“渐入佳境”的行业专业化品牌营销模式——本土通用工业品低端化解困之道
正略钧策管理咨询 顾问杨建欣今日中国正行驶在通向世界制造强国的高速路上已是不争事实，但中国工业品整体仍然维持着技术含量、附加值、品牌溢价 “三低”的格局，在通用工业品领域尤为突出。
通用工业品低端化困局和领先企业的尴尬
我国作为制造大国对通用工业品需求庞大、应用广泛，但刨除化工、能源、矿产等资源垄断型行业外，通用工业品领域多数行业不但“三低”特点更为显著，并由于进入退出门槛低普遍呈现市场分散、竞争无序态势。即使是行业前三、甚至领先企业也很难突破这种“矮子群聚、高个难伸”的低端化闷局，市场份额、收入规模、利润水平都无法有效提升，长期陷入“领而不惠”的尴尬境地。
维持现状？不仅继续忍受“三低”困扰，还要面临由于无法形成规模或品牌优势而可能被追赶者超越和替代的风险；采取“规模成本竞争战略”？不可行，通用工业品领域不仅也有高、中、低档纵向市场结构，即使在相对规模最大的中档或低档市场还有多种细分应用领域横向差异，跨度越大制造成本、管理难度也越高；选择“聚焦高端获取高利润路线”？不现实，通用工业品的高端领域往往被具有技术品质领先优势的外资或合资企业占据，本土企业短期内难以缩短这种能力差距，同时这种策略与小企业可采用的“聚焦区域市场或某一专门应用市场”策略一样，意味着放弃成为行业龙头的机会。
从通用工业品市场特性中寻找解困之道
解困之道在哪里？只有回到通用工业品市场进行深入剖析。
通用工业品每一具体行业中其实存在多种细分应用领域横向差异，这种细分差异往往可以通过用户行业特性归并为一系列具体可把握的细分市场，例如民用阀门市场中需求较大的是房地产及建筑公司、市政自来水公司、城市燃气公司、市政供暖公司，每类客户在产品性能、服务内容、供应方式、需求周期等方面存在着诸多细微或显著的需求差异。
但是从通用工业品供应的角度来看，绝大多数企业意图通过尽可能为所有类型客户提供产品来获得更多销量，一方面企业忙于不断研发、生产似乎适合所有类型客户的“万能通用型”产品,另一方面为了应对不同类型客户的应用要求，通用产品的系列和型号却持续扩军、日益庞杂。这种看似合理、又暗藏矛盾的做法，不仅让企业的生产组织和管理协同越来越困难和复杂，进而造成效率不断下降、成本持续上升，更重要的是这种做法并不能真正很好的满足各类客户实际需求。因为，即使个别聪明企业把自己的产品按照客户行业进行分类定制、甚至贴上“xx行业专用产品”的标记，也不能改变其营销体系、服务内容、供应方式甚至组织体系等仍然保持“万能通用型”格局的事实。这种局部性、枝节型的“量身定制”显然也不能赢得客户的深度满意。
一面是行业客户差异化需求的真实存在，一面是现有企业忽视或未能全面、深入满足这种需求，其中是否就有通用工业品企业、特别是行业领先者摆脱低端化困境的“通幽曲径”呢？
立足客户行业需求差异的专业化王道
首先，要想针对性的、最大限度满足通用工业品行业客户差异化需求并形成长期竞争优势，制造企业必须为目标行业客户提供全面、深入、持续地的“量身定制”，即导入“行业专业化品牌营销模式”。
通用工业品领域的“行业专业化品牌营销模式”应该包括以下内容：
1. 根据客户行业需求特点将市场细分为几个部分，结合细分市场规模、竞争状况和制造企业自身优势选择几个细分领域作为中长期目标市场组合；
2. 针对不同目标细分行业客户分别组成多个专职市场TM团队，长期动态跟踪研究、深入挖掘各个目标细分行业客户的需求；
3. 由专职行业客户市场经理牵头组织针对相应行业客户的产品研发、生产与订制化专业营销与服务，并不断优化改进；
4. 企业品牌赋予“深度行业专业化”价值主张，并逐步形成细分行业专业化品牌，以使这种价值成为难以模仿和超越的核心竞争优势
第二，“行业专业化品牌营销模式”如何让企业摆脱低端化困境？
1. 从市场份额上看，采用“行业专业化品牌营销模式”的领先企业为不同行业用户提供专门化产品、服务、营销，显然能够更好满足行业用户深度差异化需求，客户自然更多选用这类企业的产品、服务并逐步形成稳定供应关系，资源能力一般的小企业却无法全面跟进这种模式，于是随着这种模式的深化，主要行业客户原先分散的市场份额必将逐步向采用新模式的领先企业集中；
2. 从附加值角度看，随着采用新模式领先企业的专业化资源能力日益积累提升，其一体化、纵深化专业服务必将连同订制化产品一起逐步形成增值化服务甚至行业客户解决方案雏形，这种稀缺性价值必然使产品和整个企业具有越来越高的附加值，从而产生丰厚的利润空间；
3. 从品牌价值看，定位于“行业专用”的品牌价值与溢价能力不仅明显高于“广泛通用”定位，更指明了一条从“广泛通用”→ “行业专用” → “特种与高精尖行业专用”的品牌价值不断提升优化的长期成长路径。
许多本土中小型民营通用工业品企业正是通过这种行业专业化品牌营销模式，实现了企业的规模扩张和超速成长，其中不少优秀企业甚至已经成为了国内甚至全球的行业龙头，例如从通用工业风机起家成长为“核电、隧道、机车专用风机和系统总包商”的南风风机，从通用螺丝起家发展成为轨道、钻井平台专用紧固件龙头企业的晋亿实业，从普通民用阀门起家发展成为世界“制冷阀门控制系统”龙头的盾安环境等。
下面，可以从从一家民用阀门企业的实践来总结“行业专业化品牌营销模式”的经验。
“由浅入深”的阀门企业专业化品牌营销模式解析
位于江浙地区的D公司是一家创立于1998年、以生产通用中低压铜阀门为主的民营企业，，到2008年虽已进入行业前三位，但年销售额不足四亿、市场份额低于5%，且连续数年增长持平甚至低于行业平均速度。D公司产品和市场基本集中于中档领域，向上延伸缺乏技术能力、向下拓展没有性价比优势，横向扩大中档市场份额，与占据领先、由老牌国企专制的对手A相比处于品牌和网络劣势，难以撼动其地位。D公司在上下无望、左右两难的境地里一直苦苦寻求取得发展突破的路径而不可觅。
20009年D公司引进的外部管理咨询机构给企业带来了“行业专业化品牌营销模式”。管理咨询机构首先帮助D公司摆脱了简单化高中低档划分看待阀门市场的误区，而是根据客户需求特点将市场横向划分为几个行业细分领域，并结合细分领域规模、D公司优势和竞争分析将自来水公司、燃气公司和建筑工程公司确定为三大核心目标市场。同时通过分析测算认定，只要D公司在这三个细分领域超越A公司就能实现市场份额的逆转领先；特别是由于自来水公司、燃气公司对阀门各个行业客户具有鲜明风向标作用，D公司在这两个细分领域取得领先极有可能成为行业领导品牌，从而产生对其它行业客户的持续性市场拉动作用。
D公司根据“行业专业化”竞争战略，首先将企业品牌核心价值的定位从过去的“优质、可靠、耐用”转变为“专业、高效、信赖、共赢”，并由此衍生出了“因为专业、所以信赖”的品牌口号。更为重要的是D公司在咨询机构指导下进行了品牌资源聚焦，开始将品牌核心主张系统、全面的落实到研发、生产、服务、营销的各个环节。例如，公司将所有产品系列和型号按照专业化标准梳理整合为“水系统专用阀门、燃气系统专用阀门、建筑工程专用阀门”三大类，并依照不同行业客户需求特点开始对产品性能、包装方式进行差异化改进优化；同时，公司改变了过去沿用的“统一同质化”服务模式，例如为开始自来水、燃气、供暖等行业客户提供“一对多分散物流配送”、“长期备品更换保障”服务，针对“建筑工程客户”则提供“安装现场培训指导、竣工验收前系统检测、楼宇阀门系统方案设计”等针对性服务。
在专业化营销方面，D公司率先设立了自来水、燃气、供暖三类行业客户市场经理，专门负责全面把握相应行业市场的客户需求、市场动态、竞争策略，并承担起行业客户与企业研发、生产、服务之间的桥梁枢纽作用。另外针对市政水、气、暖行业客户集中招标、分批采购的特点，公司在原有直销团队基础上特别组成水、气、暖行业招投标工作TM，专门负责制定特定行业项目的招投标策略方案与客户沟通计划，并多次通过水、气、暖行业展会和媒介宣传介绍D公司专业化产品、服务与品牌主张；针对较为分散的建筑工程市场，其它企业多数采取依赖当地经销商进行市场渗透和覆盖的做法，往往导致经销商重短期销量、轻网络、服务与品牌的倾向，不能有效贯彻企业营销与品牌战略，D公司则采取先直接在重点新市场建立标杆工程、树立专业品质形象，后培育、扶植有实力经销商与企业直销人员共同开拓市场网络的做法，以品牌形象和有效支持使经销商成为高忠诚、一体化的紧密伙伴。
在推进“行业专业化品牌营销模式”变革、特别是实施品牌资源聚焦的过程中，D公司遇到了技术能力与行业经验不足的阻碍，这时咨询机构与企业共同制定了“由浅入深、层层推进”的方案给予很好解决。面对短期内难以形成高度专业化、订制化行业产品的情况，D公司采取了“三步走”的策略，第一步实施产品形象专业差异化，即在产品目录、企业网站上统一将产品、市场组织划分为“自来水、燃气、供暖、建筑”四大类，并在产品包装上分别使用蓝、黄、红、灰等不同颜色和行业专用标识、文字；第二步实施服务浅层专业差异化，即针对不同行业客户特点，分别提供不同售前、售中、售后服务、甚至提供差异化增值服务套餐，以更好满足不同行业客户的个性化服务需求；第三步在积累足够技术实力和行业经验情况下实施产品与服务深度专业差异化，即通过专业化研发、生产系统实现在技术、性能、服务上实质性专业化领先，例如为某一客户提供特殊订制化产品和业务解决方案。
经过不到2年的实践，D公司“行业专业化品牌营销模式”已经体现出显著成效。一是在自来水、燃气两个行业风向标细分市场，D公司已经成功超越原来的领先者成为龙头，在所参与的国家和省级重点建筑工程招标中获得了80%以上的惊人中标率并树立起一批样板标杆工程；二是2010年经营业绩显示，D公司当年销售收入增速超过行业平均水平50%以上达到近6亿元，依此推算，极有可能在2012年超越目前行业领先者成为新的全行业龙头；三是D公司坚定了走“行业专业化”道路的信心，这一模式的成功实践也吸引了同业业数家优秀企业，2010年至今D公司先后成功联合并购3家位于安徽、天津等地的铁阀门、电力阀门、化工阀门企业，初步形成了高中低压全系列专业化阀门集团架构。
“行业专业化品牌营销模式”经验总结
从其他优秀企业和D阀门公司的成功实践，可以总结出“行业专业化品牌营销模式”的以下经验供国内通用工业品企业借鉴、参考。
1. 选择目标行业市场必须结合自身优势和竞争态势分析评估，并注意考量细分行业市场规模和对整个行业的风向标影响作用大小；
2. 制订目标行业市场攻略计划时切忌“贪多求快”，应衡量自身资源实力尽量选择“由点及面”寻求突破、而后逐步扩大战果的策略；
3. 树立行业专业化品牌价值主张与形象，必须进行企业内部的研发、生产、服务、营销等资源聚焦，以将形象和推广建立在切实客户价值基础之上，切忌流于口号或表面；
4. 品牌资源的聚焦应依照“由浅入深、层层推进”的原则实施，坚持持续优化、提升专业化价值与形象
5. 专业化品牌需要与专业化营销结合、融汇，以专业化营销组织、服务系统、渠道体系保障专业化价值和形象的高效传递
另外需要指出的是，通用工业品领域的“行业专业化品牌营销模式”不仅适用于旨在成为行业领先者的企业，也适用于期望在个别细分市场获得优势地位的实力弱小企业，只是同样需要遵循“细分、聚焦与由浅入深专业化”的成功路径。
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