企业联合创始人之间的几个问题之争
本帖最后由 温浩 于 2012-7-25 20:10 编辑#找同行网案例# 刘、关、张三人本是国内某一家公司的高管，三人是关系很好，近期打算出来共谋大业。可是谁先跳出来做？股权又该如何设计？要不要给员工股权？要营造什么文化？经营方向怎样制定？请看：《企业联合创始人之间的几个问题之争》 有问题，找同行！ http://t.cn/zWffOBR
2012年5月份，A先生（以下代称为“关羽”）与2个朋友（以下暂称“张飞“、”刘备“）合伙创立了一家公司，公司以电子商务为销售手段，打造自己品牌的ODM产品。目前委托至工厂生产的商品尚未完全入库，网站也尚未上线，创业初期已经出现了诸多问题，部分问题目前已经有明确的结论和做法（暂无法评判已经确定结论的对错），但部分问题目前正在探索，现初步形成文字向各位同行请教：
背景介绍刘、关、张三人都是国内某一家公司的高管，三人是很多年的老朋友，彼此的关系很好，互相欣赏、互相信任。在职场滚打摸爬了这么多年，各自取得了一定的成绩，也有一点职业倦怠，人生发展到这个阶段，我们将往哪里去？我们发现标准化、简单组装的家具产品是有很高的利润，适合通过电子商务网站作为销售平台，产品的对标公司是宜家。为了有一个更好的人生前景，实现财务自由、人生理想、和追求成就感，刘、关、张3人不安于现状，经过一年多的反复论证，决定三人合资成立一家自有品牌的家具类电子商务公司，注册自己的商标，搭建自己的网站销售平台，生产及销售易于组装、标准化的家具及家庭软装类商品。
问题之争一：谁出来做新公司？前情所述，刘、关、张三人在同一个公司任高管，三人在讨论谁先出来做公司的问题上出现了分歧。前期筹备和网站未上线，大概需要半年时间，如果负责营销的刘备离职出来，也不能发挥太大的作用，没有多少事情可以去做，他前期会安排他的2个得力手下离职去新公司操办这些事情。张飞负责技术研发，也会派几个骨干力量辞职去新公司，成立新公司的技术部门。关羽是负责后台服务支持和管理，在行政、财务、人事、物流等方面都有很好的行业经验，可以带上张飞和刘备的几个部下，及关羽自己的几个部下，专职去做新公司。问题：谁出来做新公司？企业初创是否需要几个能力较强的人一起一心扑在事业上？是否会造成人力浪费？是否会浪费现有资源？是否符合初创阶段？让关羽一个人出来做新公司是不是正确的选择？
问题之争二：股权结构设计？大家没有就股权比例当面锣对面鼓地进行细致讨论（或叫做争论），最后都碍于情面，采用三分天下的方式，关羽稍微多占1%，即34%，刘备33%，张飞33%，各自将相应的资金注入新的公司。问题：这种平均主义的股权结构设计是否有利于公司的发展？现在三个人是铁哥们，以后公司真的能成功并且发展壮大，这种股权结构会不会为大家反目成仇埋下炸弹？
问题之争三：要不要给骨干员工股权？公司是初创企业，需要大量的骨干员工尽心尽力地为公司着想，而且参照国内国外上很多大公司的经验，比如google、华为、facebook、百度等，都对创始团队里不少的人予以股份，企业在上市之后这些人都得到了很高的经济利益回报，事实也证明这种方式有利于大家把这个初创型企业当成自己的事业，任劳任怨、加班加点、殚精竭虑地为企业的发展付出自己的一切，一起推动企业一步一步往前走，如果没有这种动力，企业走不长远。问题：刘、关、张三人各执一词，都很有道理，但是在一个充满梦想，希望能做大做强的企业，到底如何对待初创骨干员工持股的问题？
问题之争四：要营造一种什么企业文化？大家都知道，创业型企业文化风格主要依赖公司创始人的风格，一个性格明显、有远大理想抱负、信心坚定、充满激情的创始团队才能成就一个伟大的公司，创业期的企业文化应该是宽松、和谐、团结、奋斗、理解、担当等性格特征；有这样企业文化的公司团队才有战斗力和生命力。一个优秀的企业必须有卓越的企业文化，从理念上让大家都知道3个创始人脑子里面的想法和远大的理想，激励让大家围绕这个梦想一起去奋斗。问题：创业型企业是否应该从一开始就思考如何搭建自己独特的企业文化？是不是要把企业文化建设提到一个高度？应该提倡什么样类型的企业文化？或是业务先行，经营第一，企业文化会在公司发展过程中水到渠成？
问题之争五：如何找准经营方向？大家头脑风暴后商议的结果是：只做自主品牌，坚持环保品质，可以将天猫、京东、线下门店等销售平台嫁接过来，且以后逐步通过拓展产品线去满足商品丰富度和客户的多样性需求。问题：这种战略方向的选择是否正确？这样的选择可能会让道路异常艰辛，因为一个品牌的培养需要很长的时间，需要很大的花费，可能会让企业的发展速度变慢，也让公司面临更多的不确定性风险。
在组织行为学的课堂上，在小组讨论的PPT中问了慕老师几个问题，由于时间有限，慕老师没有来得及一一传道授业解惑，我再备忘一下，也希望各位同行的大虾们能帮忙指点，当然更希望能获得无比尊敬的黄铁鹰老师和慕凤丽老师的点拨：1）如何将战略方向上的创新，与组织变革的创新结合起来？两者相辅相成？2）如何判断自身发起的变革是一种创新，而不是一种无谓的冒险?3）如何让各位员工去理解并认同自己的创新思维？并认可且不打折扣地执行？
http://fmn.rrimg.com/fmn063/20120718/1130/b_large_szIv_73880000278f1262.jpg赵扬
点评：最喜欢创业的案例了！我来扯两句个人观点。问题之争一：谁出来做新公司？+问题之争二：股权结构设计？恶心至极的问题。中国人最爱搞这种前期讲义气，后期窝里斗的事儿。这一开始就在“关羽”这儿埋下了地雷。将来企业做好了，利益均分，关羽不爽；企业做不好，刘备张飞工作在收入在，关羽更不爽。典型的风险与利益不对等。不过既然三方已经达成共识，目前只能请关羽委屈一下了。其实每一项事业都有一个核心人物，但这个核心人物常常不是能力最强的，而是奉献最多的，简单说就是想做“老大”，就别怕吃“亏”。关羽提前一个人承受了创业的风险，但同时他和创业员工团队同心协力的这个过程，是将来刘备和张飞难以超越的。奠定在员工中的威望，可能是将来关羽一个很大的资本。冯仑讲过“江湖方式进入，商人方式退出”，的确，创业时候计较太多，恐怕就只能做个体户了。问题之争三：要不要给骨干员工股权？首先明确一点，员工都不傻。创业初期，公司没有收入的时候，股权有价值么？（我这里讲的股权，一定是要员工掏钱认购的，我不认为白给的、还没看到业务收入的公司的股权，能给到员工什么激励效果）还是直接发奖金好了。股权可以给，但一定要给的有效果。一、员工是不是确认公司有前途？二、员工有没有付出相应的代价来获得这份权益？“金手铐”这个词很形象，但同时是不是真“金”，能不能“铐”住，是要仔细考虑的。缓一年看看业绩再说吧。另外，各部门骨干都很重要。张飞那种技术出身的部门优越感，要不得。问题之争四：要营造一种什么企业文化？初创公司，吃饭为重。可以讲文化，但搞大公司那套，容易把自己折腾死，伤财之后又伤心。而且关羽那些个“比如”，好像都是些表面措施，深层次的“内因”，看不到。会不会“一学就死，一放就乱”。我觉得风险很大。创业团队，我觉得马云在XX小区创业那会儿的路子是很典型的。一起吃一起干，每天讲讲梦想。再说企业文化不是价值观么？我没学过，但我印象中是“拼搏进取”、“诚信为先”那种东西，貌似洗脑是最佳手段吧。问题之争五：如何找准经营方向？目前电商这块，流量为王，想买产品，借船出海是不二选择。而且就算你上了京东、当当、天猫，想要脱颖而出也不是那么容易的。自己网站可以建，但是只是为未来，目前摆在面前的，是现实的“流量”、“转化率”、“客单价”问题。至于产品，我的建议是市场说了算。代销可以不可以？少数有典型性的品类做一下试点。未必不可以做和自己产品相类似的其他家的产品，可能你做做，就会想通你以前没有发现的问题，为什么看起来都一样的别人家的产品，卖的就是比我自家的好呢？
刘立明
点评：老尹，鼓了很大勇气还是想阐述一下我内心的想法，希望不要把我拍死。水平所限，只对问题三、四做个回应：问题三：员工要不要持股？个人觉得，要不要持股，我们换位思考一下。持股是为了给员工一个未来，一个可兑现的承诺。所以要不要持股我觉得不是核心，关键是企业能否给员工足够的信心，让他愿意持股，并能确保在确定的时间段内能够予以兑现。员工毕竟不是老板，针对员工的任何举措，我觉得实惠、实际、直接、简单最有效。个人建议初期可不必忙于员工持股，采用高绩效、高奖金形式把事做好，企业稳定了初具效益后可采用每年分红形式，到了企业有了品牌及市值之后，才引入员工股权也不迟，这样也体现了务实的原则。问题四：企业文化问题初创期的企业文化确实没必要弄一些虚头巴脑的东西，但我想强调的是，企业一开始一定要培养组织个性，也就是企业文化的开端和起始。个性从哪里来，就从创业者自身上体现出来，一言一行，一举一动，最强势、具有统领的那个声音和行动，就是组织的个性。如果创业者相信钱能摆平一切，组织慢慢体现的个性可能就是急功近利一些。组织的氛围和个性我觉得一定要积极、向上、勤奋，这些不需要很玄妙的企业文化，创业者身体力行就足够了。一旦价值信仰和行动上产生合力之后，企业文化无非是整理提炼的问题。
夏晓慧
点评：回答一：创业期，团队成员要全力以赴，全面了解情况无论对哪项工作都是必要的。回答二：一开始设置股权，不应碍于面子；未来是否反目与最初的股份多少可能并没有直接的关系，而是看合作过程中大家的相处。回答三：创业期先别想得那么远，没有几个人从小抱着“为中华之崛起而读书”而后来成为周恩来，企业能做多大谁都不知道。谈员工持股过早，员工什么都没看到，持股没什么意义。如果现在设置，也没有参照标准，高了低了都不好。回答四：企业文化不是搭建出来的，而是大家在未来的日子通过不断地做事而形成的风格。回答五：经营的方向是摸索和乱撞出来的，创业期，看上去和做起来的结果是不一样的，中间会有很多想不到的变数。
黄志方
点评：个人的感觉和判断，仅供参考，只图一时口快：
问题之争一：谁出来做新公司？在我看来，这根本就是不是问题，如果三人竟然会为这样一个问题出现争执，我觉得这三个人太没意思了，觉悟太低。发现一个好的项目很难，发现一个好的经营或盈利模式更难，他们既然发现了这样一个好的项目和好的经营模式，并且三人达成共识，决定（初步）共同创业，在这样一个重大选择面前，究竟具体细节方面，谁出来做新公司？就是一个很小的问题了，根本就不是一个问题。我的决定：根本不值一争，决定合作创业之后，确定一个时间期限，大家一起出来创业，具体细节上可以相差几天或半个月，但是尽快一起出来已是不容商量的问题。如果某个人可以不出来，那就意味着这个人是公司可有可无的人，对公司没有什么价值。如果继续留在原公司的意图是继续谋取原公司的某些东西，更是不可取的，既在商业道德上是不允许的，也是个人品德所不允许的，对于一个图谋宏图大业的公司，这点利益和便宜根本不值一沾。问题：谁出来做新公司？企业初创是否需要几个能力较强的人一起一心扑在事业上？是否会造成人力浪费？是否会浪费现有资源？是否符合初创阶段？让关羽一个人出来做新公司是不是正确的选择？答复：根本就不会存在资源浪费的问题，也根本不会存在一个新的公司在初创期间不需要这么多人的问题。一个新的公司会有数不清的工作需要去做。谈到这儿，我突然想起我敬佩台湾宏基的老板，他在创业开始的时候告诉他的几个创业伙伴，如果某一天公司出现了危机，他和某某某两个出去打工，挣钱回来设法养活公司，但是其它创业伙伴必须坚持住，必须坚持把公司搞下去。想做一个成功的企业，想做一番事业，如果连这样的决心都没有，趁早别干。共产党能够夺取江山，与这样一种精神是分不开的。那就是我们经常在电影或电视中看到的场面：我可以死，我可以被敌人杀头或者枪毙，但是你们必须要把情报送出去，你们必须要坚持我们的革命事业。我死了之后，这个地下小组由某某某接替我继续战斗，直到新中国解放。
问题之争二：股权结构设计？大家没有就股权比例当面锣对面鼓地进行细致讨论（或叫做争论），最后都碍于情面，采用三分天下的方式，关羽稍微多占1%，即34%，刘备33%，张飞33%，各自将相应的资金注入新的公司。问题：这种平均主义的股权结构设计是否有利于公司的发展？现在三个人是铁哥们，以后公司真的能成功并且发展壮大，这种股权结构会不会为大家反目成仇埋下炸弹？答复：这样的股权设计趁早还是死了创业的念头吧！老老实实地继续打工吧！（我的答复太狠了！）必须要有一个核心，必须要有一个领袖，必须要有一个人的股份超过51%，必需要有一个人说了算。这种结构就等着半年之后天天吵架吧！这样的公司根本不可能发展壮大。（黄铁鹰的答复已经暗示了和我一样的观点：这些问题只能你们自己回答。 在寻找答案的过程中，你们或者打散了，或者打出个头来。群龙无首，不如一堆蚂蚁。）
问题之争三：要不要给骨干员工股权？公司是初创企业，需要大量的骨干员工尽心尽力地为公司着想，而且参照国内国外很多大公司的经验，比如google、华为、facebook、百度等，都对创始团队里不少的人予以股份，企业在上市之后这些人都得到了很高的经济利益回报，事实也证明这种方式有利于大家把这个初创型企业当成自己的事业，任劳任怨、加班加点、殚精竭虑地为企业的发展付出自己的一切，一起推动企业一步一步往前走，如果没有这种动力，企业走不长远。问题：刘、关、张三人各执一词，都很有道理，但是在一个充满梦想，希望能做大做强的企业，到底如何对待初创骨干员工持股的问题？答复：可以给。可以马上给，可以一年之后给，也可以二年之后给，但是必须要给。如果三个人在这个问题上都各执一词，今后可真的是有的架吵，第一核心团队尚且不能达成共识，枉谈第二层、第三层的问题有什么价值？
问题之争四：要营造一种什么企业文化？大家都知道，创业型企业文化风格主要依赖公司创始人的风格，一个性格明显、有远大理想抱负、信心坚定、充满激情的创始团队才能成就一个伟大的公司，创业期的企业文化应该是宽松、和谐、团结、奋斗、理解、担当等性格特征；有这样企业文化的公司团队才有战斗力和生命力。一个优秀的企业必须有卓越的企业文化，从理念上让大家都知道3个创始人脑子里面的想法和远大的理想，激励让大家围绕这个梦想一起去奋斗。问题：创业型企业是否应该从一开始就思考如何搭建自己独特的企业文化？是不是要把企业文化建设提到一个高度？应该提倡什么样类型的企业文化？或是业务先行，经营第一，企业文化会在公司发展过程中水到渠成？答复：这个问题不用讨论。企业文化就是一个企业的性格，一个企业的价值观。企业文化是企业自然而然形成的。你考虑了，注意了，企业会逐步形成一个企业文化，你不考虑，不注意，甚至你根本不想搭建企业文化，但是企业仍然会形成一个自己的企业文化。企业文化是自然而然的积累、沉淀、引导、创立和创造，不是你要建什么样的企业文化就会产生什么样的企业文化，而是你老板和主要股东怎样做事的，企业文化就怎样形成了。
问题之争五：如何找准经营方向？大家头脑风暴后商议的结果是：只做自主品牌，坚持环保品质，可以将天猫、京东、线下门店等销售平台嫁接过来，且以后逐步通过拓展产品线去满足商品丰富度和客户的多样性需求。问题：这种战略方向的选择是否正确？这样的选择可能会让道路异常艰辛，因为一个品牌的培养需要很长的时间，需要很大的花费，可能会让企业的发展速度变慢，也让公司面临更多的不确定性风险。答复：既怕艰辛，又想快速，天底下没有两全齐美的事情。哪有两头都甜的甘蔗？如果想快速成长，可以不做自主品牌，去做品牌代理，可以不用坚持环保品质，有点污染也行，别人都能污染，咱们也能污染。如果要想坚持自主品牌，如果坚持环保品质，你就必须准备发展速度缓慢，创造一个品牌谈何容易？怕艰苦，担心发展速度慢，那就去做贸易公司，去做代理好了。
作者回复：反复地看了几遍你的回复，真的受益匪浅，非常感谢！非常感谢！1）谁出来？：到今天，我们三个人全部出来了，因为发现一个人出来真的有问题。2）股权设计？到注册日，是一个人拿超过51%的股权，不仅仅是考虑未来公司治理结构的问题，而且是二次注资的各自资金压力；3）员工股权激励？暂不考虑，后期如果引进VC，打算用期权的方式，或者和华为一样，只有分红权。事情搞简单一点还是好。4）企业文化？慢慢来，先让自己相信，先让自己按照自己的理想去做，水到渠成，多说无益。5）经营方向？主营产品已经确定，产品线拓展也就只能摸着石头过河了，慢慢趟过去，可能会有反复、失败、曲折，但试试吧。
我刚才回复是正解，但看到晓慧的点拨，我又想换一种方式来抛砖引玉。1）N个人，一起出来，可能真有浪费。如果N>3，这种浪费真的会很突出。2）最近火得一塌的facebook，他的股权并非一把手一股独大，公司治理结构上没有因为没有股权上的绝对老大（51%以上）而问题频出，公司领袖Mark Zuckerberg也就28%的股权。难道中国人合伙做生意，就非得谁是股权老大么？ 可以参见下图。3）还是火烧火燎的的facebook，员工占30%，“非死不可”的这把上市估计员工受益300亿美金，作为企业家，在为社会谋福利之前，肯定是先为员工和员工家属谋福利，这一点不能否认吧。真正把“员工是最大的财富”全方位地落实。4）至于晓慧提及的第四和第五个问题，我认为这是和管理思想相悖的，因为管理者切忌不可知论，如果连管理者都觉得每天都是误打误撞，成功也是误打误撞，干啥都是水滴石穿，那我们要管理干嘛？大家傻干就行了嘛。我相信facebook的第一天也不是说“先干着玩，企业文化你们员工自己爱咋折腾就咋折腾，我老扎也不知道有没有明天呢？”声明：晓慧，很感谢您的点评，我上面是抛砖引玉，希望能引起大家的思考，在中国做企业是按照经验主义和正统思维比较好？还是古怪一点比较好？（我认为有些国外的企业创始人是比较古怪，甚至神经病的）
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再抛砖引玉一下：1）几个人如果打工，行情好的话，也能挣个几百万，拿这个钱去养活公司，也能撑一阵子。现在三个人每个人领着一个月1万块的生活费，但干的事情产生的效益却没有几百万，当然了，“风物长宜放眼量”，大家都以“未来我是亿万富翁”的心态来鼓励自己前行，掐断自己患得患失的思想苗头。一定意义上，资金是没有时间成本的，因为你暂时用不上大钱。2）创始人股权：还是楼上我贴的非死不可的股权图，我下面再贴上华为和万科的股权图；3）股权激励：员工肯定是要给的，只是用什么形式？什么时候给？如果连跟着自己打天下的员工都穷兮兮的，还谈什么远大前途，还让谁去相信你做的是一个有前途的事情？我下面也会贴上华为的这方面东东，看看能否激发大家对这个问题的认识？4）企业文化：共产党搞政工很厉害，没吃没喝、冒着杀头的危险，竟然有人跟着去闹革命，竟然去长征，竟然去白色恐怖区天天晚上做噩梦。如果毛sir开始的时候没有想清楚并做到这些，估计勤劳勇敢的中国人民还像美国人民一样生活在水深火热之中的资本主义社会。5）还是要做自己的品牌，至少利润高，而且是自己的亲儿子。把自己的脑袋别在人家的裤腰带上，做个二道贩子，就为赚几个臭钱，很没有成就感的，也总感觉不是个正事。
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1)华为员工中持股人数为61,457人，全部由公司员工构成，约占9.5万名华为员工总数的64.7%。2) 员工持股作为国外已经普及推广的激励手段，目前已在越来越多的中国企业，特别是在初创期起到了增强凝聚力的巨大作用。就华为而言，职工持股曾使2万多华为员工甘愿倾其全部青春和热情，并创造了一个商战奇迹。考量华为今日的业绩与地位，98.58%的员工持股与任正非持股1.42%之间一定存在充分的因果关系。3)华为员工每年固定分红高达每股0.7元，投资回报率达70%，最高时分红0.9元，达到90%，造就了很多百万富翁、千万富翁、亿万富翁。4）创业的过程是“做减法”的过程，其中就包括创始人股份的逐步稀释减少。这个过程其实也就是“财散人聚”的过程，也是创始人不断获得其他加分的过程。
夏晓慧
点评：
非常感谢尹樟平说出自己真实的想法，这样才能引起争论和新的思考，太好了。对于你反对我的“回答四”——“企业文化不是搭建出来的，而是大家在未来的日子通过不断地做事而形成的风格。”我相信，等你有了经历之后就会知道。其实，企业文化就是老板（或合作者中的强者）的文化，合作的创业者谁对公司的影响大，公司的文化慢慢地就形成了。比如，一个领导坚决要诚信，久之，员工就会遵循诚信原则，这个团队就形成了诚信的文化。但是，在公司面临生存压力的时候，在利益的诱惑下，领导没有经得住考验，变得投机取巧，久之，员工也就有了投机取巧的文化。企业文化的制定和执行是两回事，具体结果只有在做的过程中才知道啊。我有一个朋友，他是创业过来的，他创业之初给自己定了一些原则，比如，客户不满意就退款。可是，创业不久他就遇到了，在当时4万元的利润很可观的情况下，他坚决退款，险些导致公司的资金链断裂。但是，最终他坚持过来了，赢得了客户，几年后，他的事业风生水起。初创业者，是不是每个人都会像我的朋友那样在诱惑面前仍坚守原则？地下党没有被抓的时候，都是大无畏的英雄，可被抓之后，情况大不同——有的刚要受刑，就成了叛徒；有的受尽酷刑，宁死不屈。企业文化就是“地下党”被抓之后的“受刑”，那是不经皮肉之苦能想像出来的体验吗？人性只有在经历考验时才现真相。我是教授管理的老师，也是一个纸上谈兵的人，但我的视角很多时候会停留在做实业的企业家身上，因此，身边也聚集了很多这样的朋友，他们的现身说法，让我记忆深刻，比书本上收益的还多。对于你反对的“五”——“经营的方向是摸索和乱撞出来的，创业期，看上去和做起来的结果是不一样的，中间会有很多想不到的变数。”创业之前，设想的和实际做时的结果并不一样，因为，其中有太多的变数和不为所知的情况，比如，时机变了，市场变了，政策变了，原料涨价了，你看到的别人赚钱的方法只是表面而背后还有更多隐藏的不为所知的猫腻——这些情况只有进到深水区才知道，等等很多的情况都与原来设想的不同。企业的成长同人的成长一样，很多时候不是规划出来的，而是各种机缘促使着成为今天。世界上没有两片相同的树叶，也同样没有两个相同的企业。因此，没有真正创业的人，还生存在对创业的构想之中。借用黄老师前几天回答问题时引用的一句话：“亲爱的朋友，一切的理论都是灰色的，唯有生命之树常青”。因此，我个人认为，虽然，每一个找同行的“同行”都热心地回答问题，但是，“人们唯能从历史中吸取的教训就是：从来没有人会从历史中真正吸取过教训！！！”——黑格尔。人是很难被别人的经验教会的，只有现实的经历能让他明白。业余选手总是自己摸索和寻找方法，专业选手错了一次即在教练的指导下找到问题的关键。如果理论或经验的目的如果能起到，让实践者尽快悟出道理、少犯错误，这已经是最了不起的作用了。再次感谢尹樟平，引起我更多的思考，思想在碰撞中方出火花。
黄志方
点评：关于股权结构抱歉！我没有认真去看你贴上来的股权图。因为，我觉得看了也没有用。就讲华为的股权结构。你现在贴上来的、我们看到的，只是结果，不是过程，更不一定是当初任正非的初始意愿。我们往往都是在别人成功之后，看到了别人的成功结果，而看不到这个结果是怎么来的？我们只看到了华为、非死不可在获得成功之后的股权结构，我们没有看到更多、更深层次的东西：还有许多企业的股权结构远比华为和非死不可更好，但是他们死了，所以你看不到了。华为的股权结构是在十几年的发展过程当中逐渐演变而来的，其中的过程既有主动的求变，也有任正非无可奈何的自然变化，其中隐含了许多任正非不得已之举。所以，我们为什么要去参考这样一个并不一定正确的股权架构呢？我们为什么要去参考别人十几年之后最后的结果呢？似乎有点缘木求鱼（可能用词不当，但是一时找不到更好的词来形容）。任正非是很狡猾的，他用员工持股的办法，是因为他要套牢很多的研发人员，他清楚地认识到华非最重要的资产就是人，必须要把人套牢；他用员工持股的办法，是因为他在那个阶段发不出高薪，又想用高薪来留住人才，所以不得不用了这样的一个手段。华为何尝不想上市？但是今天华为已经没有办法上市，他们根本无法解决过去在股权结构上留下的隐患，或者说解决的成本太高了。对你而言，华为的股权结构没有任何参考的意义。如果历史能够重演，我想任正非一定宁愿用当场发钱的办法，也不愿用股份期权的办法。说来说去，其实就是一个长远利益和短期利益的关系。最好的办法应当是：当场发现金钱、发高薪解决短期利益问题，设计一个期权结构解决长期利益问题，长期利益既要有盼头，还要有甜头，但又不能引起股权结构整体的受损。
任正非的时代，是VC缺乏的时代，在资金筹措方面，任正非几乎无路可走……向市政府伸手，市政府当时是计划经济的市政府，且不说市政府不会管，就是有能力管也不认识你任正非是谁啊？向朋友伸手，当时的朋友当中有钱的人几乎没有；向合作伙伴募集，大家都是穷人，筹个几千元还行，弄个几万元都没有可能，当时深圳的房子也就几万元一套，但是任正非和他的合作伙伴们连房子都买不起。（对比说明：89年，我帮朋友买第一套房子的时候，只需3万/套，过了五年，到我买房的时候，只需要8万/套，如果一次性付款，只需6万/套）
今天的市场环境已经完全不可同日而语了，你编个故事可能就会有人给你投资几千万，那个时候你即使把赚钱的2年财务报表放到别人面前，人家都不会给你投呢？更不要说估值了、溢价了等等。
2002年的时候，深圳市高新投要给大族激光和我投资300万，我没有要，大族激光要了300万的投资，后来大族激光为了赎回这300万的股份，花了将近4000万的代价，不到5年的时间。当时一家美国公司打算收购我们公司，除了投入2000万的投资款外，承诺给5个股东1人100万现金，另外4个股东都兴奋的几个晚上没有睡觉，100万现金啊！当然还是被我拒绝了。（现在的100万现金恐怕连一套房子都买不回来）我说这些故事的意思，就是当初的金融环境与今天的金融环境已经完全不同，在股权结构上，我们根本没有必要削足适履，而且是去适十几年前的履。能够看到夏晓慧老师的这个帖子，也就不枉我来找同行网站一场。深有同感！我的深刻体会：企业是什么？企业就是一个人——企业人。以前看过一个文章说，构成人的一些基本元素，就是那些原子、分子了、元素和细胞等等，在物理和化学组成上，人与人之间是相差不多的（严格的说，应该是男人和男人相差不多的），但是，每一个活生生的人又是完全不同的，千差万别，千姿百态。由此我的推演，企业是什么？企业就是一个人——企业人，因此，没有两片相同的树叶，也没有两个相同的企业（我发誓这段话不是现场抄袭，而是我以前也讲过类似的话），企业的管理理论和基本原理都是相同的，但是一百个企业有一百个企业的具体管理（这段话是我若干年前就总结出来的）。下面这些话是现场学来的，我深有同感：“人们唯能从历史中吸取的教训就是：从来没有人会从历史中真正吸取过教训！！！”——黑格尔。“亲爱的朋友，一切的理论都是灰色的，唯有生命之树常青”。如果理论或经验的目的如果能起到，让实践者尽快悟出道理、少犯错误，这已经是最了不起的作用了。人是很难被别人的经验教会的，只有现实的经历能让他明白。
在我脑海中刺激印象很深的一件事：我通常习惯很晚才会睡觉，因此总被太太督促睡觉，我有时答复她说，别催，在编一个文件。她嘲笑我说，这个借口也太低级了吧？这个借口你都用了十几年了，拜托了，你能不能换个借口啊？我说：我真的在编写文件，以前的文件不适合现在使用，要重新再编。她说，以前公司的文件不都是你编的吗？你直接拿过来用不就行了吗？为什么现在还要重新编呢？她的这番话突然提示了我，让我思考了许久：是啊！以前公司的所有文件几乎都是我一手编出来的，为什么现在换了新的公司我却总感觉以前的文件不好用、不能用，要重新编呢？其实道理非常简单，一个公司与一个公司不一样，以前的公司与现在的公司不一样的。
黄铁鹰点评：志方说的对！你看到的只是华为和万科成功之后的结果。公司刚创立就想搞出一个“理想”的股权激励分配方案，就等于1921年共产党刚成立，就要定好谁将来是国家主席，谁将来说国防部长、外交部长.....！创业是独闯处女地，别人的经验代替不了你自己的判断。 “有些关，必须自己闯；有些事，必须自己做；有些路啊，必须自己走” ——龙应台
（此案例非常精彩，后续很多，不一一列举，有兴趣的朋友可看原文）[原文及后续点评] http://www.zhaotonghang.com.cn/forum/viewthread.php?tid=2750此案例转载自找同行网，版权归找同行网所有。
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