高管轮岗须有备而行
岗位轮换并不一定适合于每一个组织，组织需要具备相当的实力才能启动。特别对于高管职位，不管轮岗能够提供多少发展机会，但如果操作不当，失去这些经验丰富的管理人员对组织来说是无法承受之重。联想的轮岗是从2002年年中开始的，一开始没有区分高层、中层和基层轮岗。当时想法是区域缺人，而总部又集中了大量的人才，所以联想考虑让总部的人才到区域支持一线。但当时由于存在着用人的“本位主义”，上级很不愿意把自己的骨干员工派出去，结果就把自己员工中能力不太强、甚至刚新来的员工给派出去了。
相比起初的轮岗，到了2003年，联想的轮岗开始变得制度化。有了明确的轮岗制度，并且有外派待遇等各种配套方案，以及一些规范化的操作模式。“但我觉得现在还没有形成很完善的体系，文字性的东西不够充裕，更重要的是形成轮岗的文化氛围没有真正转动起来。”联想华东区HR总监曹金昌说。
高层轮岗的组织适用性
“企业要想进行高管轮岗，要具有一定的规模。”曹金昌在接受本刊记者采访时指出，这里的规模有三层含义：一是企业本身的营销规模比较大；二是企业的业务地域范围上涵盖较大的广度和幅度；三是企业实施多元化的经营。
就联想来说，高层轮岗也多是在相关或类似的职能部门进行，而跨职能部门的轮岗则相对较少。总部轮岗的多为产品营销、产品规划、产品销售等岗位，区域公司的多为区域销售总监、区域销售总经理等职位。
同时，在总部做人力资源的到区域公司去做销售总经理也是联想特色之处。对此，曹金昌解释说：“一个区域都是几十人到上百人的队伍，只会打仗、而不能做人的管理、不能做团队建设的司令是很不稳定的，所以需要总部做人力资源的、有很强的管理能力的人到区域做经理。”可以让HR人员跨职能轮岗还有另一个重要前提：联想的HR在很多规划和决策的会议上都有一席之位，因此对业务的来龙去脉理解比较深入，所以HR有能力去区域公司做销售总经理。
完备轮岗所需的各种支持体系
美世人力资源咨询公司总咨询师王宪亮在接受本刊记者采访中指出，企业在确定高管轮岗之前，需要考虑三个问题：一是有明确的业务发展计划，清晰了解企业的长远目标、以及各项业务目标；二是良好地预测高管个人的发展能力和发展方向，具备一套比较完整的能力考核数据，对业务发展、团队和高管个人的整体能力做综合判断；三是相应的配套体系，保证将高管个人的业务能力与所轮岗的岗位要求结合起来。
联想对员工有一个“九宫图”的评价体系，将对人才的评估分为2个维度，即潜力和绩效，这2个维度又分别分为高、中、低3个级别，这样交错列于二维坐标图中就行成9个格子。联想在每年年终的干部“述能会”上，对管理层进行360度的反馈，然后相关部门的负责人会对其进行评估，确定该管理人员具体位于哪一个格子。公司对处于6、8、9格子的人员会有重点培养计划，会被优先考虑参加轮岗。
在“九宫图”评估结果出来之后，公司会根据管理人员的职业发展规划与之沟通，确定其下一步的发展方向。双方达成一致后，确定其下一步发展所需要具备哪些相关部门的工作经验，然后派送轮岗。
高管轮岗绝不仅仅是一项单一制度的运行，它还需要人力资源各项相关制度体系的支持和维护。此外，有一套完备的知识管理系统和信息系统也很关键。据曹金昌介绍，在联想的信息系统中，详细记录着员工从入职后一贯的绩效、能力等数据，这为高管轮岗的人才选择和跟踪、反馈评估都提供了有利的参照和支持。
仅献此文，希望可以和大家分享，欢迎各位提出自己的观点。 岗位轮换并不一定适合于每一个组织，组织需要具备相当的实力才能启动。企业文化是影响组织执行一个成功轮岗计划的关键因素之一。如果组织是强调个人英雄主义的文化，或是组织缺乏一个纪律严明的文化，或者组织对员工犯错并不宽容的话，岗位轮换可能就不是一个好的选择。
岗位轮换最适合的文化是鼓励冒险与创新，并允许员工犯错。对企业规模和发展阶段的角度讲，高管轮岗制度又比较适合于大型的、快速成长的企业。这是因为，有一定规模的企业一般有多元化复杂的职位，能够让高管获得锻炼，便于轮岗项目稳定实施。另外，增长型企业可以为高管提供相当多的晋升机会。具体到一个企业，涉及高层轮岗的岗位多为非技术部门。同时，高管轮岗也要求组织架构的快速应变性。企业需要有完善的组织架构及人员支持，在实施高管轮岗过程中，保证不会出现一个管理人员被抽走导致业务不能正常开展的情况。
从高管个人的角度来看，对那些在岗位工作上做得并不理想、业绩考核水平没有达到要求的高管，并不适合用于轮岗。跨部门的岗位轮换需要多个管理层面的支持。要清楚而详细地描述岗位轮换的优势，前提必须是工作不会出现显著断层，而这个前提是轮换计划获得批准的最重要因素。企业选择实行轮岗制度还应该注意，在完成岗位轮换一段时间后，HR应主持对其进行绩效评估。所有涉及岗位轮换结果的薪酬调整也都应随之进行，特别是党高管在新岗位做出了出色的业绩，薪酬最好能够及时做出适当调整。
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