“足球赛场 ”上的个性员工
火热6月，火热世界杯。而对企业管理者而言，员工不恰如足球场上挥汗如雨的前锋、中场、后卫与守门员？ “前锋”可指公司的销售。他们是深入接触一线客户的一群人，努力了解客户需求，敏锐观察市场的动向，并择机进行闪电般出手，他们快、准、狠地改写了赛场的比分。毫无疑问，他们因此成为公司不折不扣的“明星球员”。 事实上，也很少有公司会怠慢这些大明星，他们往往会得到更丰厚的待遇、奖金、期权、培训机会等物质和精神奖励，公司高层对他们喜爱有加，甚至有些过度偏袒……不过您是否注意如此长期以往的循环将对公司形成一种无形的损害。 就以小组赛喀麦隆对日本的比赛为例，素有“非洲雄狮”之称的喀麦隆队究竟缘何输给技术实力略低一筹的日本队？ 众所周知，足球是一项角色分工明确的集体运动。要想赢得比赛，必须具备两个最基本的条件：一是前锋、中场、后卫、守门员配置要合理，二是各岗位人员的能力要到位。 在90分钟的比赛中，虽然喀麦隆队坐拥超级球星埃托奥，但球队的打法极其偏向于单兵作战，缺乏整体协调性，如此以来极易陷入孤立无援的境地。而日本队在传接球配合、攻击以及整体防守方面要比喀麦隆队做的更细，技术实力稍显逊色，但却以优异的整体配合取得开门红。 企业也是由各个不同成员组成的整体，在日常的企业管理中，万万不可只顾及明星队员的发挥。 还记得素有“全球第一CEO”之称的杰克•韦尔奇曾提及，GE一直要求经理人根据业绩把自己的员工分为以下3个类别：最好的20%、中间的70%以及最差的10%.然而这并不意味着企业只关系20%员工的成长。 诚然，70%并非企业的“明星队员”，但这群人对任何公司有着巨大的价值，如果离开他们的技能、活力和责任心，经理人恐怕难以履行自己的职责。 “区别考评制度对于最好的20%和最差的10%的人都是很好的，因为他们都明白自己将向何处去，但是这种制度会使中间70%的人失去动力，他们会陷入一种可怕的、不稳定的状态中。特别是70%的最上层，他们自己知道，同最好的20%相比，他们的差距并不大，而同自己一个‘等级’中最差劲的相比，自己又优秀得很多，所以他们当中的许多人会因此离开公司，这对于企业来说将是一个严重的损失。”杰克•韦尔奇说。 事实上，为了管理好中间层次的员工，GE在管理上作出了诸多改变。具体来说，它要求领导者能够更细致地体察员工之间的差别，并提供更始终如一、积极的反馈。还有，它要求GE建立能真正产生效果的员工培训中心。 为了将培训中心变成一个真正的交流平台，GE将公司最好的20%的员工和中间70%里最好的员工集中到这里，让他们谈论观点、商讨工作方法，让他们互相认知和了解。对于中间70%的许多人来说，他们有了一个看得见的目标——进入最好的20%，这将使他们工作更努力；而对于20%的员工而言，中间70%的庞大人群给了他们巨大的压力，为了保持自己所处的高处，需要开足马力，做得更好。 因此，在日常的管理中，我们决不可轻视“沉默的大多数”，每个人都有着自己的长处，如果我们要想成为一个优秀管理者，那么从现在起要做的工作不是求全责备，也不是帮助员工去弥补他们身上的缺点，而是要像优秀的足球教练那样，让每个员工都能人尽其才。就像赛场上不是只有卡卡、梅西一样，这更是一支配合默契的团队。 南非世界杯四分之一决赛中，德国队对阿根廷队的比赛让许多人为巴西队叹息，为马拉多纳叹息，为梅西叹息……许多南美的球迷可能至今都无法从阿根廷惨痛的失败中回过神来，但德国队严谨的团队配合作风战胜巴西队几个明星球员的单打独斗的事实已经是摆在我们面前的事实。一个企业是众多小团队组成的团队综合体，例如销售团队、市场团队、行政人事团队等共同构建起了庞大的企业集团。如果把企业比喻为一个球队，那么球队中的每个成员的能力水平和团队的分工协作意识都将影响着企业的长远发展和运营。企业中的明星球员往往被定义为能够为企业带来直接利益的部门和组织（譬如销售部），但销售部门作为企业面向市场的最先锋，也需要后方的支持与协作，当一个企业一味的追捧那些明星团队成员——销售人员，而忽略的后方的支持人员，久而久之被忽略或不被赏识的成员将会对企业失去依赖和信任感，人才的流逝是必然的。杰克•韦尔奇的20:70:10的人才划分理论，不仅仅是对人才水平能力等级的一个简单的概括。经过对员工激励机制的完善，GE建立的人才培训中心计划，不仅为中间层中的优秀人才有机会接触到自己奋斗的标杆人物，为自己的努力设定了方向，同时无形中为20%的优秀员工增加了继续努力的压力。这种有效的激励员工的方式，是企业平衡对不同层次员工管理的一种不错的选择。
企业也是由各个不同成员组成的整体
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