[转帖]以价值创新战略来驱动市场
<FONT size=3>二十世纪八十年代以来，许多行业发展缓慢，业内多数企业也增长乏力。但就在这些行业中，却有一些企业保持了长期的持续增长，如：零售业的沃尔玛公司(Wal-mart)、手表制造业的SMH公司（Swatch手表生产商）、航空业的西南航空公司（Southwest Airline美国）、计算机行业的戴尔计算机公司(Dell)等。</FONT>
<P> 这些企业卓越的经营绩效引起了学术界的广泛关注，法国学者金(W.Chan Kim)和莫伯恩(Renee Mauborgne)追踪研究这些企业的实践指出这些企业的高速增长得益于它们所坚持的价值创新战略；瑞士学者库码(Nirmalya Kumar)和美国营销学家科特勒(Philip Kotler)等人则研究了25家先锋企业的实践指出：以价值创新来驱动市场，是它们成功所在。学者们的论述充分揭示出，这些企业的领先，是在战略上的领先——他们创造并实践了价值创新的战略。归纳起来，价值创新的战略在战略思想上有几个方面的突破：
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<P> <b>一、重新定义市场与行业，拓宽了企业的市场空间
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<P><b> </b>虽然许多营销学者都指出顾客购买产品和服务，并不是购买产品和服务本身，而是为了购买它们所能提供的利益，但在许多企业管理人员传统的思想中，市场仍然是需要特定产品与服务的一群顾客，而提供同类产品和服务，满足市场同类需求的一组企业则构成一个行业。这些企业管理人员按这种概念思考问题，忽视行业外替代品的威胁，忽视在行业外存在或正在出现的机会。他们在狭小的范围内坐井观天，坐等变革来摧毁自己，而不是自己来发动变革。
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<P> 新的战略思想则强调，追求同一利益的一组顾客同属一个市场，向市场提供同一组利益的企业同属一个行业。因此，根据新的市场与行业定义来思考，企业可能争取的市场还很大，有不少潜在的顾客还处于现有市场之外，在传统的行业之间，还有很多未被占领的市场空间。由于接受更宽的市场与行业定义，采用价值创新战略的企业就能打破传统的行业观念进行创新活动，提供新的产品和服务，它们的行动模糊了传统行业间的差别，带来了传统行业的重组，同时也有助于它们获取更多市场机会，不断成长。
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<P> 美国西南航空公司是个典型例子。在传统的思想中，民航公司与汽车客运公司属于不同的行业，服务价格与利益不同，吸引的顾客群也不同。因此，尽管各民航公司竞争激烈，谁也没去想如何争取乘汽车的旅客。西南航空公司认真分析顾客的购买决策过程中，发现顾客经常在几种旅行方式之间进行比较选择，如果能提供与汽车一样廉价的民服务，还可吸引更多原来乘汽车的旅客。在民航业与公路客运业之间找到自己的自下而上空间，西南航空公司通过业务活动的创新，实现了这种消费价值组合，打破了航空客运业和公路运输业的界限，在传统行业划分的边缘地带划出了自己的市场。
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<P> <b>二、重新思考竞争观念，以不争赢得竞争
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<P> 传统的确良战略思想重视在现有市场内通过扩大市场份额获得增长，同一行业企业的目标是相互冲突的，对市场进行细分之后，最有利可图的细分市场又往往成为竞争的焦点，这加剧了企业之间的竞争。激烈的竞争使企业的经营变得日益复杂，竞争导向，竞争战略、竞争优势等成为企业管理人员和学者最为关心的话题和常常挂在嘴边的词汇。为了赢得竞争，企业花费不少资源去了解竞争对手的活动，通过基准比较(Benchmarking)等方法模仿竞争对手的成功做法，企望超越竞争对手；而较少寻求创新发展的机会，以致同行企业之间的相似性越来越大竞争越来越激烈，每个企业的效益都越来越低。美国著名的竞争专家迈克尔·波特(Michael Porter)也注意到这种现象，他在《什么是战略？》一文中指出：“竞争企业在质量提高上、周转周期上、供给渠道上相互模仿，战略趋同与竞争导致众多公司挤在同一条道上赛跑，结果是谁也不能取胜。”
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<P> 新的战略思想不再局限在现有市场内求发展，重视通过扩大现有市场或创造新市场获得成长。持这种观念的企业思考问题的着眼点不是如何稳住现有顾客，争取竞争对手的顾客，而是现有市场外的潜在顾客为何不购买本企业的产品，如何将他们争取过来。它们的目标很少与其他企业正面冲突，因此它们不花费过多的资源去参与竞争，可以集中精力研究如何提高产品和服务的消费价值，争取非顾客。当他们成功之后，就能够在新的市场空间里占据领导地位，震撼原有的行业结构和价值结构，所谓“因其不争，故天下莫能与之争”。
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<P> 瑞士手表生产商SMH公司就是一个创造性开拓市场的代表。在日本企业生产的廉价石英手表冲击国际手表市场时，SMH公司并没有与日本企业短兵相接，争夺传统的手表市场，而是潜心探索将手表设计制作成表现情感的装饰品，生产出一款款漂亮而又便宜的Swatch手表，创造了一个空间广阔的新市场——Swatch手表成为人们表现情感的道具，过去每个消费者通常只购买一只手表，而现在很多消费者购买几只不同的Swatch手表，在不同的场合佩带。
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<P> <b>三、重新设定竞争战略，从创造差异转向创造消费价值
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<P> 受迈克尔·波特的竞争战略思想影响，持传统战略思想的企业主要采用两类竞争战略：一类是低成本部分战略，这类企业往往通过采用低成本投入、降低质量标准和大规模标准生产来降低成本，产品和服务虽然价格低，但提供的利益也较少；一类是差异化战略，运用这类战略的企业通过提高质量、提供独特的功能、满足顾客特殊需要、提供全面服务等措施来实现产品和服务的判别化，为顾客提供的利益虽然多，但索取的价格较高。对这两种战略的强调还使许多人形成了一个概念：优质优价，低价低质。然而从消费价值的角度来考察，产品和服务的消费价值是它所给予顾客的利益与顾客取得它所付出的代价之比，采用这两种战略，企业只是改变了产品和服务的消费价值组合，“优质优价，优质优价”的观念更束缚了企业提高消费价值的动力。这些企业重视产品和服务的差异化，它们也进行改进和提高，间或也有创新活动，来增加产品和服务的差别利益，但它们却采用撇脂定价法获取创新利润，很少降低价格，让顾客也能从企业的创新中获益。
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<P> 采用新战略的企业则重视提高消费价值，他们通过业务活动的积极创新：一方面提高给予顾客的利益，一方面降低成本，降低售价，从而大幅度提高产品和服务的消费价值，让更多的顾客能够购买消费，企业则通过为更多顾客提供产品和服务获得满意的利润。
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<P> 这种战略与传统战略的差别见下图。图中纵轴代表产品和服务给予顾客的利益，横轴代表顾客获取产品和服务须付出的代价，线段BC为一条等价值线，线上各点利益与价值之比是大致相等的。现有企业的传统战略只是在线段BC上或在其附近上下移动，并未改变或显著改变产品和服务的消费价值。而采用价值创新战略的企业则寻求显著提高消费价值的方式，它们既提高给予顾客的利益，同时又有效降低顾客付出的代价，占据图中线段BC上方的有利位置D。显然价值创新企业的产品和服务对顾客更有吸引力。
戴尔电脑公司就是个人电脑行业的价值创新者。在戴尔电脑公司发展起来以前，个人电脑的销售主要采用两种形式，一种是大电脑公司销售的个人电脑，这种电脑质量有保证、售后服务好，但售价高、不太符合用户的个别需要；另一种是配件经营商根据用户自选的配件组装的或用户自己组装的个人电脑，这种电脑定制化程度高、价格便宜，但质量不易保证，售后服务不足。戴尔公司发现了两个战略集团在消费价值上的缺陷，大胆进行直接销售的探索，摸索出简捷的一对一直接定购方式，向顾客直接销售顾客一制的个人电脑，同时成功地建立了快速灵活的生产系统作为支持。新的直销方式能够为顾客提供更多的利益，同时，该公司渠道和生产体系变革也降低成本，公司又适当降低售价，将创新活动创造的一部分效益转让给顾客，大幅提高了顾客的消费价值。
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<P> <b>四、重新确定企业与市场的关系，从市场导向转向驱动市场
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<P> 长期以来，许多企业接受市场导向的观念，强调以市场的需要引导企业的经营活动，以传统的营销调研活动作为企业经营工作的起点和基础。采用这种方式，确实可以使企业的产品和服务能够适应现有市场的需要，也可以从顾客那里获得建议，对现有的产品和服务进行改进。但是，缺乏使用经验和专业知识的顾客往往很难说清自己的需要，更不用说给企业提供创新价值的建议；追求价值创新的企业着重考虑的是在现有市场之外开拓新的市场空间，调查现有市场的需要对开拓新市场并没有太多的价值。过度依赖传统营销调研活动的，反而容易束缚企业管理人员的创新思维。
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<P> 营销学家菲利普·科特勒普指出：企业的营销能力有三种层次，最低的层次是反应式营销，即对顾客表达出来的需要作出反应；中间层次是预见性营销，即根据环境变化预见顾客将要产生的需要，并对此作出反应；最高的层次是创造性营销，即通过创造顾客未曾要求甚至未曾想象的产品来创造市场。科特勒表达了这样的含义：企业应了解市场，但不应成为市场的奴隶，应该发挥主观能动性，驱动市场，创造。在2000年他与库玛等人发表的论文《从市场驱动到驱动市场》中，他又再次强调了这一观点。由于企业价值创新活动所制造的产品和服务是未曾想到过的，教育潜在市场的顾客，使他们充分认识企业产品和服务的消费价值，创造需求，将成为价值创新企业主要的营销任务。
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<P> 日本索尼公司是这一观念的代表，其创办人盛田昭夫在《日本制造》一书中写到，“我不销售产品，我创造市场”。索尼公司实践着盛田昭夫这一观念，从晶体管收音机、随身听、家用摄像机到3.5英寸磁盘、Playstation游戏机，索尼公司以消费价值卓越的产品创造了一个又一个的新市场和新行业。
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<P> 对比价值创新战略思想和传统战略思想，可以感受到这种思想充满了对传统观念的背叛，可以说价值创新也创新了战略，而这却与战略专家加里·哈默尔的观点不谋而合——战略就是一种革命。</P>
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