一个国有企业绩效考核之误
A公司，成立于五十年代初。经过近五十年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前公司有员工一千人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门；总公司下没有若干子公司，分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。由于国家政策的变化，该公司面临着众多小企业的挑战。为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点；另一方面着手从管理上进行突破。绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高导领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。AAM.ORG考核的内部主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。AMTEAM.ORG对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。MTEAM.ORG对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。这种考核方法，使得员工的卷入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。从一开始的轰轰烈烈到后来的形同虚设，这中间的问题不由得不引人深思。
仅献此文，希望可以和大家分享，欢迎各位提出自己的观点 个人观点：我觉得第一年声势浩大是因为考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，所以员工积极性很高，而在一年后，考核的结果不了了之，对员工没有任何好处，所以导致后面出现的应付性现象。利益决定一切，最好的方法是确切地实施考核奖励，让员工重新认识到考核是有用的，对自己有利的，积极性创新性就会一下子迸发出来，使他们为公司创造利益也是为自己创造利益。最好是，把一个考核最好的基层员工，加快对其的一个进升，树立起一个典型的榜样。……等等，没有详细地分析，粗略写下，其实自己发表下个人看法而已，希望给点意见。 绩效考核的有效性是案例中国企所遇到的主要问题，当该绩效考核方式刚刚设计的头两年，员工和考核者都有很高的热情，所以还能够积极地加以配合。然而到了绩效考核的第三年、第四年，就出现了员工抱怨考核缺乏公平性，领导对与考核的价值性也持怀疑的态度，因此考核就成为了形同虚设的“过程”工程。
该国企在绩效考核中犯了以下的一个错误：1.绩效考核指标设定的不合理，内有根据不同岗位的情况有所区别，造成部门岗位的员工对绩效考核方案本身持怀疑和抵触的态度；2.绩效考核只是对结果的考核，没有将绩效考核渗透到平时的工作中，因此对员工的工作激励作用不大；3.绩效考核没有做到定量考核与定性考核的合理分配，考核的手段无法达到公平公正的效果。
华恒智信专家认为，合理的将绩效考核指标进行量化不仅可以增强考核的准确性，避免受到评估人主观倾向性的影响，还可以使被考核者对考核结果的认同和信服感增强。只有通过有效的绩效考核，考核与激励员工的作用才能有效发挥。
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