[转帖]人力资源部的困境
<P><FONT face=宋体></FONT></P><P align=center><FONT face=宋体><FONT size=2><b>从解决需求和服务的不和谐出发的人力资源组织创新
-<FONT face=宋体>寻求为业务部门提供整体化解决方案的整合型人力资源组织</FONT></b></FONT></FONT></P>
<P><FONT face=宋体>人力资源部的困境
尽管越来越多的企业开始认识到人力资源管理的重要性，很多企业还把人力资源摆到非常重要的战略位置，但在绝大多数企业，人力资源及人力资源部在实际的工作中却经常面临各种各样尴尬的境地。
事务性的工作多而琐碎，工作经常被零时性的任务打断，业务部门从各自的需求出发经常对人力资源部提出各种矛盾或不合理的要求，所有人所有部门都觉得公司给自己的待遇不公平，这些都是人力资源部经常遇到的问题。更深层次地，由于缺乏必要的组织权力和直接的业绩结果，导致人力资源政策的影响力和推动力不够，人力资源部的各项工作无法获得各业务部门的有效支持和配合。
如何才能摆脱人力资源部在企业中的这种尴尬地位？仅仅从思想意识层面提高人力资源管理的地位是不够的，更重要的是人力资源部门本身如何理解自身对企业的价值，并将这种价值落到实处。
把一碗水端平
长期以来，人力资源部工作最主要的重点便是人，人的问题总是千差万别，众口难调。特别是企业一大，涉及的各方利益越复杂，人力资源部便往往不敢得罪人。一旦得罪了某些重要的业务部门或个人，人力资源部又往往会被沦为替罪羊。
在这种背景之下，人们对人力资源部的要求以及人力资源部对自身的定位便成了能否把一碗水端平。在资源本身是封闭和固定时，把一碗水端平或许的确是一种非常难得的境界，在道德意义上，它是公正性的象征。
然而，如果真把水端平了，时间一长这碗水就会变臭了。问题是，为什么非要去端这碗水？因为对企业来说，更重要的是水本身就应该是活水、流水，而只要是流水，就一定会保持一定的水位差。让公平性不成为一个重要的问题的关键是，组织和个人本身的成长性，只要做到了这一点，公平性就不会成为主要的敏感问题。
谁是我们的客户
对于任何组织，最首要的问题是组织存在的目的是什么。要回答这一个问题，就必须首先回答，谁是我们的客户。
人力资源的服务对象粗看起来非常清楚，无非便是组织以及组织中的个人。然而，就人力资源的实务来说，往往会更偏重于组织中的个人，公平性的问题也最经常在个体的层面发生。更重要的是，对于企业中更为重要的业务单元--组织--人力资源给予的各类关注在绝大多数企业中都显得远远不够。
特别是，在以往的人力资源管理过程中，企业中的各类组织很少被真正地当作一个整体被看待。人力资源部门很少知道，作为一个组织，它们在人力资源上的整体性需求是什么，以及如何满足这些需求。
这就造成了人力资源管理工作往往更多在"点"和"线"上做文章。所谓"点"，便是解决每一个单独的个体的问题，而"线"则是指在人力资源的各个职能领域各自开展工作，每一个职能领域只有偶尔的交叉，但彼此缺乏整体性的联系。
不错，人力资源应该关注个体，然而，个人在企业中的最重要的成长是在其任职的组织中完成的，组织和组织的整体政策构成了个体在企业中最重要的成长环境。而要解决个体需求的无序性，就必须将其纳入组织这一整体中进行考虑。
因此，迫切需要明确，企业人力资源服务的核心客户不是个人，而是组织。
需求和服务的不和谐
关注组织并将其作为最重要的客户的另一个重要原因在于，在现有的人力资源管理过程中，最大的需求和服务的不和谐便来自于企业中的组织。
在源头上，称职的人力资源管理一定会结合企业整体的战略制定相应的人力资源战略和规划，这本身即是一种对组织的考虑。然而在企业实际业务单元的主体--组织--这一层面，现有的人力资源管理无论在理论还是实践上都关注不够。最明显的一点便是，几乎很少有企业的人力资源部门会专门针对某个业务组织制定相应的人力资源规划和报告。
这就导致了人力资源部门总是在上面所说的"点"和"线"上解决问题，缺乏对组织的整体性规划，而这种整体性规划却是组织本身更需要的。组织不仅仅需要知道企业在各个人力资源职能点上赋予自己的政策是什么，而且还需要知道自身通盘的人力资源状况和规划。
正是这种在组织层面的需求和服务的不和谐，导致了人力资源部门只能在各职能线上单兵作战，并被这些"点"和"线"上的问题打乱工作的部署和政策的统一性，头痛医头，忙于各种应急的事务。组织也无从知晓自身整体的人力资源状况和发展策略，在"点"和"线"上与其他组织的内部公平性成了其主要的敏感点和工作不满发泄的触点。更重要的是，组织始终无法真正在意识和行动上接纳人力资源对其业务的支撑和支援性角色。
因此，迫切需要将组织作为一个整体，以一种类似于集团用户的方式，为之提供整体性的解决方案，而这也正是现有绝大多数人力资源部门需要进行组织创新的地方。
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[此贴子已经被作者于2004-9-1 8:51:59编辑过] 改变的重点
从另一个角度说，要改变现有人力资源部门在企业组织心目中的不利地位，并被其真正接纳为组织的参谋者和支援者的角色，人力资源部门本身就必须做到真正理解业务部门的业务。赢得业务部门的信任和支持的关键就在于人力资源部门自身对组织业务的理解。用通俗的话说，只有做到这样，人力资源部说出的话才可能有真正的份量。
人力资源各职能模块能否对业务部门产生真正的价值都取决对其业务的理解，这是人力资源部影响力最重要的来源。例如，业务开展过程中遇到的问题是否直接转化为培训的需求，绩效指标能否从策略上理解业务的驱动因素和关键点，薪酬与绩效模式是否能产生真正的激励，人才的梯队培养是否有益于组织的长期健康成长，等等，这些都必须依赖对业务的理解。缺乏了这些，人力资源管理就成了形式化的工具，要么是固化而没有生气的条条框框，要么便是无原则的权变进而助长各种各样的利益投机。
要建立对业务的全面而深入的理解，首先就期待人力资源部门本身资源的整合。人力资源部门各职位本身就应该结合成一个团队，共同为业务部门提供支援。
具体来说，人力资源部很可能需要定期围绕重点业务部门进行专项性的研究。比如，由专人负责提交所负责业务部门的人力资源规划与分析报告，定期召开内部会议交流各自工作及业务部门遇到的问题、个人了解到的业务部门重要的业务变化，定期派员参加业务部门重要的内部会议或定期与业务部门进行交流。甚至还可以打破职能分工的限制，关于某一业务部门的整体人力资源报告完全可以由专人调用人力资源部内部资源组织完成。
总之，这种整合型的人力资源组织最重要的特点在于以团队的形式，将业务部门作为一个客户整体，并为之提供整体性的解决方案，将人力资源管理真正整合为业务部门整体策略的一个部分，形成富有针对性和实效的合力。
改变的好处
从现代组织的发展看，这是满足系统性需求在服务组织形式上的必然，就类似于生产中的作业岛和更宽泛意义上的Team-Work。综合来说，这种人力资源组织创新的最大好处是，它能促成人力资源部门以整体的方式形成对业务的综合理解和整体服务能力。
从服务对象的需求来看，这种组织形式增进了人力资源与业务的整合及长远规划的考虑，进而促使业务部门真正将人力资源当作是加强管理的工具。而这是由人力资源部门内部合力的形成和业务支撑能力的持续提高为保证的。
无疑，在这一组织形式下，人力资源部门内部目标的明确性和聚焦得到了提高，部门人员对自身所应实现的目标和做出的贡献能做出更深刻的理解，进而在团队中焕发真正的工作热情。对实现目标的共同清醒的认识也强化了对自身责任和价值的自觉认同。
在知识与经验层面，从各职能口了解到的各种业务消息被充分汇集在一起，进而人力资源部门内部人员在专业领域和业务知识领域就能互相支援，打破原有的彼此互相封闭、互不搭界的格局，形成对整体人力资源政策、机制、技巧的系统认识。而且，由于这种部门内的沟通是基于问题并具有相对确定目标的，因此这一知识管理过程将变得更为有效。
在这一组织形式下，人力资源部门将重点集中于从整体和业务指导的角度，帮助业务部门解决实际的问题。对实际问题的系统解决--特别是在绩效管理和人员管理上--不仅可赢得业务部门的信任并产生较强的影响力，更有助于在更高的业务指导成功率的基础上提升人力资源管理人员对自身价值的认同度，最终促成这些人员的个人成长。 <P>任重而道远</P> <P>其他部门轻松，则人力资源没有做好；其他部门不轻松，则人力资源部门工作应有几分成绩。</P><P>端平，不是人力资源的目标，人力资源是保持公司人力资源时刻处于动态平衡之中。</P>
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