【原创】企业干部管理体系设计的一些想法
干部管理体系建设很多企业似乎做的有点虚，咨询公司也把精力主要放在干部素质模型的构建与测评方面。现如今，有的客户更希望能真正在干部管理体系上得到提升，并落到实处。同时，干部管理在绩效管理和激励方面虽然已经融入企业的整体管理体系中去，但是企业仍然希望能够做出一些特色出来。目前，很多大的企业在普通员工有了任职资格体系操作之后，对于管理干部和后备管理干部的管理而言还稍显薄弱。虽然设置了干部管理处，要做的事情好像还没有弄清楚。如何才能把干部管理做到实处？作为一个咨询顾问，只能从自身的角度去思考这个问题，借此抛砖引玉吧。古代的官员选拔是通过科举考试，干部的晋升主要看门路、业绩，而业绩有点搞预算考核的意思，年初定的任务完了没有，花的钱超预算了没？管你灾不灾年的，打个折扣也是很有限的，干部们都得兢兢业业，否则将面临降级的处分。而对于企业的干部，更加强调了选拔的科学性和培养的持续性，保证人尽其用，后续有人。但是真正能够做到这一点的也是乏善可陈，即便真正能够做到这一点，其实在应用素质模型选拔人员的时候，其假设条件就是这种素质与业绩是有因果关系的，但是事实的证据也很难支持到这一点，与其说理论的不是，倒不如说是我们的依据可能做的并不科学。同时，这种思路来源于西方的理论和实践，更适用于组织体系完备，而人只是其中的一环，与当下中国的许多企业都需要具备个性和人格魅力的需求而言不得不说是用错了药。无论怎么说，企业的人力资源部都需要掌控所有人员的状态，帮助他们去成长，而在业务部门的领导看来这些方法也只不过是人力资源部体现其价值而带来的混乱。如若不然，则业务部门的领导也落得了近亲繁殖的口实。不得已，这种企业的实践方式也只不过是利益博弈的结果。针对现有干部队伍的管理，企业需要了解干部的人岗匹配情况，需要制定干部队伍选拔体系、培养体系、激励体系等。u人岗匹配与干部选拔。很多企业想要了解干部人员的人岗匹配情况，其实对于咨询顾问，这种情况多数是领导要借刀杀人。因为，干部的业绩基本上都是量化的，即便是职能管理部门，也有很多客观性的指标，很容易去判断。当然，公司的业绩考核搞得不怎么样另当别论。作为大领导，可能希望咨询公司从能力的角度说出口，以迎合他的意思，不一定非把你赶出公司，至少可以把不作为的人拉下马。所以，在这里，素质模型及测评就派上用场了，素质模型最初是由国外公司联合利华实践中总结出来的方法。当到国内去应用时，素质这个词在理上也是莫衷一是。我认为素质更多的是人最深处的东西，是一种短时间内难以培养的东西，比如关羽的豪气，曹操的阴险，赵云的果敢，司马昭的狡猾等等，有很多事情不是你想学一下就能掌握的，这种东西是一种核心。可能作为刘备的团队，将军们必须除了具备勇敢、执行力的素质外，应该还要有仁义的精神吧。而说到这里，其实素质模型从本质上讲应该是企业文化的体现，说到底是老板的文化的在素质方面的要求和体现。通过素质模型与测评方法的应用，现有的干部人员适不适合这个岗位的素质要求可以辨别出来，是不是需要换岗，还是在岗继续培养需要根据实际情况而定。至于素质模型的构建于测评方法的使用，我在这里就不赘述（请参见《员工素质模型项目感悟》）。u
干部培养与持续发展。对于企业的干部培养体系建设，在我咨询过的客户中，很少有把培训做好的。培训花钱，就像做广告似的，如何评估其对于企业的贡献。培训是为了能使员工知识和能力得到提高，从而有助于业绩提高。但是态度在其中发挥很大作用，而态度受课程欢迎程度、课程的实用性、授课老师的讲解水平和其他一些因素的影响，而即便培训很好，其在后续员工工作中能发挥多大作用还是一个未知数。因为人的习惯性思维和行为方式很难因为一场培训而得到彻底改观。但是，我想作为干部队伍的培训体系建设，主要还是以组织认同、行业发展和一些主要技能（包括战略思考能力、沟通协调能力、领导能力等等方面）的培养为主，采取更多的是授课、案例、研讨或者演讲的方式来进行，需要使他们摆脱掉日常工作对于其思维的影响，充分发挥头脑风暴的优势，提高他们对于问题全面思考的能力。可能你会问，说的没错，可是需要培训些什么东西？难道去外部培训公司去购买成熟课程？当然，这样并不可取，因为外部课程非常贵，也不见的适合，往往都是能够忽悠的人过来大讲一通，人力资源部做了事情，领导们听了热闹，欢天喜地的把钱撒了出去，仅此而已。培训课程的设计还是需要从两个方面来开展，一是企业战略发展的需要，一是员工提升的需要。前者是自上而下的主动分析主动出击，后者是自下而上的实际需求，两者都要纳入到培训课程设计的范围中来（请参见《培训需求与培训计划研究》）。对于不同类型的员工，培训的方式是不一样的，高层更多的是思路的打开，时间的有效利用、前沿的掌握、行业的判断等等，而对于中层则是实打实的工作的开展、团队的凝聚、沟通协调水平的提高等等，而对于基层则更是实操技能的培养。持续发展也是对于企业的发展速度和行业特点而言的，如果一个人身处在垄断性的企业里，肯定是要论资排辈慢慢熬；而处在环境多变、谋求发展的多数私有企业里，机会还是很多的，包括了轮岗、换岗、晋升等手段使自己从事的范围更加宽广一些，如果企业发展迅速，可能从组织形式上就会往事业部的方向发展，而事业部也类似于一个小公司，事业部老大会得到更多的历练，为未来公司大领导提供了后备人选。公司的快速扩展也会带来新的区域、岗位的增多，势必对于员工的快速提拔非常有利。但是对于一个成熟化的公司而言，就不再通过这些方式对员工进行发展，而是做减法，大浪淘沙，为了保持系统的稳定性，或者用物理学的熵来打个比方，为了保持熵的稳定，必然要求内部机制优化或者外部能量的吸纳才能防止系统混沌状态的形成。前者就是对于成员的选用育留的高标准，而后者是对于自我的否定，引入空降兵，激活内部的一些看似成熟完美的做法。u
薪酬激励与绩效管理。干部队伍的薪酬激励与绩效管理其实是与企业全体员工融合在一个体系中来进行的，一般企业不会单拿出来做文章。当然，对于干部队伍，比如中高层可以采用有差异的福利体系设计来进行优化，比如在子女教育、商业保险、外出深造、住房补贴等等。对于高层则是长期激励的设计比较流行，比如股票期权、业绩股票、虚拟股票、递延奖金等等，其主要不同是在于行权的方式、行权资金的来源等方面。至于绩效管理方面，中高层是以签订绩效合同为形式来操作的，更多的是对于具体职责履行结果和任务完成情况来评价的。目前比较流行的关键绩效考核指标、平衡计分卡等工具使用都比较普遍，其实就我自己而言，国有企业以前提倡的德、能、勤、绩考核的方式我认为其实是挺好的，但是其弱点就在于指标多而全，重点不突出，而且德、能的主观评价性太强，容易导致造假。所以，此种方式诟病已久，在企业里已然不多见了（请参见《薪酬体系设计应用研究》、《薪酬哲学性与设计艺术性》）。干部管理在企业里做起来也是新瓶装旧酒，只不过可以打通一下企业的任督二脉，把原有的管理子系统集成为一个整体的大系统而已。但是，就是这么一步，想要做实了，系统运转高效了也非一日之功，说也只是说说，做起来可就没这么容易，毕竟是满足和协调企业数以千计的人的成长需求。就像最近热播的《成长》一片中，人不是生来就那么优秀，是需要组织给予关怀和宽容帮其成长的。但是，企业组织可没有部队组织那么有耐心，废话少说，多做少说吧。 高级咨询顾问
张伟Email：wayshan.z@gmail.com一、
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