【原创】企业管理调研报告之——**公司基础管理现状分析片段之一
本帖最后由 pws 于 2011-12-8 13:53 编辑***公司基础管理现状分析 为更好地透视公司目前基础管理及人力资源管理现状，以下将分别从几个不同的角度进行分析说明，从不同角度看同一问题或类似问题，有助于公司管理层立体性的看出目前公司管理中存在的深层次问题，这对于后续问题改善、管理规范化起到很大的思想指导意义。 系统角度看公司管理 公司是经济社会构成的最基本单元，从这个角度看，公司是一个社会的构成“个体”，是一个有思想、有活力、又不断成长变化的个体“人”。然而这个个体“人”在社会上发展的如何，能为社会创造多大价值，自身能有多大收益，关键还是看这个“人”的“思想”、身体状况和实际行动三大关键要素。这三项少一项都会在很大程度上影响个体的发展。没有“思想”，这个人就是个头脑简单、四肢发达的体力劳动者；有“思想”，身体状况太差，体弱多病，也难以实现目标；有“思想”，身体状况又好，但没有实际行动，只能是一个空想主义者，坐等“梦想水泡”破灭。 “思想”是公司的灵魂，是公司的愿景规划（公司的使命、核心价值观、愿景目标）、公司战略（包括品牌战略、竞争战略、营销战略、发展战略、技术开发战略、人才开发战略等）、是公司“烙”在产品和服务中的文化灵魂。 身体状况就是公司的管理架构、职能分工协作、高效的流程体系、信息流系统、技术工艺体系、人才培养体系、绩效考评体系、薪酬体系，是生产、技术、销售、财务、后勤等各部门组成的一个团队密切协同工作，对市场信息做出快速有效的反应。 实际行动就是在公司阶段性发展目标的指导下，脚踏实地（高效执行力、适当的工作方式方法）向既定目标努力，而不被日常琐碎的小问题打乱方寸。 在此，希望公司管理层在思想上提升高度，把公司当成一个有血有肉的系统来看待，并且抓住系统的三个关键核心点。 1、公司“思想”方面 在调查了解中，各部门工作都很忙：办公室忙着安排订单、研发中心忙着设计零件图、生产忙着应对生产任务……，各部门都在围着订单转，但借用一位部门经理的话说——忙来忙去，反而不知道自己是做什么的了，因为忙的结果是产品质量仍然不稳定、交期依然延误，忙的结果是产品质量问题依然层出不穷，错发货、漏发货、多发货依然不断出现。 各部门均缺乏对公司规划、战略、文化的了解，或者说公司还没有明确的书面的愿景规划、公司战略、企业文化。虽然这些东西落实到书面上只是几张纸，但其指导性、方向性的作用是显而易见的，例如： a、没有品牌意识、品牌战略，公司的产品在市场上只能永远打“价格战”，拼成本，最终头破血流、消耗公司元气； b、没有发展战略，公司就没有调整公司架构、分配职能的依据，像原来给*总提到的关于公司层面加强对客户增加“软服务”的问题； c、没有技术开发战略，公司研发中心停留在目前“流水作业”性质的零件设计上，难以有适合市场需求的新产品出现，也很难做到对现有产品的结构优化、工艺优化。 d、没有人才开发策略，会造成“书到用时方恨少”，即使被动的临时引进空降兵，因为缺少全面的人才保障体系，也很容易造成人才水土不服而频繁更换。 e、企业文化不提炼，员工不知道公司提倡什么、反对什么，也没有言行标准、工作服务的内涵。 公司发展不能靠“车到山前必有路”，规划、战略、文化有了，就为公司今后几年甚至十几年指明了方向，各部门根据公司具体的规划、战略目标，分解制定部门的目标方向，有计划、忙而不乱的工作，而不仅仅是围绕着订单转。完成销售订单是日常例行的非常重要的工作，但没有方向目标指引，公司有限的资源像一盘散沙，力量聚集不到一起，结果可想而知。 2、“身体状况”方面 公司目前的组织架构没有实际作用，并且和现实也不相符（如组织架构中质保部是单独的部门，实际中属生产部门管理，市场部的客服科实际上属研发中心管理等）； 部门职能方面没有明确的分工，部门间职能界限模糊，容易造成“扯皮”现象，造成公司执行力不够、内耗多。职能没界定清楚，部门间协调困难重重是必然出现的问题。
流程体系方面。目前公司流程体系一方面存在漏洞，另一方面存在缺失，如生产派工流程有缺失、成品发货流程没有、仓库管理流程制度没有，造成装配缺件/等件问题、发货漏件/多件/错发问题、装配领件时发现没有等待外购或加工现象。这些问题直接影响了生产进度，造成公司运营成本上升。采购岗位，仓库可以报采购、质检可以报采购、车间员工也可以直接报采购，没有采购审核，但目前这三方都属于生产同一个部门管理，采购员说自己审核；办公用品采购也没有入库单。岗位没有具体明确的采购流程制度，必然成了“凭良心”工作的岗位。 信息流是公司肌体的“血管”，没有全面畅通的信息流，公司肌体就会出现局部栓塞或面临瘫痪。 在与非生产人员座谈中，好多人反映： a、很多产品质量问题老板并不知道，往往大家都知道了，老板还不知道； b、管理人员有故意掩盖问题现象。 这是很严重的问题，老板如果信息闭塞，一是不能及时做出决策，二是决策容易失误。 再就是订单信息传递，据*主任反映，销售人员打电话确定订单时，客户要求与实际做出来的有差异，这种情况少，但出现过，中间就是因为信息传递出错造成；次品入到仓库没有任何标识，和合格品混放在一起，这是标识信息流出现问题，使检验失去了意义，装配人员领料时领到次品，装配过程中就容易出现问题，“配”出来的产品质量稳定性如何，很难保证。 技术工艺体系方面。目前公司技术力量薄弱，经常出现生产基层员工指导技术人员修正图纸现象： a、一方面有历史原因（调查中发现仓库中有很多“无名”的零件，没有明确的尺寸规格）生产、仓管人员都不知道仓库到底有什么件、有多少； b、一方面技术人员对产品综合了解认知欠缺，包括产品装配性能、产品实际使用性能，在加工、装配过程中发现图纸明显有问题； c、现行加工装配工艺急需规范，目前生产仍然是小作坊式生产模式，技术多数掌握在装配员工大脑中，技术部门甚至对装配存在“畏惧”心理。在问卷调查中98%的员工认为生产工艺或产品构造方面有必要改进完善，如此高的比例比较罕见； d、目前技术人员的工作多是异型机零部件设计，没有发挥出技术部门应该承担的技术研发、工艺优化、工装改进、产品结构优化等重要的价值。技术人员反映80%以上的工作量体现在异型机零部件设计方面。从成本角度考虑，公司花重金聘请高职称、深阅历的技术人才，但做的却是最基础的技术员的工作，既造成资金浪费，又不利于公司发展，还不利于人才稳定，这是公司对技术部门定位问题。当然鉴于历史原因，研发中心成立仅半年多的时间，当前是一个过渡期，但公司要尽量缩短过渡期的时间，明确研发中心职责及工作重心，使投入产出最大化。 人才培养体系。从与各部门经理访谈及问卷调查中了解到，新员工进公司后没有或很少做相关培训，而是直接进入岗位，最传统的师傅带徒弟的培养方式培养起来的也仅占32%，靠周围同事帮助和自学方式成长起来的员工占到了52%的高比例；销售人员对市场了解太浅，对新产品掌握知识不够，公司组织产品知识培训，销售人员不是借故不来就是迟到，平常除了在市场跑就是在家里待着，长期脱离公司大环境后同兼职业务员没有多少差异，如果公司变革发展了，销售人员思想很难跟上，这是销售人员潜在的问题；管理层同样缺少相关管理技能基础及公司文化、执行力培训，再加上管理方法的欠缺，日常管理往往凭“良心”管理。觉悟高的多用心少说话，觉悟低的多说话少用心，给人一种混天度日的感觉，还容易形成不良的文化影响。既增加了公司运作成本，也为公司后续发展出现“本土”人才断层埋下隐患。 绩效考评、薪酬体系方面。目前生产部门实行计件制和日工制，销售部门实行提成制，不否认这三种考评形式所起到的实际作用，但作为现代规范化的企业管理思想，这三种形式所带来的弊端也是显而易见的：计件制会滋养员工的“小农”意识，只关心“我今天干了多少活，能挣多钱”，不关心“公司卖了多少产品，生产效率如何、产品质量如何、我能拿到多少”，造成了公司产品质量、成本、销量和我无关，我生产多少件就有多少收益；日工制更是公司为生产管理不规范付出的无效成本；销售人员提成制与生产部门计件制相似，销售人员不关心公司的产品策略，只关心“我销售一台设备就有一台的提成”，造成哪种产品好销售就多卖哪种产品，置公司产品策略之不顾。 各部门协同工作方面。这方面是公司管理中存在的一大难题——各部门间工作协调性差，如涉及到生产和技术部门的图纸经常出错问题、涉及到财务和生产部门的仓库盘点难问题等，直接造成工作效率低下、公司运作成本增加，还“污染”了公司文化环境。职责界定不清仅仅是基本原因，更重要的原因是管理方法的欠缺，因为很多问题并不是不能协调或解决不了，而是不愿意协调、不愿意解决，谁都不想揽责任。工作能力有限造成协调困难还可以理解，但因为工作态度造成协调困难是公司最可悲的成本浪费。 3、实际行动 实际调查了解中，上至总经理下至员工，均普遍反映执行力差。是什么原因导致执行力差呢？员工调查问卷中对此问题给出了明确的答案。员工认为造成公司执行力问题的原因排在前三位的是： a、工作范围、权限、流程界定不清楚（28%）； b、缺乏监督落实机制（27%）； c、上层自身缺乏执行力度（26%）。 以上三个原因占到81%的比例，由此可以看到执行力问题的原因。处在最基层的员工看问题，从某些方面来说会比较深刻，但鉴于基层员工对管理认知不会太深，往往提出的“硬件”性原因较多，“软件”性原因不容易看到或理解。在设计调查问卷时已充分考虑到这点，如b项设计的是“缺乏监督落实机制”，而不是“缺乏监督落实的人”。“机制”和“人”是两个完全不同的概念，公司现行日常管理中是用“人”执行监督落实职能的，但会受这个人的管理水平、认知能力、协调能力和其思想、心态等等众多主观因素的影响，会掺杂“个人感情色彩”在里面，造成信息失真，协调失效。只有监督落实机制健全，才能避免“人”的“个人感情色彩”带来的弊端。 工作方式方法方面同样有很多需要改进的地方，如生产管理中，仓库管理员在零件没有时才上报，从而耽误生产，这不应该成为一个问题，仓库各种零件（自己加工件、外协件、外购件）根据日常消耗状况制定“报警红线”，库存低到一定数量时，立即上报。这是仓管人员最基本的要求之一。仓库存在此问题这么长时间，很大成分上是管理者工作方法不当造成的；仓库里账物不符、存在“无名件”等等都是身为仓库管理员最起码要做到的，即使每天清点一种“无名件”，也可以看出仓库管理在进步。这都是工作方式方法问题。 ...... 非常棒的资料啊 本帖最后由 pws 于 2011-12-8 14:07 编辑
下面是调查报告站在第二个角度的：
二、职能角度看公司管理
1、公司架构、职能分工模糊
通过调查了解，公司架构、职能都很模糊：
a、有部门经理反映不知道自己到底负责什么；
b、有的岗位不知道谁是上级领导。同采购人员访谈时，采购人员不太清楚上级领导是谁，应该是总经理，原来属财务部管理，现在财务部不管了。
c、在车间班组长座谈中，班组长说质检人员无上级主管，在同生产经理访谈中，生产经理明确地说，质检人员归生产经理管，同属于生产部门的班组长竟然不知道质检人员也归自己的直接上级经理管理，很难想象日常工作协作是怎样开展的；
公司存在以上几种情况时，工作中扯皮、推诿，工作效率低下是在所难免的。更严重的是，时间久了会在公司里形成“扯皮文化”。如果个人素质高、敬业精神强，短期内“凭良心”工作还可以，但工作时间久了，在公司形成“扯皮文化”后，要么被同化，要么因不认可这种文化而辞职。
2、职能错位
a、部门经理定位应是管理职能，这是任何规范化企业中所必须做到的。
目前销售部门经理职能定位是以业务职能为主，管理职能为辅。再通俗来说，就是挂着经理头衔的业务员。职能错位对销售部门管理存在很大隐患：
一方面管理职能薄弱。*总直接管销售部门，精力肯定达不到，如果能达到，更多的也是体现在产品价格的管理上（此方面有待同*总确认）；
另一方面，双重管理几乎等同于无人管理。通过访谈，销售经理坦言业务员对公司产品了解不透彻，能到60%已经很不错了，为此组织产品技术知识培训，但业务员要么迟到、要么借故不来，后来就不组织了。
两个层级同时管理业务人员，效果很难保证。
尽管当前销售订单足以支持公司运营发展，甚至出现订单积压，这仅仅是当前现状，对于目前业务人员的松散式管理（长期在市场，即使回来也在家里，没事不到公司来），公司要规范化，肯定需要变革（调查问卷中以96%的超高比例显示出员工对公司变革的强烈渴求，公司变革已不仅仅是*总个人的意见），业务员长期脱离公司环境，对变革后的公司能理解多少、接受多少？今后新产品如何推向市场？这都是潜在的问题。
b、越级管理
在调查了解中，总是听到部门经理提到越级管理问题，这是中小企业发展过程中普遍存在的现象：“高层做中层的事，中层做基层的事，基层无事可做，就考虑老板的事”，这是典型的职能错位。
在公司现状中，因为各种原因，总经理会偶尔直接到车间指挥班组长生产，或现场发现员工违纪直接处理员工；生产经理也会拿着零件加工图纸到车间找员工讨价还价的安排临时加工任务……
这样做看似效率高，但这是以牺牲被越级者的管理积极性为代价，以滋长被越级者不负责任的心态为代价，影响深远，得不偿失。
被越级的管理者会感觉领导不信任自己，感觉领导认为自己无能，从而逐渐丧失管理积极性，开始变得散漫。随着公司逐步走向正规，越级管理必须取消，否则带来的问题越来越多。老板越来越累，中层管理者却越来越轻松。
3、职能缺失
公司在职能缺失方面有三种情况：
a、职能载体缺失，无书面化职能。
企业管理规范化最基本的一点就是管理的文件化、制度化、流程化。目前公司各部门没有书面化的职位说明书，部门经理没有，办公室各岗位人员没有，调度、统计、仓库保管也没有，由此再进一步延伸到其它方面：车间操作工没有设备操作规程、设备保养标准；一些原材料没有检验标准；仓库有实物没有规格型号及数量的记录；财务成本核算没有产品零件明细表等等一系列书面规范化的文件。形成文件化的管理体系不一定做到规范化管理，但没有形成文件化的管理体系肯定做不到规范化管理。
这些都是滋生管理扯皮、工作效率低下的温床，也是造成产品质量不稳定、成本核算不准确的因素，总之，哪里没有书面化文件材料，就是不规范，哪里的工作质量就不稳定。
b、职能隐形缺失
以公司最重要的项目之一来看，成本控制是每个公司都非常重视的，暂不论该职能属于哪个部门，成本控制到何种程度是需要核算出数据，以量化的数据来衡量，成本核算是财务最基本的一项职能，在调查了解中发现公司现在的成本核算存在两方面问题：一是产品零件明细表没有，这就很难保证核算准确，即使有了明细表，也仅仅是理论上的成本核算，和实际生产成本是两码事；再就是原材物料消耗，车间在制品、半成品、成品的统计，据财务部门反映，最近一次仓库盘点是在去年11月份，盘了半月也没有盘清。生产负责人也反映，仓库到底有多少种件，每种件有多少谁都不清楚。这种情况下，加工废了的原材料或零件直接扔掉，再重新下料加工谁也不知道，这对公司造成的浪费根本无法计算。
财务部门有成本核算职能，但实际上成本核算没有做到，职能不仅是写在纸上的，也是落实到实际工作中的，实际中做不到就是职能缺失，是隐形缺失。
生产部门同样存在这种问题，且非常严重。据生产经理说，办公室一个统计员、两个调度员，当然各有其职能，但有的调度“在其位不谋其政”（职能隐形缺失），生产经理也因为没有行使享有的管理权去管理好下属（同样也是职能隐形缺失），自己去做调度员的工作（职能错位）；仓库内账物不符是仓管人员的责任（职能隐形缺失）。
研发中心重要职能是新产品开发、工艺优化、工装改进、产品结构优化，但实际上，这些重要职能未能充分体现，而最基本的零件图设计却成为研发中心80%的工作量。
c、职能分散到其它部门
获取销售订单信息应是销售部门的职责，安排发货同样也属于销售部门的职责，网络推广也是销售部门的职责。在公司中，这些职能分散到了办公室，在询问销售经理每月产品销量信息来源时，销售经理说办公室和财务部门给提供。这样做一方面削弱了销售部门职能的系统性，又弱化、打乱了办公室应有的职能。
本帖最后由 pws 于 2011-12-8 14:03 编辑
三、市场角度看公司管理
任何公司的产品或服务都脱离不开市场（或客户，以下统称市场）的评价，公司产品在市场上的被认可程度关乎企业的生存与发展，这是市场经济环境下的自然法则，任何公司都决不能忽视市场对其产品的反馈信息。
市场对公司的要求其实简单明了，总结起来也就是六个词、十二个字：功能、质量、价格、交期、售后、品牌。
因本行业竞争相对于其它行业来说，还没到白热化的程度，本行业产品的品牌还处于培养期，短期来说，市场在这方面还不是太敏感，但对于公司规划来说，必须要对今后负责，所以品牌打造对于公司来说也是不容忽视的一项。
以上六个词、十二个字就决定了市场上公司的命运。下面逐一展开延伸到公司内部，看我们存在的问题：
1、功能要求
它具有双向选择性，公司可以通过固化产品功能选择市场定位；不同地域、层次，不同需求的市场也可以根据相对固化的需求选择能满足其需求的产品厂家。
站在公司角度说，公司要有规划，既明白自己是做什么的，为谁提供产品。在这个前提下，也就有了大方向的市场定位，同时也会感受到同行业竞争对手的威胁，在此基础上，再确定产品战略、竞争战略，使自身进一步精确对焦细分市场，发挥自身优势，争得在市场上立足发展的一席之地。我们公司做到了这些，找到了市场切入点，才有了公司现在的规模。
但随着市场的不断发展变化，市场对产品的“功能”需求也会发生变化，市场要求公司要了解市场需求、探测市场需求变化趋势，以此确定技术改进及新产品研发的方向。如果公司没有对市场需求变化做出灵敏反应，公司的产品市场将会逐渐萎缩，只是变化相对缓慢，这工作需要公司去做，否则会影响公司未来的生存和发展。
因此访谈中比较关注市场信息来源，一方面市场信息是老板做决策很重要的依据。因此，刚开始接触公司就同*总谈及过这个问题，询问是否每年都抽时间去客户那里转转，*总在实地拜访客户后也已开始有了体会，在客户那里能够获得大量非常有价值的信息。另一方面市场信息对研发中心很重要，但目前研发中心工作重点在日常***的零件设计上，最近两年内，研发中心没有明确的研发项目，技术人员除了设备安装接触终端市场外，其它方面目前还没有。相关信息可以由销售部门带回一部分，但两部门缺乏
这方面的交流沟通，再就是通过售后带回一部分，同样存在缺乏沟通的问题，售后维修信息按设备建档，但均为纸质档案，没有电子版档案，不便于做数据分析，非常可惜。
2、质量要求
质量稳定可靠是大部分客户第一关注点。我们的产品质量又如何呢？在访谈中对产品质量体会最深的应该是销售部门，销售经理发自内心的一句话说明了一切：现在订单越多，心里越不踏实，感觉就像放在眼前的炸弹一样……。其它部门经理反映某些机型前些年做的很好，但现在却出现质量倒退现象，如￠120*240*2（孔径￠80mm）***********。问卷调查中，55%的员工认为公司产品质量一般，24%的员工认为产品质量很差，只有14%的员工认为产品质量较好。山西、安徽市场的大片丢失最直接的原因就是产品质量问题。
由此可见公司产品在质量方面做的如何，公司还需要做大量的工作。
3、价格要求
目前我们的产品在价格方面比同等水平的竞争对手低，这是我们的价格优势，由于*总直接决定产品价格，这方面*总会更清楚。但价格的背后就是成本，我们的成本怎样，一方面财务部门提供不出准确的数据，再就是看我们的实际生产过程也就有了感觉：
1）***机订单今年比例特别高，高达80%的比例；整体来说比****机生产效率低，成本高；
2）目前生产模式仍然是小作坊式生产，一台设备在一个工位装完，大约需要2天左右的时间，通过调查问卷，身在一线98%的基层员工认为生产工艺、产品构造方面有必要改进完善。可见目前产能浪费有多大，这说明生产效率提升空间很大，成本压缩空间也较大；
3）生产消耗因为没有盘点统计，难以计算材料利用率，这一点会导致一线操作者在成本意识方面非常淡薄，材料消耗的不受控状态造成材料消耗高；
4）***机比例高，决定了生产不可能规模化、流水化，操作工加工零件与规模化生产相比同样没有优势，效率低下、成本较高；
5）调查问卷中47%的员工认为个人岗位工作中有很多需要改善的地方，40%的员工认为有一部分需要改善，这又从另一个角度说明生产工艺存在改善空间，生产效率还有很大的提升空间，成本方面就有了降低的空间。
从以上几点可以看出，公司在成本意识上整体较弱，成本压缩空间较大。现在如果不加强成本控制，当市场发展到白热化的“价格战”阶段时，公司的产品价格落到成本底线时，公司利润将消失，从而公司的生存受到威胁。
4、交期要求
这一点不用过多说明，相信*总对实际生产交期体会最深。用一位经理的话说：我们的订单几乎没有按期完成的。交期就是信誉，这是给客户的第一印象。
5、售后要求
在与售后经理沟通时，售后经理反映：现在售后忙不过来，人手不够；另一经理反映：售后服务跟不上，客户打电话要求公司派人，但人员有限，安排不了，客户只能“排队等候”……
售后服务质量如何、是否及时到位，都是市场对公司 “考核”的要点。需要售后维修的设备有多少，也侧面反映出了产品质量的稳定性如何。
6、品牌要求
目前，***加工设备行业因为生产厂家相对较少，市场竞争还不是太激烈，市场的品牌意识处于培养阶段，但任何行业的发展都会经过白热化竞争、大大价格战后，行业洗牌，最终剩余的企业开始做品牌建设，走品牌化路线，以提升产品附加值，增加利润空间。市场对品牌的要求将在今后逐渐凸显，作为公司的品牌战略，从目前销售战略及竞争战略来看，公司尚处于低成长期阶段，目前尚未开启品牌建设。
上述六点是从市场角度提出的对公司的管理要求。目前公司存在的问题较多，这些问题能否真正解决首先看老板的决心和行动，再就是看市场对公司的“考核”结果。
本帖最后由 pws 于 2011-12-8 13:59 编辑
四、人力资源角度看公司管理
公司各项工作的开展，上溯到市场信息获取，最终到产品交付到客户手中，无一不是由人来完成的，公司的发展在今后阶段来说，老板起到指路的作用，剩下的就是由公司团队按系统游戏规则来完成。因此人力资源的管理必须落到实处，方能促进企业做强做大。
就人力资源范畴来说，行业内公认分为六大模块：人力资源战略规划、招聘与安置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理。下面就这六大方面来分析公司存在的问题：
1、人力资源战略规划
人力资源战略规划是建立在公司战略规划基础之上的，没有公司战略规划也不会有人力资源战略规划，它是公司日常人力资源工作的指导思想和工作方向、长远计划。人力资源战略规划包含了企业文化的定位及内容，组织架构的设定，目前这方面在公司尚处于非常模糊的阶段。
2、招聘与安置
公司在员工招聘方面随意性较强，没有工作分析，没有明确的岗位定编，没有明确的职位说明书，也就没有了明确的招聘岗位资格依据，现有的招聘资格依据是很模糊的，凭经验大概确定，并且没有系统的招聘流程制度。人员面试没有明确的面试判定标准。
3、培训与开发
公司目前的培训很不系统，生产车间人员进公司后，简单讲解一下公司的产品就放到了车间。根据问卷调查，有52%的新员工是通过同事帮助及自学来熟悉岗位工作，只有32%的新员工是通过师傅带徒弟的方式熟悉岗位工作的，并且岗位工作标准除了图纸之外没有设备安全操作规程、工艺卡片、设备保养标准等基本的工作依据，很不系统完善；后续的岗位技能提升培训几乎没有，其它非生产岗位包括技术、销售、管理在内也存在类似问题。整体来说，尚处于起步阶段。
4、绩效管理
目前公司生产人员实行计件制、日工制，销售人员实行提出制。这三种形式的绩效考评带来的弊端在“系统高度看公司管理”的“绩效考评、薪酬体系”内容中已做了说明。其它岗位未参与考评。因此公司与员工利益一体化的现代化企业绩效管理体系在公司尚未建立，同时作为绩效管理体系的前提基础——数据统计体系几乎没有。仓库入库单有重复开的现象，仓库领料单也不全，车间生产没有相关的产量、质量、能耗等明确的记录。管理人员考评的前提基础——目标管理既没有记录也很不规范，除了围绕销售订单工作外，没有其它组织团队建设、质量管控、成本管控、工作协调等等工作目标。目前在绩效管理方面，公司对销售人员、车间基层员工的考核相对有效，其它岗位没有体现。
5、薪酬福利管理
调查中发现，车间员工的薪资由生产经理定，非生产人员的薪资由老板定，薪资确定没有规范的依据标准，薪资调整同样也没有标准依据，基本的薪资制度没有。
薪酬管理主要体现的是对公司每个岗位贡献价值的认可及岗位人员工作质量的认可与激励，目前公司的生产、销售人员薪资水平有竞争优势，技术人员薪资差距很大，其它非生产人员薪资水平根据岗位职能，个别不是太合适。
从薪资计算中及和财务经理访谈中了解到，公司目前暂时还没有社会保险，这个问题具有地域特色，不便评论，仅此一提。另出勤按30天计算，非生产人员没有公休日，不利于员工精神调节。
总之，薪资方面既有一些基本的公共要求，同时也带有浓重的地域色彩，在此不再过多评价，这方面问题的看待必须结合着公司的现实状况考虑，需同*总更多的探讨。
福利方面，公司做了一部分，如重大节日发放点礼品，晚上员工加班免费管饭等，但仍做的不够，最基础的日常就餐问题，存在卫生状况差、晚饭吃剩菜、早饭没有的情况，有待改善。
6、员工关系
在调查了解中发现，因为地域差异，公司与员工建立正规的劳动关系方面还未开始做，这是与缴纳社会劳动保险是同步的问题，若公司向规范化方向发展，可适当考虑与重点岗位、重点人员签订劳动合同，缴纳社会保险。
公司整体人力资源管理方面尚处于起步阶段，人力资源潜力有待开发。
本帖最后由 pws 于 2011-12-8 13:57 编辑
***公司基础管理现状整体评价 综上所述，目前公司整体状况仍然是小作坊式生产管理阶段，存在的主要问题归类如下：
1、公司规划、战略、文化缺失
站在企业长远发展角度，公司缺少总体规划、各方面的发展战略以及打造核心团队凝聚力的企业文化，员工没有共同努力的工作方向和目标。
从调查问卷中看出，虽然生产部门员工待遇已经在同区域中处于中等以上水平，但员工还是不满意（较满意及以上的仅占19%），公司与员工关系靠利益维持的成分太多。
2、管理思想落后
公司各级管理人员管理思想落后，没有现代企业的销售管理、人力资源管理、财务管理理念，仍停留在较传统的管理阶段，基本的管理思想、方法都很少。
3、信息化建设缺乏
无论是从技术层面的工艺技术规范化、人员简历信息还是市场信息利用上，均停留在较低的没有、不全或没有利用阶段，实践指导意义不大。
4、基础规章制度、制度化的管理依据缺乏
在调查了解中，公司未能提供一份有效可行的规章制度，说明公司日常管理均为口头式管理，这是迈向公司管理规范化较大的障碍。
5、基本管理方法缺乏
在多数企业常用的PDCA、目标管理基本管理方法工具，在公司几乎看不到。
6、生产管理问题
a、除了生产计件分配制外，从管理方面更多的体现的是口头式管理、粗放式管理，没有具体章法可依；
b、接到订单后，生产安排不合理，仓库没有库存报警机制，生产组织没有急缓之分，不能够做到时间上的统筹安排，常常造成装配等件的“窝工”现象，生产效率低下，不能保证按时交货；
c、生产管理及班组管理职能缺失、错位，造成生产效率低、产品质量不稳定。
d、生产方式落后。
装配是典型的小作坊式生产模式，所有装配，从架子焊接到最后成品，均有一个人完成，且技术全装在员工大脑中，产品质量几乎完全由装配员工掌控，产品质量不稳定，老员工离职很大程度上直接影响了最终产品质量。装配工艺落后，产品结构有待优化。
7、公司职能部门管理问题
a、销售部门经理职能错位、职能分散，松散式销售管理不利于今后公司发展；
b、人力资源管理尚处于起步阶段，组织架构不清晰合理，各岗位职能模糊，工作流程不完善或缺失，造成“扯皮”现象时有发生，很多岗位员工工作积极性不高，隐性怠工；
c、办公室职能分配不合理，应有的行政后勤管理职能、人事管理职能欠缺或没有行使。
本帖最后由 pws 于 2011-12-8 13:55 编辑
***公司基础管理整体解决思路
根据目前公司实际管理状况，结合*总及规范化企业管理基本思想，按照体系建设的思路，现提出以下基础管理及人力资源管理问题解决思路。
1、公司规划、战略、文化制定
包括公司使命、愿景目标、文化定位、核心文化理念、价值观。这是公司发展宏观方面的内容，是公司今后发展的定位。也是现在各部门日常工作的指导思想，同时也为各部门指明了工作重点和方向，而不至于像当前仅仅围绕着订单转。明确了这些就可以逐步开展下面的工作。
2、管理架构搭建充实
包括组织架构设定、部门岗位职能确定、经理配备、生产车间岗位定编、非生产岗位定岗。这是企业的管理框架，再配备上适合的人员，这些做好了，职能缺失问题解决了，扯皮现象会减少一部分，同时各岗位人员各司其职，明确了工作范围，也为绩效考核、岗位薪资确定打下了基础。
3、流程制度体系建设
在第二项基础上，框架有了，再根据职能分工确定工作方面的各类流程制度，如主业务流程、分支流程、管理类流程、作业类流程、基础管理制度等等，形成立体有序的文件化管理体系。逐渐理顺各方面的工作程序，做到有序工作，紧张而不乱。
4、现代企业基础管理思想、方法输入
公司框架和内容都有了，再解决工作方法、工作思想问题，以提高工作效率、降低运作成本，大体包括公司员工共赢思想、PDCA、目标管理、绩效管理、薪酬管理等思想或方法工具，以提升企业管理水平。
5、执行力
在前期基础上，管理方法有了，执行力问题在这个过程中会慢慢融化，这里关键是看*总的管理方法及力度。公司的改变首先就要求老板自身的思想转变和行为的转变。
企业基础管理系统建立起来，伴随着现代企业基本管理方法的运用，很多现存的问题会迎刃而解，当然并不是说企业就没有问题了，而是随着企业发展壮大，会出现新的问题，只是层面不一样了。
实际工作中，边建规范化管理体系，边解决实际问题。待*总确认本方案中提及的公司现存问题是否达到*总希望的分析深度后，将配合公司自*月份开始按照当初既定的服务方式为公司提供服务。
索性把整个调查报告主体内容都贴上来吧，供大家交流。 回复 pws 的帖子
受教了 谢谢 回复 pws 的帖子
读后很受启发，希望能够多多交流，中国的企业管理，尤其是中小企业管理管理确实存在很大的问题，我个人在国有企业任职，国有企业受人才、体制机制等因素的制约，存在问题更多，中国企业发展任重道远