[讨论] "大师"制的业态说明咨询业什么问题?
<P>在上海聚会上提及的一个问题, 写出来就教于各位咨询界的朋友:</P><P>可有哪位听到过这样的自我介绍" 我是麦肯锡公司的特约咨询师"?</P>
<P>反观我们的周围, 咨询师也好, 培训师也好, 个个都是"大师", 可个个都挂名于一个个或许有时敢说自己不小的"小公司".</P>
<P>就我个人在企业的经验, 正常的企业不会长期容忍某个职位离了谁就不行, 必得要将其能力内化为公司所能掌控的资源, 比如工作分解, 建立梯队等,就算牺牲点效率,也必需防止失控.为什么咨询和培训就无法把核心能力内化下来变成公司的能力而不仅仅是大师的能力? </P>
<P>为什么国外大公司似乎就不靠大师级明星来打单?</P>
<P>在我的眼里, 国内咨询公司往往变成了接单和找具体做单的"师"中间的桥梁,这种乱石般的小公司加散沙般的"大师"形成的行业形态, 显得鱼龙混杂, 也就可以理解了. </P>
<P>我不能理解的,还有就是在北京和一位家人兄长聊到的: 企业的造好一个钟,然后只需要上上发条调调快慢的能力, 粗看来是我们没有契约意识和诚信机制, 除了看得见的契约, 还有什么? 能让企业发展中不散架的还需要一个看不见的"箍". </P>
<P><b>这个箍是什么 ? 以咨询公司为例, 为什么普遍缺这样一个"箍" 呢 ??</b></P>
[此贴子已经被作者于2004-6-20 22:54:11编辑过] <P>好久不见扬子兄，可惜因为一些事情没能参加上海的聚会，失去一次学习的机会。</P><P>帖子当中涉及不少问题，有些问题一直都在讨论当中，一时半会还真说不清楚，我先置顶吧。</P> <P>没想到这么快被兄看到, 外行的看法,见笑了 !</P> <P>扬子的眼光真犀利，这个问题是咨询业内的一个怪圈啊，也是大部份国内企业心理需求的一部份，唯其如此才有安全感，呵呵。</P><P>就目前我在武汉的感受是：市场还没有形成秩序，企业还没有达到一个将能力和光环区别的能力，他只能凭着在黑暗中寻找光明的本能去看“大师”的光环，然后委之以重托，事实上许多有能力的人都是大师们的捉刀者：P。</P><P>只是一孔之窥，代表个人意见。</P> <DIV class=quote><B>以下是引用<I>扬子</I>在2004-6-20 21:12:38的发言：</B>
<P>就我个人在企业的经验, 正常的企业不会长期容忍某个职位离了谁就不行, 必得要将其能力内化为公司所能掌控的资源, 比如工作分解, 建立梯队等,就算牺牲点效率,也必需防止失控.为什么咨询和培训就无法把核心能力内化下来变成公司的能力而不仅仅是大师的能力? </P>
<P>为什么国外大公司似乎就不靠大师级明星来打单?</P>
<P>在我的眼里, 国内咨询公司往往变成了接单和找具体做单的"师"中间的桥梁,这种乱石般的小公司加散沙般的"大师"形成的行业形态, 显得鱼龙混杂, 也就可以理解了. </P></DIV>
<P> 呵呵，作外一个旁观者，也说说自己的看法。
<P> 以上这些问题，我认为，国内咨询公司和咨询师的关系很大程度上决定了以上的问题。
<P> 为什么国外大公司似乎就不靠大师级明星来打单?＝》国内的大部分咨询公司甚至没有其咨询师有名，我相信，如果一家咨询公司的品牌足够好，某个大师也就不那么重要了。
<P> 为什么咨询和培训就无法把核心能力内化下来变成公司的能力而不仅仅是大师的能力? ＝＝》国内咨询师和咨询公司之间的关系，决定了这些个人能力无法变成公司能力。国内所谓大师走穴者多，留守者少，即便是创办者本身，他又怎么放心把自己的能力变成公司的核心能力呢？
<P> 在我的眼里, 国内咨询公司往往变成了接单和找具体做单的"师"中间的桥梁。＝＝》咨询公司成了桥，也是因为有“师”者要如此“走”之。
<P> </P> <P>杨子:你好!</P>
<P>我原本也因为自身及某些客观因素,想过进入咨询行业,但是因为我自身出身非此行业,另外个人长期从事企业的实际工作,虽然受了相对专业的培训和思想整合,但是自己的思维相对仍然属于比较典型的"江湖派".因此致使之中个人在先后与几家咨询公司及其顾问人事方面沟通后,发现自己的思维的确与他们的出入比较大.</P>
<P>所以想过,自己将这样的经过写下来,或许对我们这些做企业的和咨询界家人能够有所知.</P>
<P>但是今天看到你的这个新帖子,个人的想法原来非自己一人,其实不是你不能理解,我在最近的一个时刻,也曾经非常希望寻找一个答案.为什么?有很多这样的为什么在我的心里,就一直的来回游动.其实在自己毕业的最初我真的并没有想过要加入任何咨询行业,因为陌生.自己在企业里做管理以及经营发面的各种工作时,就是因为遇到这样那样的问题,其中有大也有小,虽然能够发现,但是如果提出以后,自己却始终无法去解决.或者说是找不到一个能够解决的相对合理的方法以及提出的依据.一切是凭借自己的直觉和之前的一些经验.总是觉得这是不够科学,最重要的是没有一个能够说服老板的科学依据.所以我决定自己去整合思维.</P>
<P>经过书本和理论知识方面的整合,结果是的确非常有效果,但是关于如何让一个小的企业或者公司什么,能够成长发展永续,这就变成了我毕业以后所面临的挑战以及问题.从家园以及其他网站,我发现许多咨询公司的方案,其整合性和逻辑连续性很强,因此自己希望能够进入一家咨询公司,以便自己能够认真的学习了解他们的那种思维和整合能力.这样经过咨询公司的不同思维摔打,几年以后再次迈入企业中.而这实际是自己的职业规划.</P>
<P>如同你所讲的这个看不见的"箍",刚好与我心中的一个为什么和轨了,我在一边与咨询公司进行联系的同时,一边也寻找各种资料和自己的一些能够了解情况的朋友,我发现一个非常明显的问题,就是咨询公司在日本与我国的台湾省他们的咨询主业完全不同于国内大陆这边.他们往往是以辅助或者点提的形式而存在,企业并非一定要依靠咨询或者只有咨询才能解决企业的战略发展与经营问题.这些关于企业的重要经营发展问题,</P>
<P>在欧美那样的国家里,我从自己仅有能够得见的一些资料与案例中发现.咨询在那边同样不是企业决定生死存亡以及命运的绝对依靠.同样只是为企业做一些建设性的指导.或者是针对某方面的需要展开,其中并不是属于能够决定一个企业的未来生死.更多的案例发现,大多数几乎是我可以见到的,没有涉及到整个企业管理运做方面问题.</P>
<P>而在国内的企业咨询过程,更多的企业希望能够从咨询公司那里得到企业长期永续发展的保证,或者是得到企业能够顺利的从这样的形式提高转移到另一个状态中.</P>
<P>当然这是因为国内的企业80%左右是在自身对企业如何发展经营盲目的情况下,所以产生出这样的一种不同咨询心理和需求.</P>
<P>也就是等同于杨子你讲的这个"箍",为什么咨询公司无法给企业做一个"箍",不是不做,也不是绝对的没有能力做,而是其在展开咨询最初就没有选对定位点.咨询公司往往非常清楚自己的卖点在哪里,但是对于下手处,是绝对的雷同,如同一个师傅所带出,这无论是国内还是国外在大陆的咨询公司.</P>
<P>看不见的"箍"是什么?我们武术有一句话说:内练一口气,外练筋骨皮.无论其长的是否看似强大或者嬴弱,都能够身体健康强壮.为什么>我想其中就有你说的这个"箍",当然我未必所形容的恰当,</P>
<P>这个"箍"对于企业也好咨询公司自身也好,是指的什么呢?上千毫月亿 文化吗?企业文化是否应该是我们说的内在的那一口气呢?那么这个"箍"到底是什么?如果说是制度,我们都知道任何一家企业即便是作坊式的都有自己的不同制度存在,而且基本都在执行与运行.是企业的战略长远规划吗?大家也都明白那是一个企业如何走的一条路线,并不能起到一个紧箍的作用.到底这个"箍"是什么呢?</P>
<P>我们来从企业也好咨询公司也好,从它的组成结构来分析寻找,企业与咨询公司通常是由人来组成的一个集体或者别的什么叫法,围绕着人,企业与咨询公司都分别制订了各种各样的制度也好章程也好,CI或者VI也好,包括企业的内在精气---企业文化.这些都存在,而且都在运做的非常顺利,咨询公司在为企业做各种规划以及方案或者是完成某个针对性的项目工程,或者是围绕着这些设计做的针对性人力职员各种专业技术技能培训.都是单纯的针对着企业来做的.这其中包括咨询公司自身同样存在.而单单忽略了一个最重要的关键性问题,就是这些所有的一切对于企业来说,最终是需要企业人员的实际操作与执行.执行的好坏取决于人的职业技术\岗位责任感\职业技能\和最关键的个人自身道德素质及心里状态.而最后面的两个基本因素其最终决定于一个人的先天人性特征及后天的思维行为习惯.</P>
<P>麦肯西咨询实达,出了那样的的事故,为什么?有人说是洋人的方法不适合中国的本土,但是我能够看到的更多的文章中分析,这样事故的出现不是咨询方,而是实达执行操作出现状况引起的重大结果性事故.再说白了就是人的因素造成.如果再说白了就是麦肯西不了解或者根本没有考虑到在中国,由于历史及成长环境的因素,国民对于事物的思维习惯角度不同,企业对于员工的人性及思维从来没有真正的做过任何紧箍的调整与措施.而麦肯西是否针对了企业的人性作过相应的了解分析,然后设计出一个针对可执行的方案呢?结果是非常明显地说明这一点.方案如果单纯地从科学管理专业可操作性来说,是具有针对目标性.但是是否也针对的执行人们呢?</P>
<P>现在的中国式管理\如何管理中国人,以及针对中国人的管理层出不穷,咨询公司也细分到将人力资源与市场营销\战略规划管理分开进行.据说麦肯西的创始人也在临终前说过一句针对咨询业的作业信条就是不要负责企业的执行操作.的确,企业的实际执行与操作是一件鬼见愁的事情,对于咨询公司是比登天一般.但是,对于咨询公司来说,你针对性的设计好了这所有的一切包括协助做好各项关键培训,有没有告诉企业这所有的一切是需要企业执行人具备上述职业技术技能及其他岗位责权以后,再告诉企业这些需要什么样的人性条件及思维习惯或者是心态的人来执行呢?显然这在西方那些发达的国家是不需要的几乎,因为他们有着自己传统的宗教信仰,已经在经历了时间的思维管理控制规范,并且各个企业在这方面都非常重视并且有自己非常成熟的人性思维控制规范信仰.而我们国家呢,大家都知道,即便是一个简单基本的人性道德标准,你问到10个人,10 个人中都会有几种不同,而社会造成的人们对自身思维行为的信仰几乎是松散无章.人性的了解与分析则根本在企业之前是几乎不存在,有的只是能够看到的表面盲目服从.实际如何则没有人知道和想要知道.西游记中孙悟空的职业技术技能责任权利如何?大家都会说数第一,为什么观音菩萨最后还要给他带上一个紧箍咒呢?而在这个有型的紧箍咒表面下所深藏的含义是什么?不就是一个人的精神心里与思维习惯的一种控制依赖和平衡吗?我不知道杨子他们讨论的这个"箍"是否如此,但是一个人的性格决定一个人的行为一个人的行为决定一个人的命运,这句话是大家都认同并且知道.那么咨询公司有没有为自己的公司员工针对性的也上一个这样的紧箍呢?从我因为应聘几家咨询公司发现,这些在国内数得着的本土咨询公司几乎都使用一个年轻的女孩来负责或者处理人力资源方面的问题.当然如果从规模及经营形式成本管理方面这样做的确合理,但是有谁来为一个人的素质\人性心里特征\思维习惯进行评价分析考量呢?这些年轻的饿女孩具有对人性的洞察力,分析力吗?还是她们对人性具有足够的经验性分析判断能力呢?</P>
<P>当然这是针对咨询公司自己内部员工来说,也许那些咨深的专家咨询顾问,对此并不以为然,他们就能够评断,为什么他们能够评断?请问他们这些在市场营销或者战略规划或者项目信息系统管理或者其他什么行业内，具有权威性的人物,同样具有相关对人性心里的专业水准,或者能够非常科学地有依据地分析出什么人是属于什么样的性格及思维习惯特点么?有这样的人吗?至少在国内我所接触过的几家咨询公司的咨询专家们,我没有发现.毕竟在现在的咨询与企业内,人们虽然说重视过程,但实际从其思维习惯来说已经习惯从结果以及自身的思维习惯去判断另外一个人的结果.那么我们为什么又要拼命的去研究人性及人性的心理学又为什么要拼命的去掌握人性的弱点与优点呢?为什么又要去研究学习中国人与外国人的思维习惯有什么不同吗?</P>
<P>有那么一种规范或者摸版,完全可以去按照这样的摸版来衡量所有的不同的人,也就是说对所有不同的人都用同一种管理方式来对其人性心理进行管理.,就不用去再费心费力的去研究一个人的先天性格,后天生长环境以及其思维习惯等等.</P>
<P>我很想问一句,公司与企业在招聘的时候为什么最后一定季候都必须经过当面的面试呢?当一个人在通过了全部各项术技及职业能力的测试考核后,又一定要再面试呢?想通过面试得到一个什么样的信息呢?说明还是对其人性以及心里有所重视,那么又为什么任何一个但凡与人力资源咨询方面无关的咨询公司都没有在自己的公司里,有一个人力资源或者人性思维习惯方面的咨深顾问呢?而如果不需要,那么你的方案在针对企业的同时为什么又要针对性的对企业员工做技能的相关培训呢?你在告诉企业这样岗位需要一个什么样的人,这样的规范以后如何给企业一个这样的"紧箍咒"让企业能够按照规划进行控制管理呢?执行的确在企业,西游记中的观音菩萨并没有采取直接的实际执行管理控制孙悟空,而执行的人是唐曾,菩萨只是在把那个做好的紧箍咒交给唐曾以后告诉他如何使用紧箍咒\如何让孙悟空听话的带上,仅此而已.带上这个的原因就是为了将孙悟空的习惯性思维习惯和原始的心理及性格特征紧箍起来,并不是要将孙悟空关在什么里面,说白了菩萨做的是一种精神和思维上的统一紧箍.</P>
<P>不知道自己讲的扬扬一篇是否跑题或者说清楚了一些什么,只是这是我在通过自己没有进行完全对咨询公司实际调查了解的基础上做的不专业分析.</P>
<P>因此以上观点并不能说明对或者错,也决非要指责国内的咨询公司或者别的什么.只是自己个人的纯个人观点.</P>
<P>不过至少有一点是咨询公司的从业人士,应该承认的:</P>
<P>1,国内的咨询形式规则,条例,都是从何而来?</P>
<P>2,咨询顾问们的咨询专业思维依据标准又从何而来?</P>
<P>3,请问属于咨询行业的从业标准是哪里来的?</P>
<P>4,所说的咨询师应该具有的专业科学的思维方式,那么如何衡量是否科学的标准是哪里来?</P>
<P>5,如何确定一个人是否合适或者不合适从事一个行业的标准哪里来?</P>
<P>6,如何去对一个咨询顾问的性格特征及心态衡量?它的标准又是哪里来的?</P>
<P>这通常按照企业管理科学管理的基本常识,应该是有行业同意职业标准与咨询公司内部的人员衡量及要求标准,这样避免进入着与公司内部各因素发生冲突,那么又谁来确定一个咨询公司就是需要这样的标准衡量,而且是非常合适的呢?就是说人性及思维习惯的分析设计是由谁定出来的?如果自身尚不具备这样的人性资源掌控分析设计能力,那么针对性的那些培训和方案,在设计到设计岗位组织结构以后,在指导性的告诉企业如何掌控人力资源实施的那个紧箍咒,从何而来?你怎么告诉企业这个紧箍咒的使用方法是什么?如果没有个东西,那么你又为什么能够确定你的方案是针对企业的形式而设计?实际上我想问的是你是如何针对企业的习惯思维和企业自己的无形文化精神,行为标准来做出相应的设计.这一点应该不管是在做任何项目咨询方面都应该具有的基本条件因素吧.</P>
<P>而大师与咨询公司之间唯一区别往往就是大师将这个箍化为自己无形的所有，对于咨询公司无法通过一次次这样的合作做出应有记录性资料。并且对于咨询公司在自身都没有完成对自己员工的紧箍，又如何能够让一个具有绝对优势的大师去与你在同一个体？</P>
<P>非常罗嗦是想哪讲哪，可能已经偏离主题，不过这也是我自己的一些个人的问题感官。所以 可能前不搭后，我是想着写，没有一个连贯的思维。之后我会从新整理出来，再添加后面的一些个人的思考。</P>
[此贴子已经被作者于2004-6-21 6:55:22编辑过] 江湖的风－janechun <P>这里是小咨询公司论坛吗？怎么都是些小公司的人的感慨？那些大公司的人看这个栏目吗？</P><P>最有名的大师是谁啊？我想知道。</P> <P><b><FONT color=#000066>读janechun的文章后，深受启发。特别是文章中提到的以下这些内容，很值得深入研究：</FONT></b></P><P>1,国内的咨询形式规则,条例,都是从何而来?</P><P>2,咨询顾问们的咨询专业思维依据标准又从何而来?</P><P>3,请问属于咨询行业的从业标准是哪里来的?</P><P>4,所说的咨询师应该具有的专业科学的思维方式,那么如何衡量是否科学的标准是哪里来?</P><P>5,如何确定一个人是否合适或者不合适从事一个行业的标准哪里来?</P><P>6,如何去对一个咨询顾问的性格特征及心态衡量?它的标准又是哪里来的?</P> <DIV class=quote><B>以下是引用<I>insider</I>在2004-6-22 17:28:44的发言：</B>
<P>这里是小咨询公司论坛吗？怎么都是些小公司的人的感慨？那些大公司的人看这个栏目吗？</P>
<P>最有名的大师是谁啊？我想知道。</P></DIV>
<P>这里的都是江湖人士，呵呵。</P>
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