跟着品类的节奏快乐跳舞
品类，无疑是当今品牌管理中的重要术语，而这个词，在消费者的购买决策中起着非常重要的作用，在某些阶段甚至比需求还直接有力。但是，“成为品类代表”绝不是什么时候都有用，而且，如果只把“品类代表”作为品牌经营的唯一目标，则绝不可能成就传奇品牌。2012年1月19日，美国伊士曼柯达公司正式提出破产保护申请。柯达申请破产，看似偶然，其实也是品类演化到分化阶段的必然。当然，对于柯达这个企业来说，如果它本身的品牌战略能够踏准品类演化的节奏，那么，虽然旧的品类消失了，但柯达也一定可以避免破产的命运，甚至还能够一直保持辉煌，成就传奇品牌百年企业的故事。品类之所以能够存在，是因为人的认知系统中“主我类别化解析”这种机制的作用。“物以类聚人以群分”，当某个“新品类”的概念成为社会化的、用来类别化的共同意识的时候，“品类”就在市场上形成了。品类概念形成后，消费者就会通过品类概念或者品类范例去类别化自己所遇到的、关注到的、购买过的、使用过的品牌或者产品，并解释和推断产品、品牌购买的意义，从而做出是否购买以及是否继续购买的选择。品类概念成为社会化的共同意识需要一个过程，这个过程我们把它称为品类演化。不能跟着品类演化的节奏跳舞的，就只能被品类演化的节奏淘汰出局。罗贯中《三国演义》开篇说道：“话说天下大势，分久必合，合久必分。周末七国分争，并入于秦。及秦灭之后，楚、汉分争，又并入于汉。汉朝自高祖斩白蛇而起义，一统天下，后来光武中兴，传至献帝，遂分为三国。”品类的演化，也在上演着“分久必合，合久必分”的三国故事。在民用照相这个市场，七、八十年代胶片市场混战，全球大部分市场并入于柯达。及数码市场出现，柯达便节节败退，从2005年开始，柯达几乎年年亏损。时至今日，柯达的全球员工人数已从鼎盛时期的14.5万降至大约1.7万，而市值也从15年前的310亿美元锐减至不足1.5亿美元。今天的民用照相市场又是另一场楚汉相争、三国之战了。这种合久必分分久必合的天下大势，其实也是品类演化的节奏。品类演化受到概念形成规律的制约，与所有概念形成的过程一样，也是从样例开始的，经历几个阶段：形成品类原型，然后是品类概念，然后概念因为环境的变化而改变等。因为概念在品类演化的不同阶段具有不同的表现，在不同演化阶段驱动品类发展的动力也不尽相同，因此我们在这里把品类演化划分为五个阶段：品类始创、品类形成、品类发展、品类泛化、品类分化（详见《品牌，你逃不出的围城》）。品类演化的这五个阶段并不是其中一个阶段走完了才开始下一个阶段，而是交替进行的，当前阶段还没有结束，下一个阶段其实已经开始。品类演化有它自己的内在动力，这些动力在不同阶段来源不同。“需求原形”是推动品类始创阶段的核心动力，“样例驱动”是品类形成阶段的核心动力，“品类概念”是品类发展阶段的核心动力，“竞争边缘化”是品类泛化阶段的核心动力，“概念精细化”是品类分化阶段的核心动力。正是因为这些动力的存在，使得品类演化是一种内在的、属于品类自己所拥有的规律，而独立于品牌和市场。因为品类不同演化阶段具有不同的内在驱动力，所以必然使得处于不同演化阶段的品类市场具有不同的稀缺资源，这些资源就像是品类在不同时期的肥料，会在不同阶段催生出不同的果实。所以那些在品类的不同演化阶段能够把竞争重点放在不同阶段稀缺资源上的企业就有可能一直获得成功：
品类发展阶段稀缺资源竞争重点
始创阶段需求原形创造出符合需求原形的品牌
形成阶段最优样例成为最优样例
发展阶段范例成为品类代表
泛化阶段连续性创新品牌不断推陈出新、升级换代
分化阶段非连续性创新创造新欲望，创造新产品，创造新品类
品牌与需求在开始其实根本就没有关系，消费者为了解决需求欲望所做出的选择在开始其实和品牌也没有任何关系，所以企业品牌战略的第一要务就是让需求与自己的品牌关联，这是企业在品类始创阶段的工作重点；第二要务就是让品牌成为最优样例和品类代表，这是企业在形成阶段与发展阶段的工作重点。当品类演化到泛化阶段时，因为竞争边缘化的需要，不断推陈出新、升级换代就成为企业制胜市场的法宝，那些没有连续性创新能力的品牌将在这个过程中被边缘化甚至淘汰，而不管它原来是最优样例还是品类代表。而宝洁公司的品牌管理模式就总是能在这个阶段保持强大的竞争力。当品类演化到分化阶段时，如何获得非连续性创新将是企业需要面对的问题，能在这个阶段走好的企业将引领下一个潮流的到来。品类演化规律就像跳舞的节奏一样，顺着节拍的品牌就能够快乐地跳舞，逆着节奏的品牌就只好在舞曲中出局。市场营销行为可以加快品类演化的步伐，或者极大地提前下一阶段品类演化的到来，但不能违反品类演化的一般规律。而柯达，虽然发现了数码技术这个市场并且投入巨大，但柯达这个品牌的内涵却没能跟上品类跳舞的节奏而被淘汰。1976年柯达就发现了数码相机这个新品类，1986年柯达甚至研发出了全球第一个百万像素级的数码传感器，而在1985年到1994年期间，柯达投资了约50亿美元用于数码领域的研发工作。也就是说，柯达在面对数码照相这个新品类其实投入了大量的时间和金钱去开发产品，但可惜，柯达并没能及时意识到品类演化不同阶段是具有不同的驱动力和不同的稀缺资源这个事实。对于数码相机这个新品类来说，同样需要经过品类始创、形成、发展、泛化、分化这几个阶段。在数码照相这种新技术刚出现的时候，对于胶片照相这个旧品类来说，就是品类分化阶段，而对于数码照相这个新品类来说，则正是品类始创阶段。所以，此时，柯达公司如果能够在品牌中注入代表消费者对数码照相的需求原形的要素，那么，它就能走好第一步。然后，当数码照相市场演化到品类形成阶段和发展阶段时，它的品牌如果能够在消费者意识中占据到最优样例和品类代表的位置，那么它就必然能够延续其过去的辉煌。而至于是启用新品牌还是沿用柯达这个老品牌其实都不是柯达破产的关键。也就是说，从品牌战略的角度来说，导致柯达破产的根本原因并非如有些品牌大师分析的那样，认为是柯达没有启用新品牌所致。其实并非如此，关键在于柯达没能顺应品类演化规律的不同动力来做事。因此，顺应品类演化规律的品牌将获得品类演化规律的支持而得以长期发展，而那些违反品类演化规律的品牌都将在品类演化中被淘汰或者弱化。中国众多 “流星”品牌的出现就是如此，柯达的破产原因也是如此，而诺基亚今天的困局也是如此。在苹果和谷歌的围追堵截下，2011年诺基亚智能手机全球市场份额由2006年的72.8%降至15.2%，甚至使其在法兰克福证券交易所申请退市。而中国赫赫有名的王老吉在饮料市场已经红了一段时间了，它还能走多远，一方面要看王老吉这个品牌所有权归属问题能否得到良性解决，另一方面则要看企业的品牌战略是否能跟上品类演化的不同阶段的不同战略稀缺资源的需要。因此，“成为品类代表”这句话不是什么时候都合适的，它只有在品类演化的发展阶段才能显示出它的威力，而在其它阶段则绝非稀缺资源，也不是品牌制胜市场的利器，使用不当甚至让品牌一败涂地。北京西铭营销策划有限公司电话：010-85723114-805
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