2012，地产看“转”
本帖最后由 正略钧策 于 2012-5-15 17:52 编辑2012，地产看“转”
正略钧策管理咨询顾问 龚超
经历了黄金十年的地产在2010年开始出现下行的趋势，政府在不断上涨的房价压力下频频出台调控政策、国际以及国内经济环境越发扑朔迷离、社会生活水平不断提升使得对节能环保的呼吁愈发高涨等种种因素，让房地产行业前景充满着巨大的变数。“转型”，已经成为2012这个特殊年份里的热议之题。转型的企业数不胜数，但是实现成功转型的却是凤毛麟角，究其主要原因，无非是企业对外部环境的忽视以及对内部资源与能力的轻视。
红利不再、规则已改，转型刻不容缓
过去的十年里，我国的房地产行业经历了一个飞速发展的黄金时期，但未来这种外部环境将难以为继。首先，我国面临着要素成本的快速上升。原材料的价格上涨，刘易斯拐点到来引发的人力成本上升等使得房地产行业新的增长重点必须从过去低成本驱动走向创新驱动，即从粗放到集约；其次，过去发展建立在大量的资源成本消耗基础之上，价格严重扭曲，据测算，如果将房屋和使用过程中的能耗折算为碳排放，新建1平方米的建筑约排放出0.8吨二氧化碳，按照当前每年新建20亿平方米房屋计算，相当于每年增加碳排放16亿吨，整个建筑业的碳排放量几乎占到全国碳排放总量的50%，由此可见，节能减排注定成为房地产企业未来发展的关键词；再次，未来很长时间内国际流动性过剩还将持续，宏观环境逐步恶化，我国的通货膨胀压力将进一步增加，房地产行业融资成本将会越来越高，倒逼企业重视资本运作。
与2008年、2009年相比，本轮危机相同之处在于都有外需减弱导致经济增速放缓的情况，不同之处是此次下行有相当一部分因素源于国家对行业的主动调控。2008年底，我国的用电量负增长，工业产值和出口出现了快速的下滑，为了应对国际金融危机冲击，中央政府出台了包括4万亿元投资在内的一揽子刺激经济增长的宏观政策。随着经济企稳回升，2011年，大规模的刺激政策逐渐回归常态，现在的实体经济仍在保持增长，就业率、出口等都比预期要好很多，所以说房地产市场目前主要是受政策环境的影响，与整个经济环境并无太大关系。而且，并不是所有的房地产企业都面临资金压力，一些企业资金链吃紧，但是也有相当一部分企业拥有不错的现金流。当下主要有三类政策影响着住宅地产市场，一是“限”政策，限购、限贷以及限价格，尤其是国十条出台后的效果日益显著；二是“提”政策，提高利息和准备金率为核心的货币紧缩政策，三是“控”政策，一系列政策的出台使得房地产主要融资道路越走越窄，融资成本越来越高。今年的政策会继续维持调控成果，虽然中央明确提出“适时适度预调微调”的货币政策定向宽松，但是笔者认为主要还是针对房地产行业以外的企业，比如制造业的中小企业等。通过下调存准率，产生的资金流向将更多地集中在国内的中小企业上。比如上次准备金率的下调，与救市的关联度就不大，中央已多次强调房地产调控不可能放松，而且行动上确实落实得很到位。
摆脱当前困境仅是治标，转型才能治本
很多企业到现在还执迷不悟，在这个关系到企业未来生死存亡的转型时刻，它们还天真的认为只要过了这个地产的又一轮寒冬，春天就不会再远，因此谁拥有更多的现金流，谁就能够渡过本次危机。当前房地产行业中摆脱困境主要方式有两种，一是调整价格，管它是真差钱还是不差钱，先拿到真金白银再说；另一种方式则是通过股权转让的方式组团取暖，因为很多地方销售不畅往往不是因为价格过高，而是限购下有效需求很少，即便是降价，也不能带来大量的资金流入。积极调整价格的主要有两类企业：第一类是由于此前超能力扩张，导致负债率较高，资金链特别紧张的企业，他们必须以价换量，保证企业的正常运营，最典型的要属绿城集团；第二类企业本身并不缺钱，销售业绩也不错，但它愿意以降价促销售，以换取更多的现金流，置换当前成本更低的土地资源或优质项目，为未来布局扩张打下基础，万科则是这类企业的典型代表。股权转让也以它那见效快、成本低的优势受到不少缺乏资金的中小企业青睐。目前的融资环境下，能够通过转让股份获得资金是最有效的方式，尽管转让时候价格并不是很高，但是这笔资金也能够保住该企业的后续经营。
其实本次的情况，已经与之前的“危机”大不相同，这次困局与周期性关联度不是很大，而是我国房地产行业高速发展多年以后，自身出现了结构性问题。十年来，是房地产的粗放式发展时期，只要是有了地就有了房，有了房就不愁卖，不管有没有品牌，不管有没有创新，一样赚个盆满钵满。因此，以往出现危机，大家可以扛过去，谁扛过去了就赢了，所以尽管危机重重，也很少有房企去过多考虑转型的问题。时过境迁，以住宅地产为例，当政府开始大规模介入低端市场的时候，住宅地产的竞争变得愈发激烈起来，过去那种思想将彻底毁掉一个企业。企业要想生存，只有通过转型，改变以往三重三轻（重规模、重投机、重战术，轻品质、轻投资、轻战略）的发展模式，通过增强自身的能力建设，打造出具有满足需求的产异化产品，地产企业才能够立足长远，筹划未来。
相关多元化的转型，不是想象的那么美
房企都希望相关多元化转型，即进入其他业态能给自己带来新的利润增长点、竞争力提升，实现经营发展的一个重要举措。但是相关多元化转型，也就意味着自身业务与其他业务的资源与能力在企业中重新组合，共同分享在市场、产品、管理、多业务模式运作等方面的经验，有助于其进一步开发出规模经济效益、业务协同以及财务协同等能力。随着住宅限购等政策的不断出台，许多曾经只关注住宅品牌的开发商纷纷开始转向商业地产。虽说隔行如隔山，其实同属房地产行业的住宅与商业地产两大业态，也完全不是一个概念。住宅的本质是商品，定位所依据的是市场中的供需原理；商业地产的本质是长期收益权的金融工具，定位依据的是投资与金融理论。号称只专注住宅地产的万科也开始将加大持有型物业的储备，并陆续推出养老物业、酒店及商业配套等多种物业类型，比如2010年万科以11.5亿元收购赢嘉中心转向商业地产的事件就曾备受关注。对于不差钱的万科，投巨资转型商业地产不是问题，但问题是转型商业地产后的万科在后期整合方面是否具备相应的能力。商业地产的专业运营、利益分配、退出机制三大难题，是包括万科在内的众多涉足商业地产领域企业需共同面对的。当时万科拿下赢嘉中心的时候，正是市场最好的时期，收购价格不菲，但是当面临市场下行时，万科也不得不选择将其尽快脱手。拥有住宅开发的能力不等于具备驾驭商业地产业态的优势。素以商业地产龙头老大著称的万达，最近也频繁遭遇质量门事件，并且其在持有物业运营水平上也亟待提高；一直依托商业项目散售，实现资金高周转率的SOHO中国，目前在北京经营的项目也较为混乱，这些专业的商业地产大鳄们都开始hold不住了，试问其他业态的地产商们要向商业地产转型，如何才能避免不受其害，这的确是个令人苦恼的问题。
非相关多元化转型，难上加难
从住宅转向商业地产，还能算是相关多元化发展。不少房地产商开始涉足非相关多元化转型。据媒体报道，星河湾副总裁梁上燕将“告别”地产业，负责拓展星河湾的白酒业务，这与之前钢铁行业利润微薄，武钢国贸卖起了红酒、橄榄油，首度涉足轻工产业同出一辙。二三线房地产企业因为陷入经营困境，不少已经开始进行矿业投资。新湖中宝、绿景地产、华业地产、鼎立股份、莱茵置业等多家地产公司曾发布公告，投资或开发矿产。笔者不知道这些企业是如何选择白酒与矿业的，如果仅仅是因为利润高而有利可图，那就大错特错了。一个笑话可以很好的映射出国内不少企业的转型扩张的现状：某地没有加油站，一个犹太人看到后，开了一个加油站，生意不错，光顾的人日渐多了起来。另外一个犹太人来了后，根据这个情况开了一个洗车及维修店，光顾此地的人更加多了。又来了一个犹太人，看见人这么多，干脆开个饭店，人更加多了。再来一个犹太人，干脆开个大超市，这个地方越发繁荣，来这的人基本可以实现一站式服务。并且，由于每个人都只专注自己的服务，越来越专业，提供的服务自然也就越来越好。换成中国人，先开一个加油站，由于没有竞争，利润很丰厚，另外的一个中国人眼红了，在旁边又开了一个加油站，不断的眼红，不断的开，利润越来越薄，最后的结果是大家既赚不到钱，服务的专业水平也没有得到提升，只盯规模与价格的他们呢怎么有时间和精力放在服务上呢。一个本来大有发展的行业往往因为其他企业的转型进入“毁于一旦”，一哄而上、同质竞争、大打价格战的结果就是大家杀的头破血流、蓝海瞬时变红海，行业内所有企业最终都成了输家。风能、太阳能这样的新能源行业正是如此，行业内的企业正在饱受煎熬。所以说企业在转型时应该考虑自身生产、销售、管理等方面能力的优劣，从而做出转型选择。领域不能过多过滥，必须致力于可以延续自身核心竞争力的经营领域，而不应该去涉足自身能力不能触及的经营领域。切莫耕了人家地荒了自家田，到头来空悲切。并且，不能停留在低水平重复建设上，否则即便出现了丰厚的利润，也只是暂时的，企业不仅达不到持续发展目的，更为下一轮衰败埋下了伏笔。
认清自己、找准方向再转型
转型过程中，企业一定要对自己的资源与能力有一个清晰的认识，放弃投机的想法，从自身的实际条件出发，结合外部的环境趋势，对要转型的方向有一个清晰的认识，调整资源积蓄能力，才有可能实现华丽转身。当前不少住宅地产商都将眼光瞄向了商业地产，以为自身资本充足就可以驾驭之，其实这就是没有认清自己，毫无方向的具体表现，这样的贸然转型将进一步加大企业未来的风险。地产行业中业态众多，有住宅地产、商业地产、养老地产、工业地产、教育地产以及旅游地产等等，虽然都属于房地产行业，但是无论从战略思维还是管理方式都大相径庭。拿商业地产来说，有资本不等于能够运作资本，商业地产考验的是资本运作能力，相对于住宅开发企业，由于建设好的商业项目部分以自持为主，资金沉淀较大，回收期长，所以对资本运作的能力要求很高；专业运作的每一个环节对能力的要求都远在住宅地产之上，商业地产的整个产业链—选址、融资、规划、设计、招商、建造、运营—环环相扣，不但每个环节必须做的很好，整个流程的对接也不能出一点差错；项目完成后与众商家合作共赢的能力也是住宅地产开发商所不具备的，必须要有商业以及主力店做支撑，因此丰富的商家资源是成功的重要保障之一。向商业地产转型的企业一定要考虑清楚，自身是否具备相应的资源以及能力，积极做好相应的储备。
企业转型，还要顺势而为。“十二五”时期，国家强调要将文化产业发展成国民经济的支柱性产业，华侨城面对新的形势，重新制定了自己的战略规划，以并购为储备手段，转型原有的方向与商业模式。其实，很久之前华侨城就已经开始积蓄力量，以“旅游+地产”为基础向文化地产转型，随着国家产业政策的调整，现代服务业发展的变化，它开始力推文化概念，收购了像落星山这样擅长文化旅游科技以及4D数码动画影视设计的公司，提升了自己在数码影视、多媒体交互、虚拟仿真等领域的地位，为自己打造文化旅游地产增加了砝码。所以说，转型不是一蹴而就的，它既要未雨绸缪，又要积极培育，更要看准时机，做到天时、地利与人和。
转型的前景是美好的，过程却是漫长而痛苦的。没有对形势的准确研判，没有对自身资源与能力有效的整合，没有抱着一个坚定的信念，企业注定将在转型的过程中失败，看似美好的馅饼则变成自掘的陷阱。马云曾说，今天很残酷，明天很残酷，后天很美好。但是我想说给那些转型的企业，谋定而后动，否则，后天一样很残酷。
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