咨询：谁是企业“核心员工”
一个企业，无论处于何种发展阶段，显山露水、吃香喝辣、得烟抽的总是那部分“核心员工”。你会分辨谁是企业中的核心员工么？你是企业的核心员工么？你不想成为企业的核心员工么？作为企业领导者，无非要做好三件事：掌舵——让企业按正确的方向前进；算账——做好财务筹划，控制成本，保证资金通道顺畅；管人——不同时期管理的对象不同，但在任何时间都要管理好“核心员工”。
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伴随企业的发展，导致员工数量的增加，根据合理的组织跨度来衡量，并不是所有的核心员工都由领导者直接进行管理的。一个初创型企业，如总数少于10人的规模，那么这些人就都是核心员工，也都由高层领导者直接进行管理；企业规模在50人以上，企业领导者直接管理的核心员工控制在10人以内为宜，企业的核心员工数量还是有规律可循的，一般企业总人数的20%左右就是企业的核心员工，如100人的企业核心员工20人，200人的企业核心员工40人，500人的企业核心员工100人。
那么究竟谁是企业的“核心员工”呢？
第一类是给企业创造绝对利润的人，或者叫“生存源头人才”。一般而言，企业80％的利润来自20％的顾客，而且业中20%的人又创造了80%的利润。谁掌握着创造绝对利润的客户，谁就掌握了为企业创造绝对利润的主动权和制动权。
第二类是企业核心岗位的胜任者和继任者，或者叫“关键岗位人才”。所谓核心岗位就是在企业组织结构中处于顶端和统领职能系统的枢纽岗位。而核心员工就是能够充分胜任核心岗位职责的任职者和继任者。
第三类是企业现实竞争需要的员工，形象地说是“萝卜坑”型人才。由于客观条件影响，企业在现阶段竞争中需要的员工，是应对现实竞争需要的人才，现在这个坑里需要你这个萝卜，但未必是符合未来战略发展需要的人才。这就是“卖盒饭”的与“卖加盟”的区别。
第四类是未来竞争力需要的员工，或者叫“储值型人才”。企业在应对未来竞争过程中需要的员工。从产品生命周期角度分析：在产品导入期、成长期、成熟期与衰退期所需要的人才特点各不同。企业进入下一战略阶段需要的人才。
第五类是胜任现有岗位，并具有成长潜力的员工，也可以叫“可塑性潜值人才”。什么是潜力员工？潜在的能力、素质能够适应企业未来发展的员工。潜力员工的典型特点是既胜任现有岗位，又表现出特定的潜力。胜任现有岗位是基础，具备成长潜力是条件。核心员工是与企业同步成长的，潜力是员工与企业同步成长的根本。
潜力员工的六个共同特点：轻松地完成现有任务；善于提出有价值的意见；有独立思考能力；考虑未来问题，而不是仅仅局限于眼前；有与企业同步发展的意愿；持续地学习新知识，不断上进。
第六类是参与制定并对执行战略有关键性影响的员工，或者叫“战略性影响人才”。其中包括，参与制订战略规划者；将战略规划转化为可行的工作计划的人；执行战略计划者；从不同角度对战略产生直接影响的人。
第七类是能够影响并带动一批员工的人，或者叫“品格力影响人才”。比如部门主管与项目主管。他们的突出表现：出色的带领完成部门或团队任务；行事公正，具有让人尊敬的品行；能够团结他人，并让大家保持对工作的热情；具有大局观，能正确处理组织与小团体的关系。
第八类是不可替代的员工，也叫“不可替代性人才”。比如资本关系决定的：投资方派员；特殊目的决定的：公共关系、业务关系方面；人才市场决定的：紧缺型人才。
综上而论，我们似乎又可以划分为三大类：
第一大类：创造利润的人。创造绝对利润的人；能够影响并带动一批员工的人；企业现实竞争中需要的员工。
第二大类是核心岗位的任职者。对战略有关键性影响的员工；胜任现有岗位的员工；具有不可替代性的员工。
第三大类是未来发展需要的人。企业未来竞争需要的员工；具有成长潜力的员工；关键岗位的继任者。
说得很有道理，可以为企业制定人才战略提供参考。 很透彻，顶！ 大多数的员工是核心员工。所谓的精英分子，大多是地雷。
对于企业和对于人有同样的道理，不要钱的是最重要的。比如空气，不要钱，让我们忽视其存在，但是却是我们分分钟不能少的。
不要把注意力放在少数人身上了，要把目光放在多数人身上，这些多数人能力才是我们竞争优势的根本。
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