[原创]去多元化吧，不要理会专家（2）

chenla 发表于 2004-6-10 17:21:57

多元化业务的利润来源是什么？各业务是否必须独立生存？
 
某些人认为新业务应该跟既有的业务一样，独自产生利润，否则就不能算是值得进
入的业务领域。
听起来很有道理；其实当企业拥有两个以上的业务时，看待利润的方式就应该发生
变化，某些利润不是分别从各个业务中来的，而是从业务间的融合产生的。实施多
元化的企业至少有四种产生利润的方式：
l 方式一：通过活动共享降低运营管理成本来获取利润
几乎所有产品同质化的行业的竞争都集中在价格手段，因此成本的控制直接影响公
司利润；设想一下，如果几种产品能够共享一些职能，比方说销售渠道、设计、市
场推广、物流支持等环节，那么所有这些产品将拥有充分的价格竞争空间和利润空
间。宝洁的尿不湿和纸巾业务就是由于共享研发活动和市场营销活动而获得成本优
势；国内很多家电企业的产品线会逐渐扩张也是这个道理；不管是洗衣机、冰箱、
微波炉，还是空调，都可以共享同一个营销渠道；其实不单是营销渠道，研发部门、
物流部门的共享也同样可以实现。所以海尔、海信、科龙、格力等家电企业的产品
线很长，经营成本也通过职能部门的共享而大大降低。
甚至不同行业的产品也能够实现职能活动共享；随着PC同质化趋势的发展，IT渠道
和家电渠道也在整合，所以TCL当年的PC业务就可以借助远远家电营销渠道而迅速
发展；而神州数码的渠道优势不仅能够卖IT产品，比如东芝笔记本，也能够卖消费
类产品，比如手机。
l 方式二：通过转移竞争优势进入新市场获取利润
很多公司做多元化的基础就是认为自己具备了能够在新业务中也能发挥作用的竞争
优势。比如Philip Morris公司从烟草进入啤酒行业，就是因为香烟和啤酒两种产品作
为品牌价值比较重要的快速消费品，在营销模式上具有非常大的近似性，因此原有
团队能够的经验和能力在啤酒营销中能够充分发挥，事实也证明该公司的新业务同
样很成功。
不仅是营销环节的竞争优势能够转移，管理优势也可以转移。海尔当年通过输出海
尔管理管理模式，往往只派过去几个海尔的员工，几乎没有任何资金投入，就成功
兼并了国内几家主要的家电生产企业。
管理优势的转移必须慎之又慎，因为很多管理经验带有某个企业，以及行业的烙印，
当把这些东西带入新业务的时候，要考虑是否会发生水土不服的症状。联想当年收
购汉普，目前看来不成功的主要原因就是联想的收购思路有问题。柳传志当年说过，
联想做投资，不仅输出资金，还输出管理，问题就出现在这里；IT行业的管理经验
能否移植到咨询行业的汉普里面去呢？事实证明根本行不通。在联想既有的管理思
路下，汉普已经从咨询业的第一梯队消失了。所以那些具备比较成熟的管理经验的
企业在管理新业务时必须意识到一点，曾经在一个行业，一个具体企业证明成功的
做法，未必会在新的竞争环境，新的行业中行得通；只有去除那些行业烙印，把经
验提炼成方法，才可能在新业务中有效推广。
l 方式三：通过结构重组降低成本获取利润
对于大型公司，结构重组带来的成本降低往往比业务利润还高，因此也成为大公司
经常采取的手段。其实推动惠普与康柏合并的主要原因之一就是惠普的CEO卡莉-费
奥瑞纳意识到，惠普和康柏公司仅仅通过合并双方大量重叠的业务和管理部门这一
种举措，就能够大大降低新公司的成本，据测算，每年节约25亿美元的成本；从而
在PC产品日益同质化的趋势下采取价格竞争策略时具备足够的转圜空间。
l 方式四：通过资本运作来获利
其实多元化战略的实施未必意味着必须参与所有业务的运作；从项目投资的层面来
运作、看待多元化业务应该成为企业思考多元化的新思路。比如说掌控德隆系的唐
氏兄弟，开始也会参与每一家所投资公司的业务运作和管理；后来意识到自己的优
势并不在业务管理方面，因此专门成立德隆战略投资公司，正式以投资者的身份来
运作多元化战略。
资本运作成功的基础不是看投资者是否具备所投资企业的管理经验，而是看是否对
该企业所处行业，以及行业战略位置有清楚的掌握，从而在投资层面作出决定；因
此可以想象，柳传志亲自参与的联想投资公司如果不能改变试图输出联想管理经验
的认识，或者试图每投资一个行业就成为行业专家，会使联想的投资业务走很多弯
路，做很多不必要的工作。
 
当然也不是所有的企业都有资格和实力做多元化。你要看看是否具备下面的一些条
件：
l 是否具备足够的资金。前面的图表数据说明主导型业务模式风险最大，就是因
为占据三成销售额的某项业务就象长身体时饭量很大的少年，正是最需要资金的阶
段；如果企业没有足够的现金支持，新的多元化业务会拖垮原有业务，就像史玉柱
当年的巨人集团，尽管脑黄金赢利丰厚，但利润远远不够房地产的投入，最后双双
壮烈牺牲。相反，即便是投身非相关业务领域，如果有充足的资金，也能够有机会
发展。这个原则体现在麦肯锡等国际咨询公司用在给国内企业的咨询建议中，比方
说将业务分成种子业务、重点业务、核心业务，其背后的假设之一就是利用核心业
务的现金流来支持新业务的发展（联想目前的战略定位便是利用PC业务的利润来发
展手机等新业务）；当然离开现金流的支持，这种三层战略的设计跟史玉柱当年没
有区别。
l 新业务是否能够通过共享活动来获利。尤其是实施相关性多元化战略，能够共
享的活动很多；当然必须确定新业务的竞争领域之一是价格竞争，也就是可以在同
质化细分市场竞争，这样才能发挥成本领先优势；
l 既有竞争优势能否移植到新业务中。如果没有管理优势，就必须具备资金和资
本运作能力；
 
如果你不仅具备一个条件，而是几个优势，那么，就不要理会专家们说什么，放心
的做多元化吧，商业上只能以成败论英雄。当你的多元化成功的时候，专家们自然
会为你喝彩！
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<DIV class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt">孙树杰（<a href="http://www.jieconsulting.com/" target="_blank" >www.jieconsulting.com</A>）</DIV>
<UL>
<LI>
<DIV class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt">英国牛津大学商学院 工商管理硕士；</DIV>
<LI>
<DIV class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt">实战型管理战略和知识管理专家，10多年的市场经验；</DIV>
<LI>
<DIV class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt">所著《牛津决策》是国内咨询界唯一一本被高校选定为EMBA教材的管理专著，其学术水平获得牛津大学教授的肯定；</DIV>
<LI>
<DIV class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt">英国牛津大学商业校友会 北京分会副会长</DIV>
<LI>
<DIV class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt">北京知行健管理顾问公司创始人 首席顾问</DIV>
<LI>
<DIV class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt">中国互联网行业的拓荒者之一（94年）</DIV>
<LI>
<DIV class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt">中国咨询行业的首批参与者（95年）</DIV>
<LI>
<DIV class=MsoNormal style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt">中国第一家海外上市互联网公司的创业者之一</DIV></LI></UL> </DIV>

abxi 发表于 2004-6-11 10:07:01

[em02好谢谢楼上的,

云山雾照 发表于 2004-6-11 10:31:50

事实是，很少有企业能够同时具备上面所说的几个优势，其实专家们建议企业不要盲目多元化还是非常中肯的，试想，中国有几个企业能像通用一样把多元化做的炉火纯青？中国企业起步比较晚，发展虽然迅速，却正因为发展过于迅速而得了消化不良症，基础也没有打牢，在还没有学会走之前就想跑，一定是跑不快也跑不稳的

seaver 发表于 2004-6-30 22:45:53

呵呵，这个叫孙树杰的我知道啊，他的咨询公司就几个人，经常变着法让大家加班，还老克扣员工工资。这篇文章的观点多是陈词滥调，也多是他人观点，不读也罢。

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