绩效指标管理运营
无论身处哪一行业，企业的运营经理每天都要将注意力和资源分散到以下三大功能区：1.急务。在“救火”模式下，管理者必须立即解决所出现的紧急情况。2.运营。在日常管理工作状况稳定的时候，对运营细节进行监控、管理。例如管理资源配置、电话量，以及预算等等。3.战略。管理者要每天、每周都花上一点时间，重点改进他们的运营和操作流程。虽然每个管理者都渴望减少危机，更好地管理日常运营并且为流程改进争取更多时间，期望以此更好地平衡三项功能栏，但这说起来容易做起来难。
报告VS指标管理
在大多数企业，管理者采用的首要工具是报告。他们通过报告洞察发生在企业内外的各种情况，做出有效决策以防范危机、优化营运。报告的特质决定了它提供的是有关已发生事件的信息。通常，报告有助于：
辨识趋势
了解发生了什么事，以及大概的原因
将详细信息浓缩成摘要
进行后视分析和长期规划
报告通常由存在于多个位置的信息构成—最常见的情况是，这些信息来自电子表格和一个或多个企业的数据库。提取、整合信息是一个既耗费时间又耗费人的过程，这加剧了报告的滞后性。
有鉴于此，报告明显最有助于第三项功能栏，即战略/流程改进。报告并不旨在帮助管理者进行危机管理，也不能为他们每天、每时所必需做出的决策提供协助。然而，在没有更好的工具来辅助日常管理工作的情况下，管理者只能依赖“更多的报告”，从中找到能让他们变得更高效、更有效的方法。
然而，在报告——管理者的首选管理工具——和管理者日常的实际运营之间存在着偏差。通过有效使用运营绩效指标，管理者就能够消弭差距：
一是通过阻止问题发生或迅速解决已发生问题，来减少或消除需要救火的状况。
二是与时时刻刻紧盯着运营的方方面面相比，更好的方法是，将注意力放在出现的问题（或不符合预定标准的意外事件）上，只管理每天出现的意外事件。
三是尽量多花时间改进流程。
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