快消品渠道招商策划，从点对点到系统构建
一年春秋两季的全国糖酒会越来越像鸡肋，厂家损失钱财，商家消耗精力，到头来绝大部分落得一场空，企业招商失败，经销商无法找到合适的产品。原因何在？笔者认为，核心点是厂商双方没有做好充分对接的准备。从企业角度分析来看，主要原因还是企业营销战略缺失，更多企业招商还停留在摆摊阶段，以一种厂商之间点对点的方式进行区域经销规划，厂家想靠商家实现区域突破，商家期待依靠厂家赚钱，双方目标无法达成一致，无论如何沙盘推演也无法实现预期目标。 在资源稀缺需要精细化整合的21世纪，点对点的渠道战略布局显然已无法适应市场营销竞争需求，在市场竞争中败下阵来也不足不怪了。天策行商学院快消品研究中心研究认为，现代营销渠道网络更加注重系统构建，只有系统构建渠道体系，才能够最大限度精细化地整合渠道资源，发挥渠道资源优势和整合优势，提高渠道价值传递的效率和效能，为厂商双方提供足够的超额利润，满足双方的市场营销战略目标。 招商点对点弊端 无法实现渠道布局的市场战略 任何经销商的经销意向都会令厂家喜出望外，能够有经销商填补区域经销空白，企业当然会欣凤然接受。然而，没有市场渠道战略的企业实属少见。正是在这样的情况下，很多企业往往为了招商而招商，放弃渠道战略规划，被迫选择与意向经销商实现点对点合作。这样的做法，一方面会导致企业匆忙调动人财物资源，另一方面导致企业渠道战略调整或改变，形成企业跟着经销商的屁股走的局面，致使整个渠道运营方案做出重大调整，造成重大的资源浪费。 渠道招商政策失控 我们接触过的企业或多或少都存在渠道招商政策失控的问题。由于点对点招商，致使很多经销商区域运作能力受限，在无法达成厂商双方协定的销售目标时，经销商不得不求援于企业，企业碍于区域市场发展的可持续性，不得不伸出援手。因此，就会出现企业打破既定招商政策的局面，销售人员和经销商纠缠于市场支持力度的大小，销售管理人员面临着大堆临时性政策申请报告的审批，形成招商政策失控的乱局。 无法形成品牌合力 企业不可能停留在卖产品的初级阶段，但却因为点对点的渠道商建设思路无法实现由卖产品向卖品牌的升级。在此情况下，企业忙于应付区域经销商的各种要求，拿不出足够的精力和财力投入到品牌运营上来，既使进行品牌运营，也因为彼此相互分割开来的营销区域而无法达到预期的效果，更谈不上区域运营之间的相互正向影响力和促进作用。 渠道信息流不畅 企业利用渠道一项重要的资源就是信息流，以应对市场变化和竞争。然而，由于信息的传输采取的是单个经销商点对点地传送过程，致使信息未经过渠道网络体系的梳理和沉沉，导致企业信息处理成本上升、信息处理缓慢、信息存在片面性等问题，给企业做进一步的市场营销决策带来困难和不准确性。 渠道网络体系的系统构建 为了规避渠道招商点对点策略带来的问题，企业不得不从全局出发，制定战略性的渠道网络构建体系，实现网络资源的全面整合，综合发挥渠道资源的整合优势，减小渠道成本，提升渠道效益，彻底规避掉渠道弊端，为厂商双方带来超额渠道收益。 嵌入式渠道招商策略 在这里，我们要解决一个谁跟谁赚钱的问题，或者叫区域经销战略主导权的问题。通常来讲，经销商是跟着企业赚钱的，也就是说企业要对区域市场具有战略主导权。当然，为了平衡厂商关系，很多企业开始谈厂商之间的战略合作伙伴关系，把厂商之间列为平等的关系。但事实上，无论如何双方都要因为区域市场运作功能而进行分工，分工之后必然会产生主导权的问题。 实践证明，嵌入式渠道策略是目前最为有效的招商策略。所谓嵌入式渠道策略，是指企业在既定的市场营销战略规划体系之下进行区域市场招商布局，企业选择最适合企业区域市场规划的经销商和终端商进入企业渠道网络体系，实施执行企业区域市场营销战略，完成区域市场营销目标。 我们在做富程集团魔娘品牌运营时，刚一进入公司，就发现了公司所有的经销商都是点对点招商的结果，我们在策划会就提出这一问题，恰好切中了企业市场营销的命脉。于是，我们改变了过去普遍撒网钓鱼的办法进行招商，而是把更多的功夫放在公司内部，应用我们赖以成功的招商七三理论，即把七成的功夫放在公司内其三成的功夫才是销售人员谈判签合同。在这一理论指导下，我们根据富程魔娘的市场营销战略，制定了针对重点市场的嵌入式招商方案，完全抛出公司的市场战略，只有经销商认可并认为可执行公司的区域市场战略，才可以进入候选经销商的行列，然后再确定能够带来区域效益最大化的经销商进行签约合作。这种招商方式虽然前期需要做大量的准备工作，但却可以保证招商的成功率，也更容易达成企业的市场营销战略目标。这就保证经销商嵌入区域内、区域嵌入企业整个渠道网络内，确保企业营销战略得以顺利实施和完成。 渠道商类型符合企业市场营销战略需求 企业与经销商的合作往往是企业的区域市场营销战略与经销商网络运营能力之间的合作。任何忽略了经销商系统下的网络运营能力的合作都存在风险，可能导致失败。点对点的招商方式极有可能忽略掉经销商的网络运营能力，没有彻底考察以经销商为中心的营销网络能力，错误的选择经销商。 我们对于经销商的选择是基于网络能力的考察，这样的网络能力更多的取决于下游二批商三批商终端商的布局，只有这个布局是合理的，经销商的运营能力才能得到保障。实践中，营销人员要具有深刻的区域市场洞察力，快速而准确地做出判断。当然，并不是说区域渠道下游商家起到决定性作用，实战当中，我们可以通过两种方式来做出决定：符合区域市场战略要求的渠道网络能力是企业招商的首选，不符合区域市场战略要求的可以根据实际情况做出科学优化，使其符合要求具备相应的能力。这里边就涉及到渠道能力培训的问题，它区别于传统的培训，主要还是一种传播，这种传播体现企业对于渠道商的利益点的正确诉求，这种诉求式传播很容易被接受，因为在利益面前，思想很容易达成一致。 我们在做黄金酒西部区域市场招商决策时，就没有一刀切式地拿掉点对点经销商，而是进行系统的渠道商培训，这种培训是通过大量散播《区域整合能力带来效益》光盘来实现的。尽管面对无数的终端商，我们还是坚决地下发了光盘，实践表明，绝大部分终端商受到了光盘的教育和影响，提升了黄金酒在西部区域市场的网络运营能力。 大量的实践告诉我们，遇到问题就采取“动手术”切掉并不是最佳的解决办法，渠道招商过程中，采取“中医保守疗法”或许更加有效。 渠道招商半年后的资源整合 婚姻有七年之痒，厂商合作并没有那么久，往往在半年左右问题就会凸显、摩擦也会不断。这个时期渠道资源整合就非常必要。 天策行商学院快消品研究中心研究认为，厂商合作半年后，一系列的问题就会出现，包括库存问题、商品积压问题、促销支持政策问题、终端宣传建设问题、退换货问题、消费认知问题、与终端渠道商关系问题等。这些问题往往困扰着经销商继续前进的步伐，当通过区域销售人员反映到企业时，企业、销售人员和经销商之间难免会出现各种疑虑和不信任，最终导致问题无法迅速得以解决，影响了包括经销商零售商在内的渠道商的积极性，也错过了解决这类问题的最佳时机。 面对上述问题，天策行商学院快消品研究中心认为，企业应该采取更加主动的市场行动，发挥市场部门的资源整合能力，进行一次全方位的跨区域的资源整合和市场梳理，针对这一阶段问题比较集中涌现的状况，制定出科学合理有效的解决方案，保证各区域市场运营的可持续性。一旦企业解决了这些问题，企业全部营销区域就会向着资源整合方向发展，不但有利于资源综合发挥效用，也可以大量降低渠道运营成本。对于渠道系统构建将起到至关重要的作用。 渠道系统构建 从渠道嵌入式招商，从渠道战略规划，从渠道商选择，从渠道资源整合，已经为渠道系统构建打下了坚实的基础，这时候，企业最为紧迫的任务就是进行全方位的渠道系统构建。 首先，由市场部组织进行全方位的市场堪察，彻底摸清企业整个营销渠道网络的现状，发现存在的问题，找到可以提供复制的依据。整个过程，将为市场部制定并调整渠道系统构建战略的第一手最为有力的数据资料。市场部据此，迅速制定渠道系统构建方案和接下来的渠道系统调整执行计划。 第二，围绕市场渠道系统构建方案和执行计划，销售部制定渠道系统构建计划，一方面对现有渠道系统做出调整和改进，另一方面找到对于现有渠道系统的补充措施。实践当中，大多数渠道系统零售终端倾斜，有的区域倾向于商超终端，有的区域倾向于餐饮终端，有的区域倾向于药超终端，既使在商超终端里也存在着KA、大超、社区超市、便利店等之间的侧重问题，这些都需要销售部门做出迅速调整补充措施，保证整个区域渠道系统的有机运营。 第三，建立渠道深度分销机制，企业市场部和销售部协助经销商建立分销网络，实现深度分销。像可口可乐、百事可乐、娃哈哈、白象等企业甚至将渠道扁平到县乡，经销商的送货车可以直接送到村一级的零售终端。深度分销到最基层的零售终端，不但可以降低渠道成本，还可以实现有效竞争。 第四，进行渠道的横向整合。天策行商学院快消品研究中心认为，渠道系统的横向联系更多地依靠区域间的信息沟通和信息共享，同时，这一整合，为进一步的以品牌为中心的大区域营销传播提供便利，也为企业进行精准营销传播提供依据。 综述 从快消品渠道点对点招商进入到渠道系统构建是整个快消渠道建设的必然。天策行营销策划商学院快消品研究中心提出的《五段谋划渠道招商模式》就是从技术上解决渠道系统构建的专业工具，我们提出“战略谋全局、区域谋全国、样板谋复制、产品谋品牌、分销谋发展”的五段招商模式，对于快消食品企业渠道系统构建发挥了重要的作用。 （利均，天策行品牌顾问机构营销策划专家，http://www.tiancehang.com/，电邮hr_mt@hotmail.com） 没有那么复杂吧。做市场要一步步来，不能一口吃成胖子。划定每年的拓展区域，找合适的经销商，帮助他拓展业务，将经销商慢慢变成邮差，市场要掌握在企业的手里。
页:
[1]