GE竞争力的源泉——学习型组织和企业竞争力
GE竞争力的源泉——学习型组织和企业竞争力GE竞争力的源泉——学习型组织和企业竞争力 我今天讲的题目是学习型组织和企业竞争力，谈谈通用电气在这方面的一些做法。组织学习和学习型组织，哈佛大学的彼得·圣吉教授对这两个概念做了一个比较简单明了的定义，他说学习型组织其实很简单，是一种企业的能力，能够发现问题，纠正问题，解决问题的能力。如果他不能发现自己的，不能了解自己，不能发现自己的问题，不能找到解决问题的办法，这个企业它是不具有竞争能力的，是不能生存下去的。
学习型组织实际上讲的是企业的综合能力。这里面主要包含三层含义。
第一、学习型组织讲了企业学习文化氛围，就是这种企业是否能有一种学习的精神，从上到下，每天在发奋进取，一种学习的心态。
第二、它概括了你这个企业学习型组织是不是有一种开放型的组织架构，能够推动激发全体员工学习新知识，充实自己，提高自己，实际上讲一种组织机构，管理机制，管理体系。
第三、学习型组织，讲的是一种学习培训体系，能不能学习和实践相结合，换句话说，你的培训开发体系，能不能反映你公司的发展战略和愿景规划，这两者能够有机的结合在一起。
三个形式方面的东西，都是讲的一种企业的综合能力。围绕这三个问题，我谈谈通用电气的一些做法。杰克韦尔奇曾经讲过，他说最终的企业竞争优势是在于一个企业的学习，并将所学知识迅速转化为行动的能力。这里讲的也是一种综合能力。可以通过各种途径来学，但必须迅速地吸收所学到的新知识并在实践中加以运用。
我们总裁伊美尔特，在中央电视台的《对话》当中曾经讲了一段关于CEO的素质定位和作用。他说企业CEO应该不断学习，不断发现新创意，不断找到新人才，因为你有很多机会见到各种不同的人，有各种各样的学习机会，如果你不利用这种机会去学习，不能起表率作用，你很难要求你的企业，要求你的员工，变成学习组织的一员，作为CEO，人们衡量你的标准，不是你知道的多少，而是你学习的速度有多快。
我下面把三个方面简单的跟大家讲一讲，一个是GE企业学习文化的氛围。今天的通用电气大概有20多家公司集团，有30万员工，在世界上有100多个国家，营业额大概是1300亿销售收入，利润大概是130亿左右。GE多年被评为各种杂志成为世界上最受推崇的公司，100多年来，GE成功是和他的价值观和文化氛围相关联的，我们GE最新的，称为推动21世纪GE的价值观推崇三个传统。第一、诚信，第二、注重业绩，第三、渴望变革。因为这三点GE始终把它作为衡量企业员工30万员工的一个标准。
我们衡量一个企业竞争的优势有哪些要素，一般有四个方面。
第一、不断有创新。有新的东西出现，新的产品，新的管理理念，新的经营方式。新的东西出来以后，你要有效率，没有效率显然你这个企业是不会成功的，所以第二要讲到效率。第三个方面是要有质量。你产品质量一塌糊涂的话，企业也是很难坚持下去。这些东西用什么东西衡量，是最重要的，最根本的就是第四客户。GE在企业文化当中，把客户排在最核心最关键的地位。客户的要求我们满足他，GE的生存是和客户的生存联在一起，只有客户发展了，GE才能发展。客户在与GE建立合作关系以后，GE诚心诚意把GE所成功的经验，一些行之有效的方法，介绍到客户那里去，希望他能够发展，他能够成功，这样关系才能够长期下去。
这四大要素我认为是衡量企业竞争力标准。这里面始终包含一个东西，学习的东西贯穿在其中，GE的要素优势，创新也好，提高效率也好，质量也好，客户也好，这里始终包含着一个学习，学习的心态，这个学习型组织达到这四个方面做的才能很成功。
学习型组织，它必须只有学习，你才能不断的把自己调整自己，提高自己适合这些环境，这是文化氛围，有这么大的一个文化氛围，这些东西对学习型组织的建立是至关重要的。第二、GE的企业组织架构，我们讲的文化讲的很多，企业的管理体制，组织架构，跟你组织的学习氛围跟文化没有关系的话，就很难成气候的，所以必须要有组织架构。这里面，在GE比较著名的，大家可能也不陌生的，很多书里面提到GE组织的扁平化，在韦尔奇当政的20年间，GE的组织机构发生了翻天覆地的变化，进行了大改组，现在变成这样的，它的学习型组织也是非常非常重要的，它取消了很多过去的疆界、界限、围墙，把企业变成扁平化以后，信息流通了，顺畅了。
最后我要讲GE的学习培训体系。
我们GE在全球有一个标准的叫做管理课程，就是不管你在哪个国家，哪个地区，哪个部门的经理，你在GE工作，哪个行业，你必须要系统的往上走，我们称为GE的党校系统。党校课程，一共六门课程，从最基层开始，最基础的，那些还没有担任领导，没有担任经理的，没有担任组长的，但表现非常出色的年轻人刚刚进公司一到两年，就把他送到这来学习。学习什么？学习企业的价值观、文化、学习的管理方式，核算体系，它都是统一的，统一的教材，统一的培训师资，统一的授课方式，在不同的国家和不同的地区来举行，最高的课程是副总裁以上，这个是每年一批来做的，在"克劳顿村"来做的。我们所有从最基层的，最高层的课程，一律采取选拔的方式，不是自己报名的方式，这个是他的经理来选拔的，你必须经过组织筛选了以后，经过你的业绩表现来选送的。这些课程绝大部分，比如说到高层经理以上的课程，全都是GE自己的高级经理，亲自授课，这一点对学习型组织是非常非常重要的。举个例子，杰克韦尔奇先生，在任二十年期间，一共举办这三种课程是280次，他到达了多少次呢，279次，每次去1-4个小时讲课。唯一缺了一次，他心脏病发作，躺在医院里面动手术到不了场。一个企业学习型组织的形成和建立，必须有高层领导的示范，亲自的支持分不开的。我们在"克劳顿村"培训课程当中，有一个重要的内容，任何一个经理都要有讲课的能力，把他的讲课作为他考核业绩的一个重要指标，所有的经理必须要经过讲课的训练，然后授课，无论是从市场开发部门出来的，还是从财务部门的，还是人力资源部门的。这样整个公司形成了一种气氛，从上到下，带领别人学习。
下面我们讲到"克劳顿村"企业大学，这个在学习型组织有非常重要的地位，这个学校被称为企业的哈佛大学。我们"克劳顿村"培养出来的人才更适合我们。韦尔奇都是"克劳顿村"的产物，不是哪个MBA的产物。"克劳顿村"在企业界的教育学习占有非常特殊的地位。"克劳顿村"主要的任务是高级领导人的培训项目，领导人的培养，战略性客户培训课程，推动企业文化变革，这是目前的主要的任务。
如果回过头来看看我自己个人的理解，看通用电气，作为一个学习型的组织做的比较成功的，我觉得至少我们可以从三个方面去探讨，我觉得这三个方面涵盖了整个公司的方方面面，而且也决定了企业学习型组织能否成功，能否持久，能否发展，能否成功的一些关键的因素，缺一不可的。一是企业的学习文化氛围，有没有这样的学习气氛；另外你这个组织机构，是不是有这样的一个组织架构，能够推动、支持我学习和不学习的人。在企业里面是要有区别的，学了你要给他奖励，他不学了你要给他处分的，要离开的，这是你组织机构体系里面。第三、有一套学习制度，培训体系，能够来支持。有了这种积极性，有了这种组织框架，你就要给他提供机会，你没有给大家提供学习的机会，提高的机会，你提供的机会，跟企业的战略，跟企业的发展没有关系，你很难维持前两个东西。
所以三个东西有机的联合在一起，是决定企业学习型组织能否成功的关键。
学习了！:) 多谢分享！
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