越过咨询活动的焦油坑

shgliu 发表于 2004-5-12 13:36:46

原发：《知识经济e企业》：
 
<Palign=center>越过咨询活动的焦油坑
<Palign=center>文/刘双桂
<Palign=center> 
Fred Brooks在他的经典之作——《人月神话》的开篇写道，人类史前史中，没有别的场景比巨兽在焦油坑中垂死挣扎的场面更令人震撼。上帝见证着恐龙、猛犸象、剑齿虎在焦油中挣扎。它们挣扎得越猛烈，焦油纠缠得越紧，没有任何猛兽足够强壮或具有足够的技巧去挣脱束缚，到最后它们都沉到了坑底。 
 
 
陷入咨询项目的焦油坑
过去几十年的大型系统开发犹如这样一个焦油坑，各种团队，大型的和小型的，庞杂的和精干的，一个接一个淹没在焦油坑中。表面上看来，似乎没有任何一个单独的问题会导致困难，每个问题都能被解决，但是当它们相互纠缠和累积在一起时，团队的行动就会变得越来越慢。
实际上，陷入焦油坑中挣扎的不仅仅是大型系统的年轻工程师和项目经理们，国内和国外的咨询公司团队也常常陷入这样的焦油坑中。比较幸运的是咨询活动不涉及实施，他们大部分最后都能够悄悄脱身于焦油坑。然而，其结局是合作双方反目成仇，或者项目被中途取消，更多的是咨询公司与客户勉强度完蜜月。
伴随着焦油坑挣扎的是尾款回款率低；年轻的咨询师们陷入深深的沮丧和自责，强烈的羞愧甚至让他们不敢讨论和总结失败项目的经验；往往还有不明真相的媒体的取笑。目前，国内咨询公司的回款率能达到85%已经很不错了，有些仅仅在75%左右甚至很低。项目的尾款没法收回，可能是客户没有信用，更多的是客户对咨询结果的不满意。
咨询师们所经历的项目大部分都留有遗憾，但是任凭咨询师怎么挣扎，依然没法改善，只好将改进的希望带到下一个项目。回款率低和咨询师的遗憾，并不仅仅是咨询公司单方面的问题，更多的是合作双方的问题。这些问题到底什么？焦油坑中影响项目结果的缠绕物和硬块又是什么？
 
 
焦油坑中缠绕物和硬块
影响咨询项目结果的因素有两个方面：来自咨询公司的因素和来自客户的因素。具体来说，来自客户公司负面因素主要包括：
l 客户没有与咨询师很好地沟通，这个沟通不仅指技术上多交流，关键是要彼此都能够向对方输入双赢的想法。与咨询师建立信任和友谊，总能得到他们付出的额外的努力。
l 客户没有明确自己的需求，没有输入东西。如果客户有东西输入，相互激发，咨询师能够找到一种相互一起工作的感觉，创造性的快乐推动咨询师为客户努力。
l 客户的需求变换无常，提出的要求太感性，并随时间不断漂移。这会加重咨询师的工作量，并影响咨询人士的工作情绪。
l 客户内部的关键人物的意见不一致，内部没有好好的沟通，完全希望外部人员的整合和平衡。这样相当于将艰难的任务人给咨询师，完全让他们为您把握妥协和均衡的度。
在这些因素中，相互信任，相互沟通以及一起工作的良好感觉能够大幅度提高工作笑了质量，不断被咨询师们提到和强调。
 
来自咨询公司的负面因素主要有：
l 没有向客户表达清楚咨询师能够做什么，不能做什么，从而影响到工作的范围划定以及工作的重点的确定。
l 咨询人员过于追求概念创新，而不重视实际的可操作性。
l 咨询公司内部项目的思路不统一，存在沟通和合作问题。今天的咨询公司，由于员工的流动率比较高，新员工上前线比较普遍，这时候的内部分工协作也会影响到项目的质量。
l 咨询顾问们对本行业的了解和理解不够，其学习能力有待提高；顾问使用的工具或软件不一定适合企业。
 
而咨询公司管理层则认为，一系列的“硬约束”将会影响项目质量，它们包括：
l 客户的重要性，持久关系的可能性，是否是行业的领头羊，咨询项目是否有利于形成咨询公司的核心竞争力。
l 客户公司给钱的多少。
l 咨询公司投入产出比，尽量用最少的投入做最大的事情。
 
当然，还有其它的因素：客户对咨询师期望太高，纠缠于细节，缺乏战略眼光；客户高层疏于对咨询的了解，对项目的支持力度不够；客户管理水平是否成熟；项目实施过程中客户方的激励机制是否完善。
实际上，“硬约束”是咨询师没法主导的，可以视为外生变量。影响咨询师工作效率和质量最重要的因素是：双方能否相互交流和共享，相互信任与合作。
 
 
寻找尚方宝剑
今天的管理咨询活动——包括其他外包活动，本质上是采用市场的方式来运作原本应该由企业做的事，一个典型的项目小组是由咨询公司和客户公司的成员组成。在这一过程中，他们需要大量交流，包括隐性知识的共享，相互合作和创造。咨询活动是一个知识创造性活动，知识管理是活动成败的关键。同样的咨询师和同样的时间约束，咨询项目的质量却有重大差别，这关键在于是否注意从知识管理的角度管理项目。
通常情况下，知识管理学家将知识分为显性知识和隐性知识，最新的研究者进一步将隐性知识分为物化的具体的隐性知识和自我超越的知识。显性知识可以用语言文字来表达，常常表现为数据、公式、文档和公司手册等。隐性知识以企业整体经验为基础，只可意会难以言传，常常指诀窍、能力等。而自我超越的知识是一个形成隐性知识的场，即一个形成相互关联的空间或者领域。显性知识涉及“事物是什么”，隐性知识涉及“如何做事”，自我超越的知识涉及“做事的起源”。因此，显性知识是浮在海面上的冰山，隐性知识如同海面下的冰山，而自我超越的知识则是海水，它是显性知识和尚未物化的隐性知识的发祥地。
 
 
<Palign=left>图表知识的三种类型：
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在知识管理的第一阶段，焦点集中于知识创新的成果上：如何管理显性知识。第二阶段的焦点集中在知识创新上：如何进入开发知识的流程，促进显性知识和隐性知识的转化。在第三阶段，焦点已经转移到知识创新领域的起源和发祥地层面：如何进入并开发知识创新过程的起源，因此，自我超越知识占据首位。
 
越过焦油坑
跨越咨询活动的焦油坑，必须有恰当的知识管理。PPT和Word形式的报告，以及其他一些书面资料，这是咨询活动表现出来的最终结果（咨询活动显性层面），与这个层面的好坏直接相关的是客户和咨询方的能力（隐形层面），而能力要发挥作用有赖于宽松的交流和共享知识的氛围，这一切均可归结为构建彼此信任和合作的关系。
一些高级咨询人员经常提到和强调与客户一起工作的感觉：共享知识，相互激发，共同创造，能大幅度提高咨询项目的质量。“一起工作”的感觉是一个心灵磁场、创造的磁场，也是 “默契和信任的磁场”。所谓默契，是指彼此的显性知识和隐性知识的共享；所谓信任，是指合作方在自己无法控制对方的时候依然相信对方。没有默契和信任，任何一个项目都会大打折扣，也会因此留下许多遗憾。而任何控制、粗暴和不尊重对方的行为和想法，都会极大影响咨询项目结果。
然而，组织间的知识共享难度远远超过了组织内的知识共享。在公司里，同事之间的关系虽然潜藏着竞争，但同事关系不是直接的市场关系。相对于咨询项目小组来说，公司里的同事都会有一段时间的相处，人际关系是长期化而不仅仅是短期利益。因此在公司内部推行知识分享，建立信任与默契相对容易。但在一个咨询项目中，双方要达到默契和信任非常困难。这困难根源于三个方面：一、双方是一个市场关系，有市场营销的成分。所谓市场营销，在这里更多是一种包装和掩饰，令对方看不到真实的世界。二、双方是临时班子，共事的时间短，加上彼此都是陌生的，因此，双方的隐性知识难以分享；并且由于彼此都有不同的专长，专业的眼光和视角不同难免影响彼此默契。三、双方没有长期的承诺，其行为往往会相对短期化。
 
这三个问题是管理咨询的元问题，解决它就意味着：双方都告诉对方自己思考的真相而不是经过自己选择和过滤的信息；把自己的隐性知识和能力共享出来，而不是隐藏起来；建立彼此的信任和默契，共同做好项目。
就咨询方而言，首先可以通过建立咨询师和客户之间的个人关系来取得对方的信任。当您代表咨询公司的时候，彼此是一个正规的市场买卖关系。但是，咨询师可以与客户团队的成员建立纯属个人的朋友关系。要努力与项目负责人进行沟通，站在他的立场上考虑，将项目负责人变成自己的朋友。如果没有建立这种个人信任关系，项目出现问题时，客户方项目负责人往往会给咨询师施加压力并将责任推到咨询方，过则相诿，不让项目缺陷影响到自己的前途。相反，如果有这种良好信任关系，项目负责人可以协助您推进项目，甚至承担一定的风险，为咨询师的工作创造条件。
在这个过程中，咨询师表现出来的专业素养和职业素质，能够给对方传递信任的消息。所谓专业素养，表现为对咨询思想的领悟，对咨询对象迅速的学习、领悟和诊断。所谓职业素养，包含每次座谈会都应该有所准备，不要轻易在访谈时迟到等。这些专业和职业的素养建立客户对自己的信任。
在双方信任的基础上，咨询师可以带动双方的坦诚地交流想法，包括什么是咨询师能够做到的，什么是没法做的。咨询师不仅仅是迎合客户的想法，而是真实地告诉客户何为最佳的选择或者不好的选择。甚至，不遗余力地解释自己思考过程（隐性层面的共享）。
 
客户方必须放弃“甲方乙方”的想法。心态尚不成熟的客户看到项目没有达到预期，急切地恐吓对方。这种做法无异于搬起石头砸自己的脚。咨询活动是一个高智力同时质量监控很难的活动，敷衍塞责是很容易的。福特汽车公司的广告经理为了不让与自己合作的广告公司感到竞争的威胁和惶恐，甚至拒绝与奥美广告公司的总裁见面。
细心照料给自己下金蛋的鹅。咨询活动的质量，具体干活的人影响巨大。要意识到真正创造的不是咨询公司，而是咨询师。为咨询师创造良好的工作氛围，让他们更多地了解相关的资料。相互激发，与他们在一起工作，而不是由他们单方面推动客户公司。
不要在专业领域内部与咨询公司较高低。咨询活动最终需要客户对项目的思路进行把握，这样才能有效的实施。危险在于客户按照自己经验和看法进行修改。咨询师做出的判断，背后支撑的是咨询师的大量的隐性知识。客户如果觉得某些地方并不符合自己的思考，应该有礼貌地进行交流。不要直接指挥咨询师修改报告。碰到一个自以为是的客户时，咨询师按照对方的意见进行修改，远比说服对方节省成本。
坦诚相见，优化内部的沟通，清晰表达观点，要有战略眼光。当您觉得项目质量不能使自己满意时，千万不要绕圈子，要讲清楚自己的想法，直言不讳。但是，要明确讲清楚问题是什么，如果不能确定问题是什么，至少要划定一个范围：大致在什么地方还有些问题。笼统的观点和意见，会加重咨询师的负担，进而影响项目的质量。要有战略的眼光，不要纠缠于细节，这样只会占用他们用来思考核心问题的时间和精力。
 
 
体验创造之美
在咨询人士圈内，有一个流行的观念：许多公司引入第三方咨询是因为需要第三方的推动作用，更准确地说是需要一个外部的杠杆来撬动企业内部的复杂关系。通过第三方咨询说出企业想说而又不好说出口的话。
目前，组织正在转型，企业内部的关系和外部的形态也在不断的调整之中，企业比任何时候都更需要借一张嘴巴来说自己想说的话。许多企业的领导都很有经验，他们知道这些事情的真正规律，考虑到组织政治，他们自己不说。而咨询公司是一个很好的传话筒，并且又不会搅乱企业内部的利益关系。
 
然而，在咨询市场逐步规范的情况下，咨询公司的未来、咨询师的梦想恐怕不是当一个传声筒。随着社会分工日益精细化，企业许多事情都更倾向于外包给第三方，这样留下一个很大的市场，这是咨询公司的价值。许多由企业内部做的事情，更多的通过一个市场关系来运作。在这个过程中，构建客户和咨询人员默契和信任的关系、创建知识、创建价值，这应该是咨询人士的追求，这个过程也是创建价值和美的过程！真正的咨询师无不梦想自己能够构建心灵的联接，体验创造的美妙！

trd010 发表于 2004-5-12 17:40:37

自己写的？转贴？有区别的哦，呵呵

davee 发表于 2004-5-19 15:35:20

写得不错，对目前的咨询行业存在的问题有一定的认知。

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越过咨询活动的焦油坑