工程机械企业核心人才梯队建设
本帖最后由 正略钧策 于 2012-5-16 09:41 编辑工程机械企业核心人才梯队建设
正略钧策管理咨询顾问 李晓蕾
近几年工程机械行业的井喷式发展，为工程机械企业的规模扩张提供了极好的机会，随着管理幅度扩大，加上外部环境对企业的技术、工艺、服务水平不断提出更高的要求，之前粗放式的管理模式已经无法满足未来竞争需求。要实现企业的可持续健康发展，就必须在产品结构、产品技术、工艺、营销手段、服务模式、供应链优化、产业链整合等方面日益精进、实现突破，在研发、营销、制造三大核心价值链环节树立核心竞争优势，同时完成对核心业务价值链的有效整合。而核心人才梯队建设是实现上述目标的基本条件，只有提前准备并完成对研发、营销、供应链管理等核心人才的引入、培养和储备，才可能在未来的竞争中立于不败之地。
笔者曾以咨询顾问的身份服务于某大型工程机械企业，该企业正处于规模扩张、产品结构升级、服务模式创新的重要发展阶段，虽然近两年的外部环境一直利好，该企业实现了大幅度的规模扩张，但是在业绩面前公司领导也深感危机四伏。公司内部缺乏高精尖的技术人才，研发团队出现了青黄不接的情况，专业的市场人才几乎没有，营销团队还停留在销售团队的概念层面，服务模式落后，后市场建设远远滞后与行业内的先进企业，供应链管理也相对落后，在质量、成本管理方面也存在很多问题。面对这些问题和困难，公司领导高瞻远瞩，认为加强核心人才梯队建设已经刻不容缓，必须快速培育、储备一批优秀的核心岗位员工是摆在该企业面前的重要课题。
通过广泛而深入的沟通、调研、分析，笔者所在团队与该企业的高管一起确定了核心人才梯队建设方案，根据咨询经验，笔者总结了目前工程机械企业在人才梯队建设方面的关键措施和重要环节：
1、构建员工职业生涯发展通道：实现管理通道和专业通道的“H”型双通道设计
设计“H型”的职业发展通道，使纵向发展通道和横向发展通道保持通畅，能有效地应对未来组织发展对人才培养的需求。员工的发展将不仅仅体现职级晋升、技术水平的提高、管理技能的提高，也体现在任务多元化以及能力全面化等多个方面。通过对技术类、营销类、职能类、生产操作类岗位分别设计职业发展通道，使各个部门的员工都具备了个人价值实现渠道的多元化，相对于之前封闭的职业发展空间，员工可以根据个人特点和兴趣，在更广阔的平台上进行成长。
2、通过设计专业通道内专业层级的纵向发展，鼓励员工在专业方向专注发展，培养企业自己的高端技术人才，同时打造一流的管理者团队
针对各个岗位序列，设计纵向的专业晋升通道，跨越不同职级与薪级，在某个岗位序列内部形成宽幅的薪酬空间和职位晋升空间，吸引员工能够专注于本领域的岗位，不断积累提升，最终成长为该领域的专家型人才。随着整个行业向着越来越专业化的分工发展，对高端人才的需求越来越高，该企业通过在技术序列、营销序列、技能发展序列建立专业化的晋升发展通道，培育高端的技术、工艺人才、市场、销售人才，生产管理人才，通过构建专业的人才梯队打造企业差异化的核心竞争力。
3、在各个岗位序列之间建立多种横向通道，为某些核心岗位员工有规划、有步骤的设置轮岗经历，通过横向发展的方式，培养未来组织需要的复合型、稀缺型人才，如产品经理、采购工程师等
随着行业内某些优秀企业对核心业务流程的不断整合与优化，产品经理对生产、研发、营销等核心流程的衔接起到了重要的推动作用，同时很好的解决了研发环节与市场需求的脱离问题，使产品的设计、工艺都能够更好的体现客户需求。
但是，产品经理很难直接通过外部招聘或者内部单一通道培养的方式获得，究其岗位特点，产品经理需要熟悉产品知识、市场信息以及行业趋势，需要具备技术分析、企划、组织协调、跨部门沟通、跨部门团队协作等多项业务运作及管理能力，同时对技术、产品、客户需求都要有深刻的认识与体悟。产品经理的培养和储备对于提升企业的运营效率，适应更加高效的组织运行机制都有重要意义，选择有技术背景的员工，为其设计在研发、工艺、服务、销售、市场等岗位的轮岗经历，有计划的对各个核心业务流程进行参与和学习，使员工具备扎实的技术功底、良好的市场直觉和敏锐的生意头脑，最终培育出企业自己的产品经理。
对于某些重要的技术支持或者生产支持序列的岗位，如质量、采购等岗位，也可以通过横向的通道设计，让员工在相关的技术、工艺、生产等部门积累一定的经验后，再进入相关的专业支持岗位。如采购工程师，对于原材料的成本、质量起到关键作用，除了要具备沟通、谈判、议价等采购管理的基本素质外，还必须熟悉产品的工艺材料等知识，同时了解市场对产品和服务的需求，这样才能更好在源头控制产品质量，准确把握原材料的趋势提升市场接受度，因此采购工艺师必须在工艺、销售等系统轮岗后才能进入采购岗位。这种方式可以有效解决企业复合型人才紧缺的问题。
4、构建核心岗位素质模型，根据素质模型的要求和素质测评结果，有针对性的对人才进行招聘和培养
根据企业战略与经营策略的要求，经过深入的资料调研、BEI访谈、问卷调研等方式，帮助企业获取了更佳绩效所共同需要发展的一组关键能力，构建了企业自身的核心岗位素质模型，有效勾勒和描绘了该企业员工应该具备的精神风貌、行为标准及能力要求。接着根据素质模型对核心岗位员工进行了360度、BEI面谈、心里测试等综合的素质测评，对每位员工出具了素质测评报告，分析了员工自身在素质和能力上的优势和短板，根据员工自身特点、胜任能力及优劣势，有针对性的提出了员工个人的职业生涯发展和培养建议。特别是根据素质短板，提出了员工的培训课程建议，使员工更有针对性的对自身欠缺的能力进行提升。
胜任素质模型清晰地表明了该企业对各关键岗位行为的期望以及如何达成目标等多方面具有重要的价值，以胜任素质模型为核心和纽带，可以实现企业对关键人才的“选、用、育、留”，将进一步提升企业人力资源管理工作的科学化和现代化。对于未来人才的招聘、培养、留用不再盲目，而是在一个健康的轨道上有计划、有目标的进行。
5、有效考核与激励
对于员工在选拔、培育、留用、晋升的各个阶段，都要定期建立有效的考核机制，并设置相应的奖惩措施，有效激励员工，真正从员工的业绩出发，结合个人的兴趣，去考虑个人的职业生涯发展。同时健全并规范各种选拔条件、培养制度、晋升加薪的相关条例及规章，在员工中间进行宣传与普及，提升员工的参与度，使员工具备自我提升、主动参与竞争的积极心态，有效推动人力资源优化及梯队建设工作取得良好的效果。
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