战略规划的厚度和广度（一）
战略规划的厚度和广度（一）做战略需要通过几个东西来加厚厚度和来开广度。
一）个性化课题---假如我们有缘份来做这个项目，我们会做一些常规课题，外部环境，国家那些课题，区域等等，当然也会做一些个性化课题，根据江苏交投的任务，我们共同会确定很多个性化课题。
现在很多企业傻乎乎的，就是外部研究，中观研究，微观研究，企业内部研究，就好象直接战略就是由这个逻辑出来的，我说这个是最愚蠢的一个概念，战略怎么是由逻辑分析出来的呢、
二），全方位思考，无遗漏选择----战略根本不是客观存在的，战略是一种主观创造，只不过你要用逻辑去创造，尽可能多维度、全幅面地创造。一个好的优秀的战略公司，一定要给客户无遗漏选择，让客户无悔选择，就是所有可能性我帮你论证，哪怕小概率事件，我也给你提了醒，你会轻蔑地说华彩，这不考虑，还有中幅面的，其实你们主要考虑这么窄的一溜，但是我们仍然会提供这么宽的中幅面，一定是个无悔选择，日后客户再碰到问题，他真的会无悔，因为我们揭示了所有的可能。
三），情景规划----同时你要给他一个情景规划，有B方案和C方案，你必须要有B方案和C无方案，不能一条路走到黑，现在企业做战略是这样的，要么企业按战略执行，要么情况变化，丢掉战略，披挂上阵，游击战，这绝对是有问题的你还要有B方案和C方案，如果房地产市场变化，乃至于考虑到欧美亡我之心不死，我们要彻底拉动内需，假如薄熙来熬过这一关，放到一个较重要位置上，他肯定这么干，那么我们将怎么样，但是这个小概率事件，几乎开一个研讨会就可以，不用作为文本出现，但是还有一些重要的选择，还要作为文本出现。
四），母子公司战略互动----在整个战略当中，母公司做最重要的，子公司做他能做的，母公司和子公司合起来，做我们共同合作才能完成的，任何一个子公司战略，是由这三部分完成，单独能完成的绝对不是高档的，单独母公司做完了塞给他的，也绝对落不了地。
五），产业板块战略的构建---三链传导-----我们在研究企业的时候，还会对外审视生态链、产业链、价值链三链，通过三链来构筑，有助于产业发展的个性化战略，尤其是这个模型运用于构筑交控下面各个产业的时候，通航啊，油品啊，电力啊，地产啊，这些板块的时候，我们会用三链模型，由外而内，而不是由内而外，这是我们核心方法论。
六）十大工程体系-我们的战略里面有一个很牛的地方，就是十大工程，我们把它叫做把爬坡变成爬楼梯。
1），层层分解的任务链。整个战略做完以后，除了20年战略是一个大概念，最后有一块要拿出来实施的，要财务化，五年规划，五年规划落到第五年的，落到整个五年的我们要干成的十大工程，再次形成落到第2015年是哪十件事，然后再追溯如果2015年必须完成的十大工程的前提条件-----2014年必须完成哪十件大事才能支持2015年的十大工程，如此一一追溯逆推，整个集团每年有十件大事，今年和明年，后年的等等的形成起承转合的一个任务链。我们把这个方法叫把爬坡变成爬楼梯，一个坡太陡了，你不想上去，但是我们修了很多楼梯以后，你就好上去。
2），按照战略逻辑进行分解的战略执行树状网络。然后把集团整体的十大工程体系在集团层面落实分解到每个子公司对应的十大工程，在母公司层面分解到部门必须完成的十件大事。整个过程是按照战略本身的逻辑，整体战略与子公司战略的关系，总部层面的支持与协作，统筹战略与子公司的产业战略关系，子公司之间的战略关系作为分解过程的脉络和结构线索。
3），纵横结构。我们要求各个部门横向推进年度计划，经理办公会纵向主要抓住这十件大事。每月的经理办公会，有一个专门的固定的主题，就是十大工程落在本月是哪几件，推进情况如何，横向与纵向交错，推进与检核结合，一般与重大交汇。让战略有一个很具像的抓手。（作者系华彩咨询集团总裁白万纲先生）
现在的战略公司，我接触过的，基本都是一些执拗的维某一项的推广者，战略项目一接到手，就拿他所推崇的模型来套用！！！！ ren315 发表于 2012-7-10 00:13
现在的战略公司，我接触过的，基本都是一些执拗的维某一项的推广者，战略项目一接到手，就拿他所推崇的模型 ...
确实是这个问题，不仅如此，人都习惯用自己的一个套路去做一类事情，企业也一样，所以很多外脑给企业开出的战略规划其实就是一个套路出来的模型，
这和做装潢设计师也有异曲同工之妙，假装设计师掌握了几个套路的装修模型，然后根据客户的房屋构造以及需求，将电脑模型改一下就“设计”好了……
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