壳牌人才招聘与培养技巧
壳牌全球人才战略包括：凝聚力、多元化、领导力、企业组织和文化、不断学习、吸引和保留人才、业绩与奖励等七方面，而其全球性的人才观，在任何一个国家使用都不会遇见“水土不服”的情况，因为壳牌针对每个国家、每个市场评估之后，才确定需要什么技能的人才。国际石油企业、全球500家最大公司排名前列的壳牌集团（以下简称壳牌），这个诞生于美国，业务涉及140多个国家、拥有员工11万多人的百年企业，至今仍然是全球能源行业的标杆企业。毫无疑问，优秀的人力资源管理经验是其成功不可或缺的重要因素，壳牌的企业文化和特点，为员工的发展提供了广阔的舞台和无限的机会。
壳牌是国际化的壳牌，员工来自全国、乃至世界各地，文化背景上的差异和丰富为公司内部的交流沟通提供了广阔空间，壳牌鼓励不同职业、教育背景的人员加盟，往往同一部门里容纳着来自文科、理科以及经济学科等不同教育背景的员工。同时，壳牌为员工提供大量的跨国际交流机会，也成为吸引员工的一个方面。然而，并非一般人能够轻易进入壳牌公司的门槛，也不是所有人能够在这里成长成功。从招聘到发展有潜质的员工，壳牌无不持有“挑剔”和“挑衅”的态度。
一、壳牌的人才衡量标准和识别工具
壳牌公司自身有一套独特的衡量人才的标准：
首先是工作能力。一个候选人他是不是有能力工作，并且能够完成工作任务。这是壳牌挑选人才的一个前提。因为一旦成为壳牌员工，从第一天起就必须开始真正地工作、承担责任和执行任务。而不是像很多公司前三年会有轮岗锻炼学习的机会。当然，壳牌也并不是对初进公司的员工置之不理，或者不够重视，取而代之的是随时观测他的工作表现，并及时给予建议和辅导，在必要的时候进行适时培训，使员工从思想和技术方面完全武装好，做好本职工作，并顺利进入到下一个台阶。
其次是员工的观念是不是与公司合拍，与公司的企业文化相融合；是不是与时代合拍，是否有与时俱进的思想观念。这是软性的方面，包括对公司的经营准则是否认同，对安全、环境、健康等方面的要求是不是有足够的关注，并且身体力行。另外，鉴于这个世界变化太快，壳牌要求公司员工的知识不断地更新和增长，从观念上一定要不停地坚持学习。
壳牌招聘人才所关注的不仅仅是某一个工作，因为壳牌希望招进来的员工，能够确确实实在这个良好的平台上有更好的发展，能够实现个人的事业目标。壳牌希望新员工有能力从现在的位置做起，一步一步地向更高、更宽的方向发展，做到经理、甚至董事的位置。为了帮助员工实现这样的愿望，首先公司会为每个员工提供平等的竞争平台，其次，人力资源部门以及员工的部门经理，甚至是公司的高级主管都会在员工成长的道路上，提供建议和帮助。只要员工有愿望和主动性，都可以通过公司内部的公开招聘系统中，得到更多的内部空缺职位信息，只要每位员工确认自己有能力和精力，都可以竞争应聘。通过这样的途径，员工可以极大丰富自己的知识和阅历，获得自己的事业机会。
壳牌一直是本着“发现我未来的老板”的态度来实施招聘的。那么什么样的人有可能是壳牌未来的老板呢？在壳牌公司内部，有特定的工具来对人才的潜质进行识别，即“CAR”。壳牌的CAR是成就能力（Achievement）、关系力（Relation）和分析能力（Capacity）的简称。壳牌公司正是从这三个方·面去发掘有潜质的人才。
成就欲是一个人事业追求的前提，首先你要有愿望成就一番事业，然后还要取决于你的“成就能力”。员工是不是能清楚设立自己的目标，然后一步一步有的放矢地去完成；在实现过程中的心理素质，比如坚持与毅志力、决断力，面对压力时是否能够坚持得住，能在大家争论不休的时候站出来说这个意见是最好的，并能够说服大家。当然除了脑子方面非常强壮之外，还要特别精力充沛，因为只有这样才可能最终完成自己的事业。有人觉得只要自己兢兢业业工作就是成就能力好，不是这样的。努力工作不等于成就能力。因为付出的努力，不一定有效。还要有勇气、有能力并且聪明地完成目标。
关系力”不单纯指与人如何相处，更在于能不能与人产生“1＋1>2”的效果。一个人人缘好绝不是壳牌所说的人际关系，并不是你能够天天呼朋唤友，吃饭娱乐就是人际关系能力强。壳牌的人际关系是指你是不是尊重他人；你是不是理解他人；你在与人沟通时是不是能有效地倾听对方，并把自己的意见说出来；意见不一致时是不是能把不同意见综合，然后得到一个大家都比较满意的结果；是不是能说服他人，同时说服自己；在一个小团队里面是不是能够自然成为领导者，能不能跨越自己影响他人，进行善意的、建设性的合作与帮助。
壳牌定义的“分析力能”，包括对细枝末节的敏感性怎么样；是不是能够举一反三，高瞻远瞩；能不能从各种纷繁信息中抓住最重要的，并对之进行分析、加工，获取有用信息，并得出结论等等。很多人有误解，认为脑子聪明，思维能力就强。很多技术专才IQ非常高，但不一定综合分析能力就符合壳牌的要求。
二、壳牌如何将员工培养成管理者
一名潜质优秀员工成为一名优秀的管理者，中间还有一段路程要走。壳牌提出了一个三年期的“发展计划”，即在进入公司后头三年里，公司会帮助他加快发展。在最初的三年里，员工一般会在两到三个职位上工作，级别亦会随表现逐渐提高。公司也会密切关注员工的工作表现，并且，员工的工作表现将决定了他下一个职位的工作内容和级别。壳牌部门经理和人力资源顾问将帮助有潜质的员工充分发挥个人技能，并使其的工作成果更加显著。
并且，在这个“发展计划”里，公司管理者会为员工制定技能提高的目标，并督促指导。在个人发展遇到困难需要帮助，如攻读CPA，可向公司申请费用或时间。公司鼓励个人发展，结合公司的需要，给员工提供更多的职位锻炼，以使员工积累多方面的经验。公司看重员工的职业教育，积极提供有针对性的培训、跨部门项目的工作机会。
在壳牌普通员工培养成管理者的过程中，绩效评估和提高占据非常重要的位置。绩效评估主要包括工作表现和能力增长。经理会听取员工个人的愿望，对未来发展有何要求，然后一起协商下一年他应该怎样表现，包括能力目标和业务发展目标的增长趋势。各部门每年还要做一个全部门的业绩衡量，在个人完成业务的基础上做员工相互之间的横向比较，帮助他们认识他们在过去一年中到底表现如何。这关系到他在下一年的工资增长和奖金区分。
对公司全部员工发展潜力的评估，旨在预计未来若干年内壳牌公司员工的发展速度和程度。对那些非常有潜力成为高层管理者的员工，公司将给予特别的关心和培养。公司组织了一个评估发展中心，这些员工在这里会受到业务方面的强化培训。比如说给你一个实战的例子让你分析，或者大家在一起讨论，而在旁边观察和辅导的公司里最有经验的经理们，会为你提出有价值的建议：你哪些方面做得好，在哪些方面还有提高的余地，你应该怎样更好地发挥自己等，从而帮助员工得到最好的发展。
从下面这个真实的案例我们能了解一些壳牌的员工培养方法。
魏群是一名只有两年工作经验的大学毕业生，这是个性格不外露却又很有思想的小伙子。当他与同事们交流时，有很多智慧的火花闪现。但一旦让他在主管们和员工大会上演讲，他会满脸通红、紧张得说不出话来，更谈不上什么演讲技能了。
人力资源部对这类具有潜质却又因性格问题自身较难突破的员工，在召开部门会议时，预先安排一名“会议推动人”。除了会议记录，最主要的职责是在意见一致、全场静默时负责“挑衅”。
我给大家分发黄色即时贴，大家不用署名把各自的想法写出来。最后再集中贴在白板上，我再把所有的想法都念出来。”
就是这些吗？大家没有新想法了吗？”
魏群，你曾经提出的想法很新鲜啊，给我们详细讲讲吧！”
同时对他展开技能式学习，“技能式学习”，是近年来壳牌越来越的强调教员工去直面与解决问题，而不是如何去做那个工作。事物在改变，同样的问题有不同的解决方式。用挑衅让你表现出弱点，再辩证开药。技能式学习的完整坐标：标明水准→评估→认可。
首先标明国际性工作水准，壳牌是国际性公司，一个工程师通过评估后，他在中国和在英国或者波兰工作要求都是一样。换句话说，通过认可他能够随时去波兰和英国做壳牌的工程师。
评估的过程通彻透明、纤毫毕现，评估员准确的告诉魏群：这个工作需要看什么书、经过什么程序、要拿什么资料、与谁合作。评估的流程就是指导魏群正确、完整开展工作的过程。
最后是“认可”，评估坚定信心，而信心就是出成果的法宝。如果尚有距离达标，魏群知道公司有什么机会提供正规培训。最终，“认可”就是公司给的一份证明书，证明你已经达到这个水平。
过程胜过教学，经验胜过结果。挑衅既是逼迫又是激励的方法，让魏群在半年内将斗志激发出来。不仅能够在会议上侃侃而谈，也能在主管面前详细流畅地阐述出自己的思路。
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