模仿是战略的大敌——“联想”有战略吗？

wewin 发表于 2004-6-27 10:28:37

<Palign=center>模仿是战略的大敌
 
一、商业舞台上的东施效颦
 
流行的想法往往是：如果已经找到一种在别处已经成功的好方法，而再去动脑筋思考战略问题，纯属浪费时间。于是，很多企业把模仿最佳实践替代了独立的战略思考，最终的结果只有挣扎在利润区的边缘。这些东施效颦的故事在全球商业舞台上不断上演。
很有意思的案例是，戴尔和康柏并不是简单的东施效颦，而是相互效颦，但都以失败而告终。戴尔本来直销做得很好，而他们唯一经历过大麻烦，就是发生在他们决定要做零售的那一年。1992年，康柏成功打开一般消费通路市场，当时PC产业的共识为PC即将从企业走入家庭。戴尔公司注意到：以电话直销模式起家的戴尔，主要市场在大型的企业用户，如果要抓住零售渠道中的家庭个人用户，戴尔就必须转变战略——在接单前就必须生产好，再像康柏一样交给渠道商去卖。
靠直销起家，戴尔完全不熟悉零售模式，许多经销商宁愿多进货，以免无货可卖，但一旦销售不如预期，整批计算机退货造成戴尔累积满手的库存。这个战略转折，让戴尔那年出现了大赔到差点出局的赤字。幸亏他们亏损的速度很快，而且也很快抽手，公司才得以保存，现在他们只做直销。
反观康柏，其实康柏也曾有过很清楚的战略。但是后来他们看到戴尔的成功，于是开始了“学习戴尔好榜样”的活动，轰轰烈烈得做起了直销。结果发现自己原有的运营系统使他们做不到戴尔的成功，同时又得罪了原来的经销商，真是赔了夫人又折兵。
 
二、联想，压根就没有战略
 
简单模仿，把别人的最佳实践拿来当成自己的战略，会导致竞争合流（competitive convergence），也就是大家都朝同样的方向竞争，最后大家提供的产品都没什么差别，消费者被迫从价格上做选择，因为没有其它区别，最后通盘皆输。就像大家都在竞争同一个比赛，赢家只有一个。但是，如果开发新的战略，创造出一个独特而有价值的位置，就可以有不同的比赛，可以产生不同的赢家。
纵观整个历史，无论是商战或是兵战，之所以取得胜利，不是依据已有的实践或方法正确的做事，而是打破常规，守正出奇。韩信据背水一战，置于死地而后生，大败赵军；马谡效仿，据此屯兵山下，而痛失街亭。战争史反复证明，成功的背水一战是一种特例，并非必然，需要天势、地利和人和等诸多因素的匹配，并非“陷之死地”就必然“生”，简单模范，“死地”就必死。事实上，经营上的最佳实践也是如此。
在IT业，IBM收普华永道咨询，高举整合服务的大旗，获取了全面成功，“服务集成”成为IT业内的最佳实践。联想开始了向IBM“最佳实践”的模仿进程。2002年联想入股国内领先的IT咨询公司汉普，又与国内实力最强的通信系统和网络集成商中望成立联想中望系统服务公司等等。
但是，联想三年来业绩徘徊不佳，开始收缩并专注于PC。很遗憾的是，联想又瞄上了戴尔。戴尔电脑采用了直销的方式在PC市场上超越IBM和惠普，大获成功，一时间戴尔的直销模式成为了业界的“最佳实践”。在模仿IBM的最佳实践并不成功后，联想又开始掉头模仿戴尔的“最佳实践”。
我们不能简单地把联想模仿最佳实践归结为病急乱投医，我们也不能简单地预测联想仍不能走出盈利不力的局面。但是，我们可以肯定地说，联想之所以不力，根本原因是在战略问题上摇摆不定，联想压根就没有自己的战略。所谓之有，不是抄袭IBM的就是抄袭戴尔的，而且是停留在运营层面，压根就没有上升到战略的境界。更遗憾的是，联想并没有认识到这一点。
虽然轮子永远是圆的，但它们有不同的尺寸和厚度，而且可以用不同的材料制成。所谓的最佳实践也是如此，他们都有各自特点。但是最佳实践没有好坏之分，只有适合不适合的区别。
 
三、放弃模仿，创造独一无二
 
中国企业缺乏企业家，更缺乏优秀的企业家。放眼望去，我们可以发现简单模仿别人的最佳实践是中国企业战略的本质。所谓的最佳实践把中国企业放在跑步机上，辛苦地、不停地跑着，但是完全没有前进、没有获利。如此简单模仿，只能大家雷同，要死一块死，钻进竞争的死胡同。
那么，为什么模仿在中国这么盛行？波特认为主要原因是文化，中国包括亚洲的企业，从员工到职业经理人都害怕犯错，如果你做的是竞争者正在做的事，没有人会怪你；但是如果你有独特战略，但不幸错了，就会成为众矢之的。于是大家宁愿一起犯错，也不愿意单独冒险去尝试做对的事。
另一个原因就是，大家都怕失去什么，或者是大家想得到的太多！其实，发展战略的最基本步骤就是设限（limit）。如果想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，那根本没有战略可言。波特深刻的指出，制定战略就是要限制你想要做的事情。正如戴尔做直销就要放弃零售，而康柏做零售就要放弃直销。战略就是要学会有选择地放弃。波特的战略思想和中国的一句禅语非常一致——“舍得舍得”！有舍才有得，是一种大智慧！
不要让模仿钝化你的战略思维和战略远见。正如波特所言，战略就是要创造出一个独特而有价值的位置，你要知道：“你在和谁竞争？”如果你真的有战略的话，那么答案是：“没有任何竞争者！”因为你在同业中是独一无二。
 
王成
战略思考系列文章
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牛哥发表于 2004-6-28 16:49:54

这个问题很大,很广.企业销售方式/经营战略/主导产品/市场定位等这些重大方面的转型或改变,往往有很大的风险,成功的有,但失败的企业也很多.常常是不改必死无疑,改了死的很惨...

Merry20000 发表于 2004-6-29 11:20:56

Benchmarking is still feasible. However, you should know your competitors' essence of success under the phenomena and your internal constrains of resources.

活死人 发表于 2004-7-2 17:57:12

我发现一个企业真是不能倒霉，一旦破产，真是墙倒众人推，对于康柏，我已经无数次听别人说他不好了，但是每次说的内容都不一样，有人说产品，有人说销售渠道，有人说战略

lengleng 发表于 2004-7-3 09:25:40

5528 发表于 2004-7-6 12:04:13

我们的路还很长

一味地模仿注定要失败！吸取一些适合自己企业文化的先进管理和市场推广经验，加以改进方能发挥他的作用。
成功的企业必需是在，最恰当的时间推出最适合的产品，过早或过迟都是失败的。
[此贴子已经被作者于2004-7-6 12:06:54编辑过]

jasondu 发表于 2004-7-7 10:26:11

标杆学习是应该的，但是不能盲目地学习，学习的目的应该是为了最终的差异化，如果只是一位的模仿，那么，就会陷入与标杆在运营效率上的竞争，众所周知，标杆可以说是该行业最强的或是比较强的企业之一，与他们在运营效率上竞争，后果可想而知！

wyid 发表于 2004-7-7 11:35:52

联想的定位比较模糊，每次看他的广告，都没有一个核心诉求，难以建立企业形象

ALonelyCat 发表于 2004-7-7 13:10:51

战略上创新，管理上模仿！
[此贴子已经被作者于2004-7-7 13:11:29编辑过]

ALonelyCat 发表于 2004-7-7 13:27:49

以前看过一篇介绍娃哈哈宗亲后的文章，说宗总总是“后发而先至”，怕的不是战略上的雷同，业务领域的重叠，怕的只是实操的不到位。有没有人可以对娃哈哈进军可乐市场的战略进行分析？

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