式成为助力
最近国内有报道称“日本人嫌弃优衣库不时尚”，其实不时尚或者不那么时尚，样式简单也正是UNIQLO的成功要素之一，这与它的SPA商业模式很有关系。
传统的服装零售，从纺织工厂纺线，到织成布料，缝制成成衣，最后通过批发商流通到零售店铺，各个阶段都有不同公司介入。每各阶段由不同企业承担，起到了分散风险的作用，但传统方式的弊端是——无法进行全过程统一的调整和控制。由于无法进行实时信息交换导致了两种现象同时存在，即某款产品生产量远大于销量，而另一款产品却因为产能不足而错失了商业机会。
SAP(Specialty store retailer of Private label Apparel)模式， 即自有品牌服装专业零售，从产品设计和生产到最后的销售环节全部由自己掌控。此模式有以下几个优点：质优价廉。由于不存在中间环节，可以“用更低价格提供同样品质的产品和服务”;掌握渠道控制权。管理进货渠道可对产品质量进行有效控制，直接管理渠道分销则能凭借很强的购买力降低成本价格;实时掌握信息。由于所有零售店铺都由公司直接参与管理，可以及时获取店铺销售信息，调整产品结构及改善服务质量，避免了传统方式中对市场反映过慢的缺点。
客观地说SAP模式在优衣库发展中起到了非常关键的作用。与此同时，此模式的弊端也逐渐显现出来——产品款式相对单调。
由于垄断了从生产到销售的所有环节，库存风险要完全由公司自己来承担，所以优衣库经营的多为基本款式休闲服。休闲报和时装性强的商品相比，在营业额的变化上较小，使得生产安排和库存量趋于均衡，以此减少风险。为实现低价、发挥规模效应，公司还构建了一种对少数产品进行大量生产的体系，如此库存也更加容易管理。以上几点直接导致了产品款式方面缺乏多样比较单一的问题。
优衣库本身已意识到问题的存在并着手解决。除了很早就在服装的色彩方面体现多样性之外，优衣库也试图通过与大牌设计师合作，寻找将自身简约与国际大牌的时尚融合的平衡点。这方面H&M联手Lavin、Jimmy Choo是个很成功的案例，
创新的人才观
随着品牌国际化，公司的管理也正向国际化迈进，而拥有合适人才是其中的关键。2011年，优衣库在全球招聘了1500名毕业生，其中1200人来自日本以外的国家。
从柳井正自传里透露的信息看，公司也是较早放弃“终身制雇佣，凭能力晋升”的日本企业之一。优衣库在用人方面体现出的几个鲜明特点，很是值得学习。
首先，能力再强不能发挥出所学为公司付出，那么此人对公司的价值不大。柳井正曾提到他在刚刚从父亲手中接管店面经营时，几位老员工很快离职。当时老员工不认同企业的管理理念导致大家利益不一致，所以即使是人才离开时公司也没有挽留。
其次，找到员工的利益点把它与企业的需要相结合，如此真正把员工的积极性有效调动起来实现双赢。只考虑其中一方结局多不理想。公司财务部田中雅子提到“曾面临因公司成长快，新人缺急需要培训。”的问题。当时，她想各种方法请同事来讲课，虽然没有提供课程费用，但是员工成为老师之后得到了心理满足，来学习的同样有技能上的进步，当中最大的赢家则是公司，如此多赢的结果大家都有收获。之后，公司不断收集具备各种特长员工的信息，比如：有会PPT的，有口语翻译比较出色的。然后请他们出任公司“内部讲师”，给其他同事分享经验与知识。就是靠一次次找到员工与企业的利益结合点，慢慢形成了一个骨干团队，为公司人员素质和技能的稳定提高打下了很好的基础。
第三点是“连带DNA”，即“依靠团队的力量工作”。公司要求员工具有很强的执行力，但不是让员工一个人想办法解决问题，而是发动周围的人予以协作和配合。“团队共同思考，共同执行”的想法深入人心。每个人都不会因为是其他部门的事情，就感觉与自己无关，而是跨越各个部门之间的鸿沟解决问题。
无疑今天的优衣库也面临问题并正在寻求突破，但是它成长和壮大的过程中的优点，仍然非常值得中国企业尤其是服装企业学习与借鉴，比如：准确定位、SPA模式和创新的人才观等，毕竟学习是超越的根本所在。
赞~我需要的资料 :)很好！学习了 定位对路是根本 有没有更详细的呢？ 之前看过有关“无定位论”的一篇文章，主要讲的是现在的任何商品都要根据与时俱进的发展环境不断地改变，因此很多定位论也要跟着变化。商品的品牌价值已经不是定位可以确立的了，而是需要在大数据的条件下明确一个方向。更多的互联网营销品牌的宣传采用了故事的方式，一部一部的不断深入。 有几个亮点值得学习
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