黄光裕管理风格与国美25年发展
龙永图先生曾在08年录制节目时说过：“我和黄光裕也认识了很多年，实际上现在我感到中国很多的企业家虽然身价很高，但是他们肩上的责任很大，很有压力。黄总老是跟我讲，20多万员工，如果他做得不好，或者哪一天做坏了，他20多万员工就失业了”。黄光裕的管理风格以苛刻出名，批评的多，表扬的少，对事情要求非常严格，很少有人能达到他的要求。虽然当年国美每年的销售额都以惊人的速度增长，但内部的高管仍诚惶诚恐，因为他们从来没有达到过黄光裕提出的目标。近期，在面对记者关于国美是粗犷外延式的发展模式，精细化管理方面不足的提问时，国美电器副总裁魏秋立说：“这是对国美25年精益求精的管理妖魔化”。魏秋立表示“国美近25年发展历程，应该说精细化管理是我们最值得骄傲的看家本领。也许国美这几年在收购兼并和快速扩张方面给人们印象太深，形成粗放管理的误读，但如果国美没有一套完善的精细化管理的体系做基础，如何能实现快速发展，更不用说管理兼并收购的众多品牌，并保持他们在市场上强劲的竞争能力。”其实国美的精细化管理早已受到了国内外同行的关注。据说美国和日本的同行在进入中国之前，都要通过各种渠道拿到国美精细化管理的“宝典”手册进行研究，国美管理“宝典”共有五大部分，具体为：完善的各层级各职位的授权体系手册：依据授权手册你能清晰知道你的权与责；下至营业员上至总裁的经营管理手册：经营管理手册让所有的人都能明确自己的岗位和职责，指导所有员工每天所要做的工作；员工的行为手册：该手册详细到办公桌的文具摆放，员工着装、接待礼仪用语等各种行为规范；完善的奖罚和激励手册；国美的企业文化手册。在制定《国美经营管理手册》过程中的一段小插曲，更能说明黄光裕对手下的苛求。据现任“国美”运营公司总经理华天回忆，他是在1995年加入“国美”的，那时他担任门店的店长，同时负责编写《国美经营管理手册》“门店”这个部分的内容，其中一部分要求写货物送到店里后应该怎么摆放。华天记得，当时他写的是货物要“码放整齐”一类的话，结果没通过，因为在黄光裕看来，“整齐”只是一个形容词。什么样叫整齐？比如像彩电的堆码，“国美”要求的是彩电的同一个展示面必须在同一个方向，横要成一条线，纵要成一条线，多少寸的电视不能高于几个高。这些都是黄光裕的具体要求。比如库房卸货要怎么卸（当时都是肩扛手抬式的手工操作），肩扛要怎么扛，用哪个部位去扛，都已经有了具体的规范。所有这些，都要求在《国美经营管理手册》里交代清楚。黄光裕对员工的严格要求不仅体现在《国美经营管理手册》的制定上，甚至连小小的名片的背面，都被黄光裕充分利用起来，以便随时提醒员工。在一张“国美”高管递给记者的名片背面，记者看到几行小字：“本人与贵公司合作中承诺做到‘三不’——不接受客户礼物；不收取回扣；不以权谋私。请监督。”魏秋立说：“任何企业都在谈精细化管理，那么零售渠道精细化管理最终表现在哪里，我认为它综合体现在门店终端的经营能力上。近几年，我们比较了国美门店的单店销售增长，国美不仅单店销售能力同比行业最高而且单店销售规模也是同行最优，特别是国美近年推出的新活馆门店，其中有一门店即北京中塔店，单店销售规模从三年前的8亿，到现在突破20亿的年销售规模，这就是精细化管理在终端最为具体的体现。”“正是有着完整而系统的精细化管理为基础，国美近25年的发展才能实现稳健而可持续。”魏秋立感慨道。
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